(供应商管理)采购开发与供应商管理W文档

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1、第一章采购与开发的关系发展第一节认识早期供应商参与早期供应商参与（EarlySupplierlnvolvementESI）从产品开发角度出发，采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。是供应商管理高级阶段的要求；是真正的伙伴供应商的必备条件；是采购与开发、工程之间的重要联系；是企业技术创新的成功要素。有竞争力的产品的技术创新，企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。要求供应商从后期的被动供应（按设计好的规格图纸提供零部件）转变为主动的早期参与（介入到本企业的产品开发过程）。产品开发与自由度/成本关系图早期供应

2、商参与的优点从本公司（米购）的角度来说从本供应商的角度来说缩短产品开发周期统计结果表明，早期供应商参与的产品开发项目总体开发时间可平均缩短3050%;竞争的优越性早期介入开发的供应商凭借其专业技术的优势，自然比其它同类供应商具有优势，能进入伙伴供应商的关系，得到顾客认可；降低开发成本一方面供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计，另一方面由于供应商的参与还可简化整体产品的设计；改进产品质量供应商参与设计可从两个角度根本改进产品质量，一是供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，使整个产品的质量性能得以改进；二是由于零部件的可靠性，避免了随后可能产生的设计更改、从而导致的

3、质量不稳定。研发的有效性早期介入客户的产品开发能使技术优势的供应商进一步提高自己开发的水平，从而保持领先或独特的地位，也使自己研发工作直接生效（因为直接供给顾客）。早期供应商参与的发展历史时期主要事项1949年Nippondenso成为丰田汽车公司的第一层电子兀件供应商。丰田的电子工程师直接加入Nippondenso公司，将二战前的“黑箱作业”方式用于丰田汽车的零件设计，开启了供应商早期参与的先河。随后的近20年中丰田公司发展了“精细生产”(LeanPrduction)，其中就包括大量的早期供应商参与的做法，这些做法逐渐地也为其它的汽车厂商如本田等所效尤。八十年代初，日本汽车业开始在美国设厂生

4、产，施乐(Xerox)集团开始导人早期供应商参与，成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业。在八十年代末美国汽车二巨头之一克莱斯勒开始导入本国模式，实施早期供应商参与,这是美国汽车厂首次开展早期供应商参与。进入九十年代供应商早期参与便在美国、欧洲等地的各行各业蓬勃发展、成熟起来。早期供应商参与的条件面临激烈的竞争如汽车、消费电子、商务电子、办公设备等；技术进步的加速产品开发周期日益缩短，要满足顾客的需求、占领市场份额，没有早期供应商参与几乎是不可能的；定的价格的敏感性没有供应商的贡献与参与，要想在一定的成本下达到有合理利润的价格很不容易，而利用供应商的专业技术，这一冋题往往迎刃而解；技术复杂

5、的增加由技术进步，新产品运用多种工艺技术与复杂技术、组合技术程度日益强化，使得产品开发与专业供应商之间的依赖性加强；产品的扩散随着经济的全球化发展，市场对产品的系列、品种要求愈来愈多，使得产品的扩散力度加强，相应地提高了对产品性能、规格的要求，从而提供了早期供应商参与的机会；内部产能的限制许多企业由于内部产能所限，需要依靠供应商协作配套，以至需要供应商参与设计；致力于核心业务当企业需要集中主要的人力、物力和财力在核心业务上时，其它的业务则需要外界包括供应商的协作配合。这类企业往往将产品的生产由零部件设计、组装转向关键件的设计及产品组装；优秀可靠的供应商开发能力强、顾客导向好、诚信可靠的供应商会

6、在客观上创造自己参与顾客产品设计的良机。早期供应商参与的影响因素环境压力竞争竞争带来的压力有多种形式，包括新产品导入市场的速度、产品的技术创新性等，其目的是要使企业占据技术高点，同时降低产品价格；时间时间疋金钱、时间疋效益，时间的争取就疋速度，冃匕在取早的时间、取大可能地让供应商参与到自己的产品开发中来就能最大限度缩短产品开发周期。汽车行业在二十世纪八十年代产品开发周期为5年，九十年代由于供应商的早期参与开发，开发周期缩短为3.5年。技术技术的发展及技术的复杂性无论是在企业自身，还是在供应商方面，都会影响到早期供应商参与的层次和深度；供应商的供应商的技术能力、管理能力、沟通合作能力等均直接能力

7、。影响其参与顾客产品开发。社会与行主要表现在国家文化传统、行业特点以及国家法制与经济体系等方业规范面。合作意识强、集体主义精神强的民族自然有助于企业将供应商纳入自己的事业链参与产品开发。企业的机企业内采购、开发等部门的密切配合是早期供应商参与合作成功的基构设置础。早期供应商参与的层次第层提供信息。通常只是根据本公司的要求提供、共享必要的信息、资料如其设备、产能等，供本企业参考。统计结果表明，在发达第设计反馈针对企业的产品设计供应商会提出有关成国家有60%左占ArALT二二二本、质量、规格或生产工艺方面的改进意见右的供应商在层与建议。早期参与中停第零部件开发企业提出零部件的大概要求，供应商据此深

8、留在第一层或-三入参与或独自承担相关零部门的开发设计。第二层，只有层40%的供应商第部件或组件供应商针对本企业产品中较重要的零件、部处于第二至第四整体开发件或分总成等承担开发设计的全部责任。五层。在较咼层层次的供应商第系统开发在此层次中供应商必须根据企业整体产品的又大部是技术五要求就其重要的系统部件（往往技术复杂且由水平领先、国层多种零部件组成）完全承担开发职责。这类供际合作能力强应商往往拥有其本身产品开发的专业技巧或的专业生产制专利，允许其顾客独家享有并用于产品开发，造企业。而且供应商会对顾客产品涉及自己设计的问题负责。第二节早期供应商参与的管理早期供应商参与的过程早期供应商参与工作作为采购

9、工作的一部分，同时又是产品开发的一部分,大体可概括成如下步骤与过程:1确定产品开发的方针与程序，明确开发目标与任务，包括采购部门的责任；2根据产品开发计划，对本公司及供应商的技术、工艺能力等进行初步评估，由米购部门参与提出产品中自制件、米购件、自己开发及供应商开发的方案；3按照采购开发、制造的方案，开展供应商能力考评、选择供应商。这可以是供应商总体考评、选择的一部分，也可视需要专门组织；4会同开发设计等人员与供应商开会，就早期供应商参与的时间、程度、所要达到的目标、各自的职责等进行了磋商并取得一致、签好协议。参与产品开发的供应商原则上应该是伙伴型或优先型的合作关系；5定期开会检查工作进度、调整

10、相应的行动，对供应商在早期参与产品开发过程中的表现进行考评考核并定期总结；6按产品开发的阶段要求定期评估进程，及时调整工作目标并制定相应的应急计划；7对供应商开发设计结束工作进行总结评估，按协议要求接受有关的设计文件及样品等。早期供应商参与的管理要点早期供应商参与是一项高水平的管理工作，要有效地控制整个过程，必须注意以下要点:1企业要有充足的准备，包括要有明确的产品及制造战略，要有清晰的技术开发（或核心技术）目标，要有强有力的专业人员（包括采购人员与工程技术开发人员）及有效的组织机构，要有必备的技术开发手段和设施；2要有可靠的供应商体系，包括具有专业技术的伙伴型供应商或潜在的伙伴型供应商;3企

11、业的最高层领导要认识到早期供应商参与的重要性，了解早期供应商参与的主要做法，对早期供应商参与工作大力支持；4企业不能光依赖供应商,要与供应商相互依赖。企业与供应商之间要充分信任、共担风险；5选择的供应商必须从伙伴型的关系着手，最起码也应是优先型的关系。而且在考虑供应商的评价因素时，首先必须考虑其技术专长、制造能力，然后结合质量控制、企划供应、成本、沟通、责任感、合作精神等综合选择；6必须专门订立早期供应商参与的协议。早期供应商参与管理实例某消费电子产品公司在供应商管理过程中，将早期供应商参与作为本公司发展业务、占领市场的重要手段，明确制定了“早期供应商参与指导纲要”、“早期供应商参与职责划分”

12、等文件用于指导、规范早期供应商参与的工作，具体见下表：某公司早期供应商参与指导纲要早期供应商参与工作有两大“杀手”，其一是将业务奖给报价低的供应商，而不是对早期参与产品开发作出突出贡献的供应商；其二是过快地将业务转向价格低但技术水平也低的供应商。为鼓励、推动早期供应商参与，特制定本纲要。首先，我们不同的部门之间要达成一致，要统一认可早期参与产品开发的供应商及其贡献；我们要让供应商通过业务补回他们投入的早期参与开发成本，否则我们就必须对其努力直接进行补偿（尽管我们不鼓励这样做）;要充分认识到有竞争力的价格仍旧迫切。然而，这并不是说要夸大早期供应商参与的贡献；我们要对供应商在降低成本、改进质量等方

13、面给予足够的奖励，当然不一定是钱字当头；在考虑给供应商的业务安排时要有诸多考虑，比如：+长期合作奖一一结合合同中的成本与价格条款适度考虑每年有一个降低幅度；+首年业务奖一一100%的业务在第一年给予早期参与的供应商；+业务分配一一若找到更低价格但末早期参与的供应商可协议分配一定业务。此项工作需采购经理及相关部门的支持与贡献。总之，我们必须将零部件的采购推向上游化一一尤其是在合适的情况下实施早期供应商参与。某公司早期供应商参与职员划分本公司责任配合供应商，明确与供应商、分供应商的工作关系；结合技术、开发，考虑各自责任、早期供应商参与的“上游”特点制定合同;提供有关装配信息、零件功能、应用、关键设

14、计参数及环境等的书面文件；提供保密协议；提供质量、成本及交货要求；就模型、批生产及生产树料等关键开发计划日期进行沟通。供应商的责任对选定的技术及设计就质量、成本、交货进行风险评估并提供报告；提供生产制造建议输入；提供材料选择建议；在质量、成本及交货方面，协同工程分析、设计开发；按顾客提供的情况提出详细的材料、工模具及开发成本分析。第二章采购合同第一节采购合同的基本要求合同、合约、协议等作为正式契约，应该条款具体、内容详细完整(1)名称(Title)如生产用原材料采购合同、品质协议书、设备采购合同、知识产权协议、模具设计与加工合同等；总则(GeneralPrincipal)交待签约的时间、地点、

15、签约人姓名或单位名称、签约原因或目的等；商品条款(Commodity)商品的名称、代号、规格说明、商品的原产地等；质量条款(Quality)确定质量的方法、标准、质量要求等；(5)数量条款(Quantity)确定买卖商品的数量、单位、交付数量的地点与时间、交付数量超出或不足等；(6)价格与付款价格结构、价格币制、价格计算单位、价格风险、价格(Price&Payment)税赋、付款条件、付款方式、付款日期、延期付款与拒付等规定；包装(Packing)内包装方法、包装容量、填塞物、外包装种类、包装尺寸与重量、包装标识与唛头；(8)运输与交货发货要求、交货方式、发运单据与文件、交货时间与地(Ship

16、ment&Delivery)点、运输工具、转运要求等；(9)保险(1nsurmce)投保人、险别、保险金额与货币、理赔地点等；(10)检验(Inspection)检验项目、检验标准、检验机构、检验方法、检验费用、检验报告、检验不合格品处理等；(11)工业产权与专利(IndustrialPropertyRight&Patent):工业产权、专利范畴、时间、费用、违犯工业产权与专利责任的规定；(12)保密(Confidential)保密项目、范畴、措施与保密规定；(13)培训(Training)培训的项目、日期、地点、人数、批次、费用及考核标准；(14)保证与索赔(Guarantee&Claim)

17、:履约保证、银行保函、保值办法、索赔原则、期限、通知、证明文件、索赔与退货、付款与索赔等；(15)不可抗力(ForceMajeure)不可抗力事件的原因、发生不可抗力事件的时间、地点、证明文件、通知、责任、处理办法与善后事项；(16)违约与取消合同Breach&CancellationofContract违约原因、毁约条件的规定、违约、毁约的赔偿及债务、债权的责任等；(17)纷争与仲裁(Disputes&Arbitration)纷争解决原则与办法、仲裁范畴、仲裁地点、仲裁机构、仲裁人的选定、仲裁费用等；(18)适用法律(ApplicableLaws)明确适用的法律、以适用法律为解决纷争的准则；

18、(19)其它条款(Miscellaneous)其它需说明的内容如进出口许可证条款、特殊关税条款、合同修改、合同附件、合同的生效条款等；(20)结尾(Witness)法人代表签字、盖章、签字人的职称、职务、签字时间、合冋份数及分发方式、合冋文字等第二节国际贸易术语在采购合同谈判、签订过程中，常常会用到诸如FOB、CIF之类的合约缩略语，作为一个采购人员应该具备基本的国际贸易知识、了解国际贸易术语的含义及用法。国际贸易术语（Inootemls）的英文全称是InternationalCommerceTenms，由国际商会制订并于1936年首次发布，是与商品的发货、运输及风险相联系的重要的、举世公认的

19、标准合同条件，直接使用这些术语可统一国际间买卖双方的认识、简化合约条款、避免误解分歧。国际贸易术语主要包括以下项：缩写全称含义EXWExWork意为（生产厂家）工厂交货（价）FCAFreeCarrier意为离厂（价）FASFreeAlongsideShip码头（船头）交货（价）FOBFreeOnBoard离岸（价）CPTCarriagePaidTo目的地（不含保险）交货（价）CIPCarriageandlnsurancePaidto目的地（含保险）交货（价）C&FCostandFreight到岸（不含保险）交货（价）CIFCost，Insuranee，Freight到岸（含保险）（价）DAFD

20、eliveredAtFrontier关前交货DESDeliveredExShip到岸船上交货（价）DEQDeliveredExQuay到岸码头交货（价）DDUDeliveredDutyUnpaid送货上门（不含进口关税）（价）DDPDeliveredDutyPaid送货上门（已付进口关税）（价）以上各运输与保险术语可根据不同的运输方式划分成四种类型：即出发（离开）类、主要运费末付类、主要运费已付类以及到达类运输方式术语代表的条款类型出发类主要运费末付类主要运费已付类到达类（海）船运KXWPOBCIFDESFASC&FDEQCPTDAF其它运辅KXWFCACIPDDUDDP第三节采购合同实例采购

21、合同注意事项对生产用原材料与零部件应尽可能采取统一的合同格式和条款，便于供应商统一管理；合同起草讨论过程应由采购、质量、财务、法律等相关人员共同参与，由具有法定资格的代表签署；对于生产用原材料与零部件采购合同，单价及交货数量尽可能采用“开口”方式，只确定定价的原则与方法、交货数量的计算原则与方法，具体的价格等用报价单协议等合同附件进行约束，为定期评审价格及日常交货付款提供方便；确定价格与付款时，要联系币种、汇率，根据付款方式、交货方式、税负责任、发票等综合考虑，要尽量选择本国货币付款。采购合同实例一原材料零部件采购合同合同号兹由买方公司和卖方公司于年月日签订合同，各方同意买卖有关商品并遵守各项

22、条件如下：1商品商品代码说明备注.原产地原产地：生产厂商：质量3.1卖方应按买方认可的产品供货。未经买方事先书面同意，不得对产品本身或生产场地有任何改变。.2卖方应严格按照经买方认可的，体现于相应的图纸、菲林、样本、CAD软件及品质协议等当中的质量和技术规格要求生产或供应货品。如有任何改变，买方负责知会卖方更新有关图纸或菲林等，卖方严格跟进相关的变化。3.3卖方应不断改进其品质，愿意配合买方不断提高各自的品质体系，达到品质目标。3.4买方提出的任何质量投诉，卖方应立即采取更正行动予以改进并在24小时内反馈给买方。3.5卖方应主动、积极地参加买方发起的质量改进活动，如质量免检等，以利于共同进步。

23、3.6卖方应保证所有生产或供应的货品均符合有关环保法规要求。.订单安排.1买方向卖方发出订单（P0）采购货品，卖方应严格按其时间和数量交货。实际购销的货品数量由买卖双方定期依据实际收货数量核对确定。4.2卖方对采购商提供的订单应在24工作小时内予以确认，并通过传真或电子邮件反馈给买方。.3卖方不断改进其企划表现，确保100%的供应可靠性，缩短供应时间，提高供货或订单变化的灵活性，愿意配合买方一道通过引入计算机系统等不断提高其企划系统。4.4卖方应主动、积极地参加买方发起的有关企划改进活动，如JIT（即时供应）等，以利于共同进步。2 价格及付款.1买卖双方均应不断改进，通过提高质量与效率等来降低

24、成本及价格，并让利给用户。双方确认努力保持这种降低成本的趋势，每年至少检讨一次价格。2买卖双方同意在第5.4款和8.2款所明确的交货与付款条件下遵循以下价格:代码说明单价币种数量范围总计以上单价含税。3任何价格变化须经双方同意，确定生效日期，有关的订单或销售通知（如有的话），应与最新的双方同意的价格一致。4付款条件：在收到卖方开具的正本发票后天内用电汇或信汇的方式付款。此条件等同于天结算。支持与合作.1买卖双方确认依照采购商的采购方针，通过共同努力，向合作伙伴的方向发展目前的型关系。4 .2卖方确认配合买方通过执行由买方发起的供应商考核、供应商质量体系审核及供应商改进会议等不断保持进步，达到有

25、关质量、企划及价格等目标。6.3买方将每季度评估一次供应商的表现，更新其认可供应商名册及供应商关系（商业型、优先型、合作伙伴型），如卖方表现不符合要求，买方将会反馈结卖方督促其改进。.4为发展新业务，买方鼓励合作伙伴型供应商早期介入买方的产品开发过程，卖方不得因此合作而收取费用。5如买方提供了有关的设备、工具、测试仪器、模具等给卖方，卖方应妥善保管，正确使用及维护，如有任何严重损坏应在24小时内用传真或电子邮件正式知会买方，并经买方同意立即采取正确措施予以修复。.包装1所有货品应按标准或买方认可的包装规格，用强度足够的卡通箍、塑料袋或桶、瓶等容器包装，适应长途海运、邮寄、空运或汽车运输以及气候

26、变化的要求，防潮、防震。5 .2包装说明：代码说明每件数量包装方法.3交运货品时应同时随货提供一份完整的装箱单或发货票，标明订单号、品代码、数量及货品说明等。5. 4货品说明、代码及数量应清楚地标注在每件外包装及必须的内包装外面。6. 发运及交货8.1所有货品发运应严格符合买方发出的订单中明确的要求。3 .2交货条款：8.3卖方必须在装船远完毕后24小时内，以电报或传真向买方通知货物名称、数量、毛重、船名航班号及起运日期、预计到达时间等。5. 4对于工厂交货的情况，买方应通过定单提前知会卖方提货时间等，卖方报要求做好发货准备。6 .5对于买方提供的需循环使用的包装、运输材料、工具或设备等，卖方

27、应予妥善保管，正确使用与维修。7 .保险4 .2在FOB或C&F条件下，货品装运后由买方投保。9 .2在CIF条件下，由卖方出资按110%发票金额投保。5 .检验.1卖方应随货或提前将有关的岀货检验报告或证明提供买方备查。10.2买方按上面所述各方同意的质量、技术规格、订货及包装要求等进行收货并做来货检验。8 .3若来料不符合要求并确定退货，退货需按要求由卖方拉走或买方退岀，本地货品一周内、国外货品一个月内退定。10.4符来料不符合要求，使用紧急而被确定挑选，则卖方应立即组织挑选或由买方赶接组织挑选，因此发生的费用由卖方承担。6 .索赔.1除应由保险公司或船运公司承担的赔偿外，对任何涉及质量、

28、技术规格或数量等方面不符合经双方同意的有关条款要求的情况，买方有权索赔予与补偿。因此而发生的费用如检验、退货运输、补货费用、保险、仓储、装卸等应由卖方负担。10 .2一旦不符合的情况发生，买方将书面通知卖方，卖方有责任立即采取改进行动，防止问题再次发生。.不可抗力12.1若卖方因不可抗力，包括罢工、火灾、水灾、政府行动或禁令、或其它任何不可合理控制的理由，不能按商定要求按时供货，卖方应在事先两天内知会买方，并在事发14天内邮寄由当地政府签发的事发证明给买方。.2即使不可抗力事件发生，卖方仍有责任采取一切可能措施恢复供货。若卖方在事发后两周内仍不能履行合同责任。买方有权按合同弃权处理。7 违约或

29、取消会员11 .1若卖方未能履行合同所定的任何重要条款，如无合理解释，买方有权终止合同或拒收货品。.2若买方要取消或终止合同或订单，而其理由超岀卖方所能接受的范围，卖方有权要求予与赔偿因此而发生的损失。12 .份争解决.1本合同双方当事人在履行合同时发生的一切争议均应通过友好协商解决，如不能解决，双方当事人可选择仲裁或法院诉讼方式解决。14.2双方选择仲裁时，应另行达成仲裁协议，并确定仲裁机构。8 .3如果选择诉讼，应按中国法律的规定确定受理案件的诉讼法院。.其他15.1未经允许，任何一方不得将对方的商业秘密或其他情报以口头、书面、出示或其他任何方式借用、转让或泄漏给第三方。对于OEM及分包产

30、品，如有必要，双方可另立知识产权协议。本合同中英文一式两份，由双方在原件上签字，各执一份。授权签字：（买方）（卖方）日期：日期：第三章采购的职能与机构的重组与完善采购的基本使命是以尽可能便宜的价格取得完全符合企业需要（包括质量、交货等）的产品。为了完成这一使命，对采购活动所采取的措施称为采购管理。本章从采购的基本任务和职责出发，划分了采购的工作范围。提出了采购机构的设置原则及方法。第一节采购工作概述采购机构的设计原则1.要同企业的性质和规模相适应采购机构的设置同企业的性质、产品、规模等有直接的关系，比如化工企业的原材料通常需要一些专业人员采购，而且往往直接向最高层领导汇报；规模较小的公司可能只

31、设置一个简单的供应部门负责原材料及设备的采购，而大型企业集团或跨国公司则常设有集团采购部或中央采购处及其分支机构。2.要同企业的米购机构设置的第二个原则是。比如说企业产品质量不好，而目标及采购方影响产品质量的主要因素是原材料，而改进供应商原材料质量针、目标及米的责任完全在采购部门。那么采购部门就应配备相应的品质工购的职权范围程师，或者赋予采购部门以相应的职能使其能协调指挥相关部相适应门的人员参与供应商质量改进。3.是要同企业如果一个企业导入了MRP系统的管理水平相(MaterialRequirementP1anning，而适应ManufacturingResourcePlaning通常称作MR

32、Pn)，那么采购的需求计划、订单开具、收货跟单均可通过计算机按MRP系统的要求进行操作控制，其采购机构的设置显然有别于手工作坊式的企业。4.将“因人设重点着眼于“因事设人”，同时考虑主要人员的实际水平等因事”与“因事素适当进行平衡，以利于充分调动有关人员的积极性，最大限设人”的原则度地发挥现有的资源效益，取得最好的采购绩效。结合起来影响采购机构设置的主要因素影响采购机构设置的因素采购的上级主管最高管理层生产/制造部门企划部门财务部门采购的价值及比重高低技术水平（复杂性）高低企划水平高低战略影响高低管理层对采购的认识主要取决于以下因素:管理层自身的知识及认识水平；企业产品成本中原材料所占的比重。

33、米购的原材料占产品成本的比重越高，采购的重要性就会显得越强；公司的财务状况及采购对公司的贡献一一原材料采购给公司财务指标贡献的可能性越大，其重要性就越突出；公司对原材料供应市场的依赖程度通常供应市场(SupplyMarket)越集中越容易引起管理层的注意。就工业企业的内部结构来说，通常影响米购机构设置的因素有米购的价值大小及比重、企业的技术复杂性或技术水平、企业的企划水平以及对公司战略的影响程度等。采购职能的层次划分战略层次是指那些影响到公司或企业长远发展及市场定位的有关采购决策，这些决策一般跨度为3到5年，决策最终来自于企业的最高管理层，对应着采购经理及战略采购的职责，制订、发布采购方针政策

34、、管理运作程序与指南以及工作年务描述，为采购部门提供相应的权力；对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进；主要投资决策如厂房、设备、信息技术等；主要零部件自制或外协决策；供应市场定位及供应体系定位；供应商关系定位；供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等；集团公司内部供应商的内部价位决策等。指在战略采购的前提指导对供应商进行审核、选择及认可；战下，采购中涉及到产品、工确定同供应商合作的协议，订立米购合同或年术艺、质量及具体供应商选择度改进目标协议等；层等相关的决策。它对公司中制定供应商改进计划或采购改进项目；次期运作和发展产生影响（影制定实施供应商考评、考核、

35、奖励措施；响跨度一般为1到3年），要求实施供应体系优化公司内部相关的职能单位(SupplierBaseOptimization)；或部门如工程、开发、生产实施同供应商共同开发产品或工艺等合作项制造、企划、品质及采购之间密切配合、相互合作。目。对应着米购过程中的后按采购供应合冋与协议及生产计划、物料需求计划的运期采购，主要是执行开需要开具订单、签单落单；作单下单、跟进交货、付跟进供应商的交货及周转包装材料的使用；层款及相关的事宜，主要衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格次包括：材料的退货等；跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改进等；跟进发票及借款等事宜。采购职能同相关职能单位

36、之间的关系管理层次职责层次管理层次最高管理层企划等部门采购部门经理采购员采购助理/物料员战略层战术层运作层第二节采购人员素质与专业化采购既然不仅仅是拿钱买东西，而是一门专业，那么采购员便不是任何人都能随便胜任的。采购人员必须、也应该具备一定的素质和能力，要通过专业化的工作和培训达到符合与企业和市场要求相适应的水平。采购人员培训包括个人素质与技巧、相关专业知识以及采购专业知识等方面，其中谈判技巧是采购人员需要通过培训和实践而掌握的一项基本技能。采购人员的管理与发展作为公司或企业人事管理与发展的一个重要组成部分，是保障采购能力形成与培养、采购队伍建设与发展的基本内容。采购人员的素质知识要求能力要求

37、1 采购管理2 .技术3 经济/财务4 法律5 .语言6 .信息系统1.分析技巧2.逻辑思维3.决策能力4.成就感、事业心与恒心5.个人魅力6.灵活性7.合作精神与人员管理8.沟通与交流技巧9商业头脑与忠诚10.战略思维11.市场意识12.供应商关系处理13.技术头脑14.工业意识基本要求专业要求高水平要求(1)分析技巧能从不同的零散能从不同的事理解分析问题指运用逻信息中发现基本联件中看出共性，能系时能创造性地运用辑思维系统地系，能将有关的问题统地将复杂工作分新方法与新概念，能对有关信息进行定性和定量的分析、对相关事件加以概括归纳、找出其中的内在联系。具体分解成详细内容、能从事态的发展趋势中估

38、计到可能发生的情况，分析问题时能看到有用的细节；解成可操作、可控制的具体任务，能利用工具或模型来概括一个过程或描述一系列事件，对新事物能很快接受并理解，能看到事件当中不明显的内在联系；分析出影响到经营业绩的主要问题，不盲从别人对问题的看法并能提出自己的见解，能准确评价公司或企业的复杂情况、公正裁决经营中的相关问题。(2)逻辑思维指从不同的事件或零散的信息中找出其相互关系及整体趋势，并概括成模型或结构，用于描述事件的基本性质或典型特征。能将不同信息联系起来、按经验或常识分析问题，能通过经验比较看到不同事件的差异及共性，看到其趋势；根据自己的经验与学识能看到别人注意不到的问题或情况，并将看似无关的

39、信息联系起来分析整个事态，能分析出不同事态发展的趋势以及其间的相互关系，能将看到的问题、情况简要概括地表达出来，能在复杂情况下看出关键问题；能将内外部不同情况所隐含的内容同公司的整体情况联系起来分析事件的基本性质，对复杂情况或问题能用公式或模型加以概括说明，对特定事件能用不同的假设或分析来解释。基本要求专业要求高水平要求(3)决策能力；能正确理解决能判断是否需鼓励公司或企指能适时地对定的含义、评价决定要其它人参与决策，业不同层次的人员有关情况做出的正确与否，并按既在决策前会考虑是共同参与相关的决可信的决定，并定思路执行决议；否有风险并征求必策，决策同当前与将能将决定贯彻要的建议，决策后能来公司

40、的目标一致，落实下去。跟进并确保决策实决策前能充分听取施，决策同公司或企专家意见，战略决策业的目标一致；能统筹全局、着眼未来。(4)成就感与恒能有效地利用会优先安排时能算计企业的心时间，按要求高质量间与精力完成紧要风险、衡量事情的得指能按时地完成本职工作，自任务，高标准、信心失、不断追求的企业按量完成计划我要求严于目标要百倍地追求短期目家作风，能合理安排与任务，能表现求，未完成任务时会标，持之以恒地高标工作的轻重缓急以出高质量的工加倍努力；准要求自己，并不断不断提高水平，能全作方法并用绩改进自己及属下的面理解企业目标同效指标来衡量效率与效果；企业功能的内在联工作成就。系。(4)个人魅力：清楚地

41、表达自能有自己主见具有专家的自指在个人已的观点而不人云并独立工作，不盲从信，能处理任何复杂生活及工作压亦云，能计划安排自他人，敢于接受挑问题，具有战略思力下能维护自身形象、理智地与他人共事，能认识自己的短处、适应新环境已的工作，目标改变时会适时调整计划；战；想，能准确地把握机遇，敢于有把握地冒险。灵活性能意识并接受能不断调整、不能帮助别人适指能以积改变，能认识到“失断改进，能迅速、有应变化并能改变他极的态度很快败是成功之母”，在效地对事情变化作人，能从其它单位学地调整自己以事情的变化过程中出反应，能主动出击到东西并纳入自己适应新的形势。态度积极；并争取事态变化的的战略。最好效果，能从战略高度适

42、应变化；(7)合作精神认识到自己是能鼓励团队成发动或建立起指能以积集体的一分子，理解员勇于负责、团结合团队精神与合作意极的态度与别团队中他人的需要、作、发挥集体精神和识，以保证跨部门、人共事并将自互帮互助、团结合贡献，能妥善处理集跨职能的工作顺利己溶为整体或作；体中的矛盾与分歧，进行，能赋丁集体或团队的一部分，能在团队起到代表团队以相应的责、创造出一种团与带头作用，能注重权、禾1，表彰他们的结友好的气氛集体利益和目标，将工作成绩。与环境。其放在首位并带领大家共同努力、完成工作；基本要求专业要求高水平要求(8)人员管理能帮助鼓励其能以身作责起敢于让属下承指创造一他成不断进步，能指到模范带头作用，

43、能担自己的责任并帮种好学上进的导他们熟悉业务，能认识集体与个人的助他们发展，能发起环境、不断提高与他们一道热情工长处并加以引导，能制定员工职业发展人员素质，使大作，共同分享他人与建设性地帮助他人规划，提出与企业发家能满腔热情自己的成就，能平息发扬优点、克服缺展相关的采购人力地投入工作、不同事间的纠纷与矛点，能向大家说明工资源需求，组织对员畏艰难、不断改盾；作的思路与方向，使工的培训，建立并维进。大家工作愉快，能鼓护员工的土气，能主励大家在各自的职动检查管理层的工权范围内勇于决策；作作风，创造形成健康有益的公司文化。(9)沟通交流技知道说什么、给能花适当的时按需要组织对巧：谁说、何时说，能遵间与

44、相关的人员与员工的沟通技巧培运用语言守保密规则，能筒明部门进行必要的交训，在本单位建立良等方法让别人扼要地书写报告，能流沟通并对别人和好的沟通机制，建立准确地理解自广泛利用各种沟通自己的交流进行检良好的自己与周围己的思路、并有途径进行交流，能坚讨，制定相应的汇报的沟通渠道，建立本效地影响别人，持原则；交流渠道与方法，米单位对内对外的交其不同层次的取双向交流的方式流策略，将交流与沟要求区别如下：让属下清楚自己的要求，创造生动活泼的会议或交谈气氛；通纳入本单位的整体战略予以实施。(10)事业头脑：能经济地使用能抓住本职范能意识到事业对工作与各种资源，确保有关围内影响事业的重发展趋势、内外顾客事业有

45、投入感、规定的贯彻执行，能点，引导供应商及本的需求、市场的定进取心，有强烈激励下属为本单位部人员与内部顾客向、市场与产品的定的“顾客至树立良好形象，能不遵循战略方向，能把位，能运用自己的知上”的理念。失时机地提升下属，握事业发展的机遇；识来影响决策，使决能清楚地知道本单策符合预定的目标，位工作范围内的事带头分析事业的环业需求；境并制定事业发展的战略方向。(11)战略思维：能将日常工作能不断地探求能提出长远目能放开思串起来看到将来的更好的方法去满足标、方针与战略以及路，将事业置于趋势，能在本职范围内外顾客的需要，针实现长期目标的方不断变化的环内制疋一系行动计对公司或部门的长法，需要时能适时地境中

46、，考虑将来划去完成长远的目远目标能制定相应重新设计架构，以便的需求及目前标并确保短期目标的行动计划，能制定更好地实现远期目的现状，制定长满足长远目标的需出本部门的战略规标。远目标(时间跨要；划并组织实施，保证度为35年)和本部门的方针战略策略。同公司的目标一致；基本要求专业要求高水平要求(12)市场意识：经常引进新的坚持不懈地发能设计必要的指能了解供应商，通过供应商掘新的供应市场并工具去获取市场信供应市场的特访冋或交流等方式预测供应市场的发息并训练相关的人点，以供应市场系统地收集供应市展，能应用市场调研员熟悉掌握信息工为基础制订米场的情况并同其他技巧，利用相关的信具，以市场知识为基购方针战略，

47、使人分享供应市场信息资源分析供应市础制定米购方针与得相应的经营息；场的特点寻找捕捉策略，并在公司范围决策能充分考商机，能适时地将市内按市场要求组织虑供应商的能场信息用到采购上采购工作。力与知识。并在产品或工艺开发过程屮充分利用供应市场的技术；(13)供应商关了解供应商的主动改进供应在战略意义上系处理：情况，正确使用供应商,使供应商以为本系统、主动地管理好按采购目商竞争机制，跟进供公司配套为荣，发展供应体系，保证员工标建立相应的应商的实际表现；供应商的合作关系；能建设性地处理好供应商关系，改同供应商的关系，影进供应商的表响供应商定向投资现，开发利用供开发，发展中长期的应商的能力。供应商伙伴关系，

48、制造“双赢”局面。(14)技术头脑：喜欢技术冋题能将技术问题处理经营问题指从技术并能通过专业人员同成本、周期与质量时会从技术层次出角度不断更新了解技术知识的要联系起来，了解产品发，能准确地评价不知识，预见未来点，能通过一定的途的生命周期及其技同的采购人员所需事业的需要，对径与新技术保扌寸接术要求，在技术冋题要的不同技术要求，新产品开发提触，需要技术支持时上能广开思路，考虑保证员工的技术知供技术建议或知道如何获取；技术问题时全面细识不断更新。意见。致，即使不是技术专家也能评价技术问题的是非；(15)工业意识：基本掌握所购能详细分析所能充分了解供指能将采原材料或零部件的购原材料或零部件应商及自己的

49、制造购方针与战略工艺及制作，了解供的价格构成，了解挖能力，恰当地作出自定位在内外部应商的生产潜力和掘降低成本的潜力制一外协决定，影响工业环境下，能相关的技术能力，了所在，促使供应商不供应商为自己投资理解工业生产解供应商的基本成断缩短生产时间、改以发展长期的合作的组织与运作本构成；进供应周期、提高供伙伴关系，保证相关方式及特点应的灵活性进而实员工具有相应的工施“即时供应”；业知识。第三节采购人员的培训采购专业主要课程课程目的主要内容(1)供应商管理中初级采购人员、与采购工作相关的物料计划员、供应商品质工程师等；通过学习了解供应商管理的基本概念、流程、工具，学会供应商审核、考评及绩效指标衡量的基本

50、方法等；供应商管理过程、供应市场调研与分析、供应商考察与审核、供应商认可、合同与协议、供应商绩效考核与供应商改进等；(2)电子元器件的采购电子元器件专业采购人员及相关工程师；通过培训了解电子元器件的基本分类、市场分布、谈判与米购技巧等；电子元器件的分类(半导体、被动元件、联接件与印刷电路板等)与性能要求，电子元件与机械一电子件的关系与区别，电子件的市场与品牌，如何收集、组织、分析市场信息，询价与谈判，供应风险性分析，全球市场等；(3)米购与环境所有采购人员及相关工程师；通过学习了解环境的基本要求、环境管理体系、环境要求与米购和供应商的关系以及环保设计基本知识等；环境管理体系(IS014001)

51、、相关环保法规与标准、环保设计介绍、环境管理体系与采购和供应商的关系、供应商审核中的环保要求、材料再生与周转、有毒有害成分与元素在产品生产过程中的使用限制等等；(4)个人时间与效率管理所有采购及相关人员；通过学习使自己能更好地安排利用时间，了解改进工作效率、提高个人劳动生产力的方法；时间、效率、劳动生产力的基本概率，制定计划、设定目标、通过时间管理与控制达成目标，通过优先安排与控制的方法提咼效率，如何设定优先工作、如何处理中途打扰与意外、如何安排使用日历、如何处理文件、如何改善沟通、如何加快阅读，授权与效率、个人效率与组织效率的关系等等；(5)个人领导学前期米购员、战略米购员、高级米购员、采购

52、经理等；通过学习使个人认识领导与个人特质的关系、领导的态度与习惯，了解激励、设立目标与计划、时间管理、沟通对领导的影响等，从而发掘提升自己固有的领导天赋，成为有效的领导者；个人天赋与领导，自我形象改进、个人潜能开发与自我激励方法，影响领导的制约因素(心理、家庭、社会与失败等)，个人态度与习惯对领导的影响，激励的力量，目标设立与领导，有效领导的特征(思考、设定计划与目标、领导欲望、自信心、决心)，时间管理，沟通改进，决策、组织的领导；(6)企划管理通过学习了解物料计划、物企业长、中、短期计划活动与相互关系，所有采购人员流控制、仓库管理、NRP、销售预测、生产计划、生产任务安排、MRPU的基本概念

53、及相互物料计划、生产活动控制与采购计划控关系，掌握整体供应链或企制,物流管理(材料采购与运输、收货、划链与采购的关系。发料、在制品、成品的周转运输等卜仓存管理(原材料、在制品、成品存放与管理、材料周转、废品处理等卜物料需求计划系统、制造资源计划系统等；不同层次的采购人员培训需求结构工作经验个人素质与技巧相关专业知识采购专业知识5年以上相关工作经验集团采购总监事业部采购总经理变化管理国际关系学宏观经济学战略管理国际采购管理采购战略管理战略成本管理5年以上相关工作经验采购经理资深战略采购员高层领导学公共关系学时间与效率管理人事管理市场与营销法律经济学采购管理成本分析与管理国际采购与运输2到5年相关

54、工作经验战略采购员高级采购员前期采购员项目管理指导技巧沟通技巧领导方法财务管理市场学质量管理供应链管理专业采购模块谈判技巧供应商管理即时供应JIT)2年左右相关工作经验团队工作财务基础采购基础后期采购员表达技巧语言央语等）国际贸易基础助理采购员基础谈判计算机及信息管理供应商管理基础第四章采购绩效与评估第一节采购衡量绩效与指标作用是有效控制采购过程，使采购工作依计划、有目标地进行的基础；使工作透明化，有利于采购与其它部门、层次之间的联系与沟通；能展示采购工作的成绩；能量化采购工作，便于采购管理。采购效率指标指与采购能力相关的衡量采购人员、行政机制、方针目标、程序规章等的指标，采购效果是指与米购结

55、果相关的如米购成本、原材料质量、交货等相关指标。采购绩效衡量的主要范围米购绩效指标的设定包括内一是要选择合适的衡量指标，容二是绩效指标的目标值要考虑充分，三是确定绩效指标要符合有关原则。指标的对于采购体系尚不健全的单位，刚开始可选择批次质量合格率、准选择时交货来控制考核供应商的供应表现，而平均降价幅度则可用于考核米购部门的米购成本业绩。随着供应商管理程序的逐步健全、采购管理制度的日益完善、采购人员的专业化水平及供应商认识管理水平的不断提咼，米购绩效指标也就可相应的系统化、整体化及不断深化。确定前提一是内外部顾客的需求，尤其是要满足下游顾客如生产部门、品质管理等的需要，原则上供应商的平均质量、交

56、货等综合表现应高于本公司内部的质量及生产计划要求，只有这样供应商才不致于拉本公司内部生产与质量的后腿，这也是“上游控制”原则的体现；一是所选择的目标及绩效指标要同本公司的大目标保持一致；二是具体设定目标时既要实事求是、客观可行，又要具有挑战性，要以过去的表现作参考，更重要的是要与同行的佼佼者进行比较。是否得当SMART符合明确(Specific)可测量(Measurable)即尽量量化、可接受(Acceptable)即能让自己、顾客相关的人员认同、现实可行(Realistic)有时间性要求(TimeIndication)。米购绩效指标(1)参考性年采购总额、各采购人员年采购额及年人均采购额、各供应价格商年采购额与成供应商年平均米购额、各米购物品年度米购基价(也称预算价本指或标准价)及年平均采购基价标控制性平均付款周期、采购降价、本地化比率等质量指标来料质量包括批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等；质量体系有通过IS09000的供应商比例、实行来料质量免检的物料比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进（围绕本公司的产品或服务）的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。企划指标订单与交货包括各供应