KPI提炼设计实战操作培训讲义191页

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1、KPIKPI提炼设计提炼设计实战训练实战训练您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩；问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价对事件的评价；工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价；配对排序法配对排序法两个两个比较；两个两个比较；强行排序法；强行排序法；360度评估法度评估法；工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到；KPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核；述职报告考核法；述职报告考核法；指标体系设计的三个难点考核什么方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长

2、期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受认识的问题；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；目标与指标什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢？发财呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢？企业呢？目标与指标的

3、关系 目标=指标族+时间+程度什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；指标的类型练习 如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个公司战略发展部的业绩?如何评估一个公司的客户满意度？如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？指标的类型 财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标

4、；定量化指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；存在两种类型的目标 宏观目标；具体目标；目标与任务 某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较比较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体

5、的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期工作周期开始时开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期工作周期过程中过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结工作周期结束时束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工

6、作 绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。层进行分解、设计和选择。重点突出原则；重点突出原则；员工担负的工

7、作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要

8、界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指真学习先进的管理经验，结合

9、公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。标与工作目标贴近实际，切实可行。绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则；充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。划制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；激励原

10、则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而

11、薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。共性。综合平衡原则；综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。责任会计考核与价值树职位说明书找指标与责任会计考核 我们公

12、司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；价值树法价值树法创造价值规则 途途 径径 降低不创造价值的现金支出降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平提高

13、现金的盈利水平 结结 论论v创造价值=改善经营 转换财务政策v改善经营改善经营 ：提高利润率和周提高利润率和周转率转率v转换财务政策：转换财务政策：资本结构和资本结构和资金成本资金成本 投资报酬率投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素对应要素 资产周转率资产周转率 销售利润率销售利润率 财务杠杆倍数财务杠杆倍数杜帮财务模型投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根

14、例什么是价值树？价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内

15、在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。什么是价值树？价值树价值树 操作的步骤操作的步骤 第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的

16、“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02 鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。头脑风暴法运用的规则 良好的

17、氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺大鱼刺之间没有因果、支持关系。工作方法 用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生活习惯 治好病治好病定时吃药定时吃

18、药早睡晚上不要吃晚上不要吃饱饱饭后散步饭后散步进行户外运进行户外运动动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生活习惯 治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二XN化工的KPI成为成为华东华东地区地区农药农药的龙的龙头企头企业业利润增长利润增长营销网络营销网络产能提高产能提高新品研发新品研发信用管

19、理信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况案例讨论 A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑

20、战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更

21、改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？找到KPI的几种思路关键结果领域法KRA 要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了了，就说明目标达到了 电信企业的关键结果顾客顾客财务财务创新与管创新与管理理市场市场规模规模世界一世界一流的通流的通信企业信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度

22、创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成年，由最初的一家店，逐渐成长为由长为由40家店的中型内衣连锁公司，这家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入家店全部为直营店。进入2004年，公年，公司步入快速成长期，以每月司步入快速成

23、长期，以每月23家的速度开新店。公司制订了在未来的家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，年内，开开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随

24、着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不

25、能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社

26、会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩不断刷新的销售业绩准确高效提供各类准确高效提供各类信息信息连锁店复制连锁店复制源源不断源源不断的人力资的人力资源供给源供给质优价廉，适销对质优价廉，适销对路与准确及时的配路与准确及时的配

27、送送高速的高速的成长与成长与积积累累,08年成为年成为千店连千店连锁锁新店开张新店开张数量数量营运体系营运体系建设建设配货周配货周期期培训计培训计划达成划达成率率关键职关键职位空缺位空缺率率信息化系信息化系统实施计统实施计划达成率划达成率利润利润销售额销售额库存周库存周转率转率使用信息化系使用信息化系统的店在全部统的店在全部店中所占有的店中所占有的比例比例绩效管绩效管理有效理有效实施实施滞（畅）销款滞（畅）销款占总销售额的占总销售额的比例比例新开店的新开店的盈利状况盈利状况策略 怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要

28、做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。工作板块法 我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。SP化工练习 SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头 公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。公司之所以

29、成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。SP化工练习公司以往是总公司分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百

30、万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立KPI体系！鱼骨图在部门中的运用 某公司采购部的鱼骨图

31、;某公司质量管理部门的鱼骨图;平衡计分卡“山娃”族的循环放羊赚钱放羊赚钱娶媳妇！娶媳妇！娶来媳妇娶来媳妇好生娃！好生娃！娃哎，长大娃哎，长大了要会放羊了要会放羊啊！啊！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！平衡计分卡模型战略战略目标目标 新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环 BSC的本质，绩效发展循环系BSC的实质 BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月

32、2 2月月七月财务成果的来源F2F4F5C3C4C7I2I3I6I7L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切刀，观察剖面切刀，观察剖面绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长学习 发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指

33、标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预算的差异率20%财务报表客客 户户内部客户满意度10%满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间10%部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进

34、行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期 BSC与战略战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度什么是战略地图 战略目标、发展路径、方式；地图路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标

35、；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量案例 M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到0

36、4年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。案例 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在说在30岁以上的人群中家喻户晓，

37、但是由于近年的投入岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，

38、冗员较多，而且很多员工另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。通过绩效管理加强激励。平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”BSC是按照什么计划来建立 BSC基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？战略地图(1)引进人才引进人才提高收入提高收入加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流

39、程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获战略地图(2)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获战略地图(3)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得

40、政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获战略地图(4)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关内引外联内引外联科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本费降低成本费用用优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获提高顾客满提高顾客满意度意度提高认知美提高认知美誉度誉

41、度扩展知名度扩展知名度外部看法外部看法123如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？战略战略财务角度财务角度为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？顾客角度顾客角度为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度123使命使命为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？受托人角度受托人角度为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客？顾客角度顾客角度资

42、料来源：R.kaplan，&D.Norton，2004，“Strategy Maps”，P8，Kaplan同意引用战略地图：价值创造的简化模型案例分析昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。以上。造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容

43、不多；产造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；产品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。部。传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也已经

44、成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低1000元，可原料成本却降低了元，可原料成本却降低了2000元，并且竹子元，并且竹子3年长成后就可年年年长成后就可年年砍年年生，木材砍过后却要砍年年生，木材砍过后却要5年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到

45、市场上售卖。竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。只有停

46、工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。个月。竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团也就不会有税收，所以许多当

47、地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林退耕还林”政策变为政策变为“退耕还竹退耕还竹”，把国家，把国家“退耕还林退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进补贴款与植竹基地建设联系进来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收

48、购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。务内容。面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，

49、这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？各个厂长来促进企业的发展？竹纸集团下属企业的战略地图财务角度财务角度竹原料供应竹原料供应内部过程内部过程学习与创新学习与创新员工技能与创造性技能培训竹收购活动组织政府关系降低成本基地建设技术能力内部流程质量控制案例中的几个循环 降低成本内部过程学习与创新 降低成本降低竹原料成本内部过程学习与创新 降低成本降低竹原料成本QWP 100100 90 90 80 80*100 100 即：超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数超额奖励系数 目标制定的方法：联合基数确定法目标制定的方法：联合基数确定法代理人权数W超额奖

50、励系数PWP少报惩罚系数Q(PQWP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50.41.450.80.61.481.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.9

51、1.721.81目标制定的方法：联合基数确定法目标制定的方法：联合基数确定法 自报数的五种情况（1）行业经理自报数S（2）大客户部要求数D（3）行业经理承担的收入指标数C （自报数打八折）（4）年终行业经理预计完成的收入能力A（5）超指标奖励（4）-（3）*10%（6）年初与年终数的差额（7）少报罚款=（5）*9%(8)净奖励=超额奖励+少报罚款目标制定的方法：联合基数确定法目标制定的方法：联合基数确定法 1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。2、在这种机制中，如果创造的收

52、入越多，则当事人所得奖励越多-这一条是激励机制的最基本原则；3.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。任务指标任务指标自报自报指标指标目标制定的方法目标制定的方法：联合基数确定法联合基数确定法目标的设定讨论目标的设定讨论 小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长10，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙

53、丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。指标的计分方式常用的KPI计分方法 比率法；非此即彼法；说明法；层差法；比率法 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20层差法 将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提

54、出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A 10分 20日以内；B 5分，2025日之内；C25日以上 0分；非此即彼法 结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成 10分；没有100%完成，0分；说明法 采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该指

55、标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效20分有效10分无效 0分最简单的指标给分方法 比率法 A/B*100%插值法 按中间插入比例对应的数值 层差法 分为A、B、C、D几个类别，每个类别赋予不同的权重 非此即彼法 结果只有几个可能性，不存在中间状态 说明法 采用定性的说法说明指标abm10060 xamab100 x10060amab100(10060)x不同评分方法解释只要工作做了，无论怎样都给予一定的保低分，然后再根据要求，达到了某条件就加分，某方面做得不好就减分对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果

56、达到的程度和过程进行的情况给予打分，可按上述打分方法进行。一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考考防止的工作。评分方法评分方法评分方法说明评分方法说明分段、分要素的权重评分，如对易出错点评分依据由零分向上加分增分按绩效分数标尺离散给分由最高分向下扣分给基本分再加减分结果与过程分开评分无结果时看过程，有结果则依结果将各判分点的分放大增或扣，如某点位权重为3，出错扣4分，对了给5分（总分10分）分数规模小变单项给分放大对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分注意：指标计分的时候，有的是单独有权重，有些是在总分中增加或者扣除

57、，有些是单独扣除或者增加。指标的组合方式 指标的组合方式编编号号指标名称指标名称权重权重Wi（%）达成情况达成情况评价分类及得分（标准）评价分类及得分（标准）Si加权得加权得分分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1 2 3 4 5 6 员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=WiSi 评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85-评价分类 直接领导直接领导签名签名/日期日期 相关领导相关领导签名签名/日期日期 隔级领隔级领导导签名签名/日期日期 员工签名员工签名/日期日期 指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越

58、轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水指标与指标组合 叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*C-D 主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）考核的周期问题考核的周期问题 频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？考核的周期问题 短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；反思只有关键业绩指标就可以了吗？只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价财务经理应该如何评价？什么是

59、主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；个人成长与主基二元法第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。发展性工作25%20%35%20%读书考研学习其他维持性工作60%5%15%20%日常工作写报表写总结其他工作个人成长40%60%发展性工作维持性工作维持性工作区域维持性工作区域发展性工作区域发展性工作区域发展性工作区域发展性工作区域

60、个人发展个人发展个人发展个人发展现状现状维持维持物业公司管家部关键结果领域与KPI市场拓展市场拓展营业营业额额新接项新接项目利润目利润率率拓展计划拓展计划达标情况达标情况顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意度度销售增长销售增长利润率利润率新接管新接管家服务家服务项目项目体系建设体系建设管家服务管家服务体系建设体系建设情况情况费用营业费用营业额中所占额中所占有的比例有的比例管家服务管家服务使用比例使用比例重大投重大投诉次数诉次数管家服管家服务知名务知名度度有效解决有效解决与业主矛与业主矛盾纠纷的盾纠纷的情况情况客户关系客户关系管家部基础绩效指标工作要求指标 工作事实 加减分的事实说明例出：时间、地点

61、 红区 黄区 绿区 服务体系建设没有建立服务体系；服务体系不健全；服务体系不符合公司运营；服务体系运营效果较好；服务体系运营效果好，能够带来显著的经济效益；制度制定制度体系不全面；制度内容不充实；制度不具有可操作性；制度体系较为全面，但完善的余地较大；制度体系完善、清晰，能够全方位的规范公司及员工的行为；制度实施执行力度小，执行流于形式；不能公正执行；制度能较好执行，基本达到制定制度的目标；项目参与因自身因素，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等部门协调、联系会议；能够积极参与能提出合理化建议且被采纳；业主资料收集未能收集业主资料；资料不全面；资料不准确；业主资料未能有效、妥善管理；了解每

62、一位业主的基本情况；对每一位业主的基本情况非常了解；资源协调公司资源未能有效利用，导致资源浪费；资源得到合理、充分使用；KPI与薪酬与薪酬KPI与薪酬挂钩中注意的问题 陈纳德的绩效奖金；韦尔其的奖金分配；DELL的奖金分配；顾问公司的绩效奖金；渔夫的故事与微软薪酬的案例；绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题；绩效薪酬的特点 目的是激励工作绩效的提高，包含奖励与惩罚两层含义；根据工作成果的大小给付；变化幅度可以比较大，不受限制，刚性小；支付时间可以根据需要安排；与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点；绩效工资的模式绩效绩效工资工资绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资岗位工资岗位工资岗

63、位工资岗位工资绩效影响工作绩效影响工作报酬变化的范围报酬变化的范围基本绩效报酬基本绩效报酬绩效上限工作报酬绩效上限工作报酬 绩效下限工作报酬绩效下限工作报酬绩效工资绩效工资1绩效工资绩效工资2零薪酬线零薪酬线（最低生活保障线）（最低生活保障线）（虚线表示可能上不封顶）（虚线表示可能上不封顶）岗位岗位工资工资绩效工资绩效工资3绩效工资模式绩效工资模式 绩效工资有不同的模式，对于激励的作用是不同的！比较项目比较项目绩效工资绩效工资1绩效工资绩效工资2绩效工资在整个工资结构绩效工资在整个工资结构中所处位置中所处位置不包含在岗位工资中，作为特别的不包含在岗位工资中，作为特别的奖励奖励包含在岗位工资中，

64、作为整个岗位包含在岗位工资中，作为整个岗位工资的一部分工资的一部分绩效工资作为绩效工资作为额外的奖励额外的奖励份内工作做好了才能拿到份内工作做好了才能拿到体现的含义体现的含义岗位工作仅做一般要求，主要是为岗位工作仅做一般要求，主要是为了获得突出的业绩了获得突出的业绩岗位工作是完全的要求，做好就得岗位工作是完全的要求，做好就得到完全的工资到完全的工资典型方式举例典型方式举例销售人员的奖金销售人员的奖金突出和例外的奖励突出和例外的奖励管理型、参谋型职位的工资管理型、参谋型职位的工资某种形式的年薪制某种形式的年薪制体现的人力资源政策体现的人力资源政策获得任职者短期的独特能力获得任职者短期的独特能力获

65、得任职者长期稳定的贡献获得任职者长期稳定的贡献职责完善要求的重点职责完善要求的重点职责要求的内容不出错误即可职责要求的内容不出错误即可职责要求的内容都必须做好职责要求的内容都必须做好工作任务的不确定性工作任务的不确定性高，必须把握工作时机高，必须把握工作时机可控制，需要扎实全面的工作可控制，需要扎实全面的工作对工作人员的要求对工作人员的要求基本要求，不注重资历基本要求，不注重资历注重资历和能力等级注重资历和能力等级对综合能力的要求对综合能力的要求一般一般高高个性化独特能力要求个性化独特能力要求有强烈的开拓、创新要求，自我控有强烈的开拓、创新要求，自我控制和管理能力强制和管理能力强在现有规则和条

66、件下，发挥个人能在现有规则和条件下，发挥个人能力力报酬给付的时间特性报酬给付的时间特性即时发放，短周期即时发放，短周期阶段性发放，长周期阶段性发放，长周期应用环境应用环境短期激烈竞争的氛围中短期激烈竞争的氛围中稳定发展的环境下稳定发展的环境下绩效工资绩效工资3为为“绩效工资绩效工资1”和和“绩效工资绩效工资2”的结合形式，工作未达到绩效要求，可能扣基本工资，但若的结合形式，工作未达到绩效要求，可能扣基本工资，但若绩效优秀，则获得奖励。绩效优秀，则获得奖励。绩效工资的决定方式影响方式影响方式操作条件操作条件计算方法计算方法发放周期发放周期根据绩效成绩根据绩效成绩直接计算工资直接计算工资绩效成绩能够量化绩效成绩能够量化l l 计件、计时、佣金、计件、计时、佣金、目标绩效工资，可上不目标绩效工资，可上不封顶封顶l l 与岗位工资（岗位与岗位工资（岗位固定系数）挂钩固定系数）挂钩按月、按工作按月、按工作项目结算和发项目结算和发放放绩效排名，绩绩效排名，绩效工资与其对效工资与其对应应所有员工进行公开公所有员工进行公开公正的量化考核，按考正的量化考核，按考核成绩进行排名和分核成绩进行排名和分档次档