金矿读后感_金矿读书心得五篇

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1、金矿读后感_金矿读书心得五篇金矿:精益管理利润挖掘（白金版）内容简介：“听过精益”与“理解精益”是两个不同 的门槛，“现场执行精益”又是另一个更高的台阶。金矿描述一家濒临破产的企业如何 转亏为盈。下面是小编整理的几篇读后感，供大家参阅金矿 2主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化 到成功运营。所谓“事在人为”，成也在人，败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个 企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理 让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。培养一个精益的管理者不容易，书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先 要能识人，

2、并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横 向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通，并检查改善的绩效，按 照 PDCA（ 计划 -执 行 - 检查- 处 理 ） 的科学方法学习 与检讨 ， 务求持 续改善。作者的很多观 点 非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。首先作 为常诚公司大家庭质保部的一名质管员，起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告，跟领 导们汇报汇报工作，但读完金矿II后，我认为作为一名质保部的人员，我们一定要去 现场， 现场才能反映产品的根本问题所在， 现场才能让我最现实的去感受产品。正如当顾 客对产品质

3、量进行抱怨时，我们首先要做的就是对失效件进行分析，到现场进行模拟的情 景再现，有时候我们无法找到头绪，很多情况下要请教现场的操作工，因为他们每天都在 和产品打交道，是对产品最了解的人，最有发言权的人。书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时， 发现有很多灰尘混入在油漆之中导 致成品的质量瑕疵， 纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因，而其实只要管理人 员认真与工人进行沟通，任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。 只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题，才能一次涂装合格。只有这样， 才能满足客户， 创造更高的利润。文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较

4、 重要的运动红箱子运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子，从前 工厂的人把红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用， 发挥出它的作用。而这次，管理团队每 天对红箱子内的不良品进行检查。当检查红箱子， 进行仔细清点的时候， 发现的首要问题 就是产线的工人过于谨慎，将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。这与我们公司的现 状是一样的， 产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被 当作不良品扔掉了， 红箱子会议展开之后，第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第 二次判定，从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配，但合格品二次判定造成了一定 的工时上面的浪费，最好的方法就

5、是对产线员工做好上岗培训，并且在主机厂更新要求的 时候能够及时的通知产线员工，避免不必要的浪费。书中提出展开红箱子运动的初期，当对红箱子内的不良品进行讨论时，沃德的管理团 队只是围绕着红箱子，却背对着工人，这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。的确，我 们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，因为工人每天 与这些零部件打交道，出了什么毛病他们比我们知道的更多。丰田方法的特点在于，他们 坚信，客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔里，或在销售 陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。并且通过提倡改善，激发每个人解决 问题的能量，每天都如此。当人

6、们开始对解决自身的问题感兴趣时，他们也就会按照标准 工作了，因为他们明白标准是最好的工作方式。运动员遵守严格的训练标准，是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才 真正参与进来。这也是TPS（丰田生产方式）的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的 问题解决会带来每一天的创新，而进一步地， 创新又会为客户创造更多价值，而这一切都 会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣。最后，希望公司在吴总带领 下不断创新挑战，最终达到精益生产。金矿 2一书以主角佛顿工厂厂长沃德为避免工厂被关，而不断改善工厂的故事。 此书利用小说体裁，用主人公的亲身经历给大家提供了很多精益方面的知识和经验。其

7、一 直也在告诉读者“TPS”是一个活的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才 能真正理解它，因为它不断地发展演化。从整体上来说，整本书时刻都在提醒着以客户为中心，到现场去，不断改善这几个关 键点。并且必须认为 TPS 是一个长期的项目，持久的项目，是一种理念。 这一点也加深了 我对项目本身的理解。当初，进TPOS项目组是因为看了金矿2,受里面的一个句话所影 响（精益的理念的是在保证产品质量的基础上降低成本提高利润）， 这种新鲜的思维使我对 这种思想产生了兴趣，今天再次读了这本书， 让我对精益又有了新的认识。精益不仅仅是 一个项目或是一个改善而已，它是一种理念，一种全员自我约束，自我激

8、进的理念。而项 目不仅是将某个子项目或具体的事情给解决，而是要通过解决这些事情， 带动全体员工的 积极性和他们的自主意识，将精益的思想贯穿至全长全公司。并且， 书中强调的到现场去 其实也是问题改善的一个关键点，在我的理解，到现场去不只是去车间一线，各主要是总 结出了一个理念，要解决某样问题，就一定要脚踏实地的去问题发生地去研究观察找原因 不能凭空瞎找，解决问题要解决到实处。同时，要想把精益做好，客户本位的思想也是必然关键的，在生产时要做到时时刻刻 的去客户考虑，才能发现生产中的各个问题点，才能渐渐去解决它。才能把我们经常忽视 的问题给暴露出来。 进一步结合自己最近的诊断报告的工作，从金矿也得到

9、了一些感悟。 数据要保持真实可靠，要来源于实际。精益项目就是要实在的去解决问题。改善必须要亲 力亲为，去现场去观察，去听取一线工人的意见，去和生产班长多交流，从实际结合对自 己诊断的判断。相信自己的数据，也要相信现实中班长的经验。要两者结合的去看待问题在接下来的工作中，自己更要有沃德那种学习能力，自我改善能力，不断弥补自我思维的缺陷，将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养。)金矿这本书，真的是一本好书。它讲的一个快破产的企业，如何通过一系列的精 益管理转亏为盈的故事。我读这本书的时候，就像看一场电影一样，把整个故事映入我的 脑海，让人容易理解，印象深刻。书中很具体的描述了主人翁是如何操作改善

10、的，还有大量的数据、公式和图表分析。 读完后好像自己也亲身参与了这场改革。什么是精益管理?精益管理源于精益生产。说白 了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空 间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提 高利润。回顾我们公司，中烟摩迪一直都推行5S和合理化建议持续的改善不也是为了减 少浪费，提高利润吗?和书中所说的真的是不谋而合。 这里所说的浪费，不但指的是耗材 的浪费，而且还含概了：生产有缺陷的产品或提供不满意的服务的浪费;多余的库存的浪费; 过度加工的浪费;多余搬运的浪费;等候的浪费;多余的运动的浪费;提供顾客并不需

11、要的服务 和产品的过程浪费。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。而这本书就是教 我们如何操作管理，来消除这些浪费现象的。例如， 书中第3 章说到生产“节拍时间”，是 指在一定时间长度内， 总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是：对生产的 调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要 改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力 相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩， 导致大量中间产品积压，引 起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置 劳动力等工等现象，

12、造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不 能满足生产需要， 这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产 周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。第4 章的“标准化操作”和我们公司做 ISO 标准一样目的， 对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化 使生产出品质均匀、符合规格的产品，减少生产波动，提高产品合格率。 还有第7 章所说 的“看板系统”和我们公司的KPI看板、待维修项目看板和其它信息展示板是同一道理。就 是目视化管理，一目了然，大家都能够看得见以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将 管理者的要求和意图让大家看得见，借以推

13、动自主管理或叫自主控制。 现场的作业人员可 以通过目 视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流。提 高工作效率，减少遗漏出错。最后第10 章是“持续改善”， 书中讲到丰田公司如何通过改 善，来达到零缺陷。我公司不是也正向着这个方向迈进吗?现在中烟摩迪个个员工都是改 善高手，善于发现问题，也善于解决问题。每个月的 合理化建议和一点课数量都据高不下 证明了大家的改善热情异常高涨。还有我们的5S,基本能达到90分的5S标准了。加强 现场管理，持续改善是核心。 现场管理是制造型企业的基础，正所为眼睛盯市场，工夫下 在现场。只有现场管理好了，企业才有基本竞争力， “基本竞争力”

14、+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。所以中烟摩迪正走在正确的道路上，向着我们的目标前进、前进、前进.金矿讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原 因陷入财务困境， 濒临破产。危难之际，企业请来一位经验丰富的精益专家。专家来到现 场， 发现了问题，并建议企业尽快建立精益生产运作系统。通过消除浪费、持续改善，企 业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高， 库存很快转变为流动资金，企业转危为 安作者弗雷迪伯乐和迈克伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了“用小说形 式阐述管理思想”，充分展示了“贴近客户、善待员工、

15、低成本、零缺陷”的精益制造文化。在金矿第2 章，伯乐父子就曾对“生产浪费”展开过对话。父亲说：“浪费可分为7 种类型：过量生产，也就是说， 还没有需求，你们就开始生产;不必要的等待， 这是由于工 作程序没有效率;不必要的搬运， 这意味着工作流程不够直接，不够顺畅;不必要的操作， 有些工作可以合并;不必要的库存;不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任 何价值，例如找零件、找工具、找文件等;质量缺陷， 这会导致返工和更多的浪费。”想要 有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值 得购买，因此，父亲建议“应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费”。正如我

16、们在小说后半部分看到， 针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对 策。例如， 为了控制成本、杜绝浪费， 该企业推行了准时生产体制管理手段。这意味着生 产要以客户为导向、以需求为王。“只有使无效劳动（浪费）为 0，而使工作的比例接近 100%，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员控制好，以 使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”“精益管理”坚持认为库存是生产不经济的 “万恶之源”，由于有了不必要的库存， 积压了企业资金，增加了资金成本;更主要是因为有 了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对“零返修率” 的追求。因此，企业只要把提高效

17、率与降低成本结合起来，才有意义。为此，必须朝着以 最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力;关于效率，必须从每一个操作人员 以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果什么是精益管理?精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小 资源投入，包括人力、 设备、 资金、材料、 时间和空间， 创造出尽可能多的价值， 为顾客 提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。例如， 书中第3 章说到生产 “节拍时间”，是指在一定时间长度内， 总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用 就是：对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的

18、比较分析 可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期 时，生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩， 导致大量中间 产品积压，引起库存成本上升、 场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会 导致设备闲置， 劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问 题。因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。具体到企业来说，首先对企业的员工。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静 止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利

19、润可言，企业将不会是企业。员工 的精神风貌，投入工作的状态直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军 作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。如何提升员工凝聚力，要 从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是 只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：1. 以公平利益吸引人企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食 足而知荣辱。”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铁归来 兮”，企业有如何能留住人才?薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和 员工业绩决定的报酬

20、绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许 多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现 关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应以业绩论英雄，按贡献定 报酬，以竞争促效益。2. 给员工搭建一个展示自己的舞台企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处 尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。3. 给普通员工成长的机会现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并 不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久?况且，培养一个同岗 位的新人所需的费用是老员

21、工所需费用的十倍之多。普通员工的工作态度、劳动技能、价 值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放 任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也 能创造出与优秀员工一样的业绩。4. 对技术的思索管理，有人说是对人，有人说是对事;有人说是技术，也有人说是艺术;有人说是通过 理事而管人，非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都 不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是 否就无迹可寻了呢?不是!我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入 我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。管理应根据环境不同，而采取 不同的策略。管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方 法， 这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争 力，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激 烈的市场竞争中谋求生存和发展。金矿相关文章：