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1、医院成本管理工作的探讨 一、实施成本管理的意义成本管理的目标是经过将医疗活动中所发生的多种花费进行分类、归集和分析、分配，计算出医院总成本和各部门单位成本这么一个过程，来全方面、真实、正确地反应医院成本信息，强化全体职员的参加意识和成本意识，提升医院经济效益，增强医院在医疗市场的关键竞争力，也是医院加强财务管理提升效益的一个主要手段。二、现在医院成本管理的现实状况1.核实基础相对微弱，重视程度不够。现在医院的关键工作基础以发展医疗技术为关键，财务管理工作发展相对较缓慢；医院的成本核实观念相对落后，没有一套详实健全的理论基础可参考，造成医院上下对成本理念意识淡薄，对身边的浪费现象会视而不见，职员
2、没有主动参加到增收节支的管理活动中来。2.约束机制和奖惩制度不到位，成本控制不力。现在的医院成本管理制度还不完善，实施中缺乏政策支持或部门的配合，成本管理的细节往往局限于字面，或流于形式，在详细操作中没有真正落到实处。日常消耗中浪费现象较严重，支出的合理性控制不够。三、提升成本管理成效的关键点医院成本管理是一个系统工程，需经过制度的建立来规范各项开支，经过成本核实等数据的分析和反馈来强化全院的成本意识，从而达成管理的要求。笔者认为要实现成本管理的目标需尤其注意以下关键点：1.建立费用支出的管理制度。医院应根据国家相关部门政策法规，在基础制度的基础上制订适合本院的成本费用支出管理制度。日常开支严
3、格遵守成本费用开支范围和标准，实现每一笔成本费用的合理控制。2.严格授权审批制度。必需明确授权范围，依据经济业务的主要程度、金额大小确定相关授权同意层次，超出范围则无权处理；同时需明确被授权人员处理经济业务应负担的责任，要求每一类经济业务的处理程序，方便按程序办理，避免越权操作。使医院的每一笔业务支出合理、规范。3.加强日常支出的管理力度，严格控制各项费用。要确保每一笔开支表现成本效益标准和业务实际需要标准，实现收支的配比性，达成成本费用控制的目标，必需先从预算开始建立有计划性的控制方法。经过预算编制和实施的控制，使医院业务支出含有计划性，并在计划范围内活动，确保各项支出有序、可控。尤其是占支
4、出比重较大的医疗耗材，做到应收尽收的同时，必需实施预算控制，超预算时结合业务量形成追加审批制度；对于不可收费的各类耗材必需实施定额管理，采取和科室奖金挂钩的方法，降低非医疗行为的支出。对于维修等人工性支出应区分自然损耗还是人为损耗，建立健全责任赔偿制度并严格实施。4.核实方法必需科学合理。医院各项费用产生后，归集和分配时，必需逐一细化分析，利用以按劳分配为主体、多个分配方法并存的分配制度，调整和规范医院、科室、职员个人间的分配关系。将直接费用归口核实，间接费用必需在各科室间合理分摊，本着相关性、成本效益关系及主要性等标准，根据分项逐层分步结转的方法，先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医
5、疗技术类和医疗辅助类科室分摊，分摊参数可采取人员百分比、内部服务量、工作量等。再将医疗辅助类科室成本向临床服务类、医疗技术类科室分摊，最终将医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊，分摊参数可采取工作量、业务收入、占用资产、面积等，分摊后形成门诊、住院临床服务类科室成本。5.完善组织机构，立即修订核实考评措施。医院成本管理是日常支出管理和事后核实结果相结合来完成整个体系的，需做到事前预计、事中控制、事后分析。完成整个过程需方方面面的相互配合和主动参加；医院应成立以院长为中心的考评领导小组，经过财务部门定时出具的成本分析和效益分析汇报，立即了解成本管理实施情况，掌握成本升降原由和变动规律，修订完善
6、成本核实方案，并落实考评奖惩制度；让医院成本核实工作有章可循。科室内部应选任1名成本核实员，关键职责是做好政策宣传并关注科室的成本动态改变，并实施科室二级核实考评措施，让科室消耗得到有效合理的控制。6.提倡增收的同时厉行节省，培养每个职员的成本意识。经过成本核实和部门绩效相挂钩，立即兑现奖惩制度；使每个部门全部能融入到医院成本管理的工作当中去，让每个职员真真切切地感受到自己就是成本管理活动的参加者，明白积少成多的道理，以主人翁的姿态自觉地发明节省型医院，努力做到增收节支。四、总结现在的医疗市场竞争很剧烈，医院的发展有机遇也有挑战，但同时社会也给予了医院更多的责任。医院要在秉承“病人至上”的标准，并重视患者的医疗质量和安全的前提下，更应主动适应市场经济并不停完善内部控制机制，有效合理地控制成本，发挥管理效益；要步入“优质、低耗、高效”的管理轨道，增强医院的关键竞争力，确保医院健康可连续发展，更加好地为病人服务，让患者满意，在取得经济效益的同时，为社会发明更大的社会效益。
医院成本管理工作的探讨
