PMP考前重点笔记

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1、第三章 基本架构3.1【起始】计划(Program)T指一群彼此相关的项目。计划管理(Program Manager) 9指管理计划的相依性，并取项目集合的最大利益。项目组合(Project Portfolio)项目与工作结合，有效管理达到策略性企业目标。组合管理(Portfolio Manager)包含辨识、优先级、授权、管理、控制项目及计划。项目的初期，项目经理扮演指导的角色。3.2【规划】Schedule、甘特图与工作分解结构(WBS)有相关，但是责任分配矩阵则是任务与资源有相关(指出谁该负责)。工作授权系统(WAS) 9任务发派，使对的人在对的时间作对的事情。避免”镀金”现象。项目信息

2、管理系统(PMIS)是对于项目沟通的一种工具，其中包含了购型管理，而购型管理又包含了变更管理系统。3.3【执行】让项目更有组织，最好的选择是采用某个牛命周期的方法论。3.4【监督与控制】3.5【结束】 项目管理的五大流程，都是依照相同顺序执行。第四章 项目整合管理4.1【发展项目章程】：发展一份正式授权一个项目或阶段的书面文件，记载满足利害关系人需要与期望的初始需求。属于HIGH LEVEL的文件，在此预估预算的范围值，并指派项目经理。工作条款(SOW)是一份对项目所要交付的产品或服务的描述。限制9是指对专案的设限。假设9是对项目某些状况还不确定的部分先做的猜测。4.2【发展项目管理计划书】：

3、即定义、准备、整合与协调所有项目管理的子计划书。发展项目管理计划书是在项目正式成立后，至各项活动展开及项目启动会议(Kickoff Meeting)召开前。项目启动会议(Project Kickoff Meeting)目的-说明项目愿景与项目任务-促使成员间彼此了解，并凝聚达成项目目标的共识-说明项目的交付标的、里程碑、限制、机会与风险。4.3【指导与管理项目执行】：执行项目管理子计划书中所定义工作，以达成项目目标。核准变更的实施包含1矫正措施2预防行动3缺点改正4更新4.4【监督与控制项目工作】：即追踪、审查与调整项目进度，以符合项目管理计划书所定义绩效目标。监督包含9收集、量测与发布绩效信

4、息，并评估绩效量值与趋势，促使流程改善。控制包含9判断矫正措施或预防行动或重新规划，以及持续追踪行动计划，以判断所采取的行动是否已解决绩效上的议题。4.5【执行整合变更控制】：审查所有的变更需求、核准变更，并管理交付产出、组织流程资产、项目文件与项目管理计划书之变更。 变更控制的目的不是在控制变更的发生而是对变更进行管理。构型管理系统9配合整合变更控制提供一个标准的、兼具效能与效率的方式，以集中管理项目之核准变更与基准。 构型控制9专注于交付标的及流程的规格。变更控制9专注于辨识、记录及控制项目及产品基准的变更。 经验传承是一种回顾，不是变更控制系统的一部份。4.6【结束项目】：完成所有项目管

5、理流程活动，以正式结束项目或阶段。结束阶段的活动包含1纪录最终的项目范畴2经验传承3文件归档4资源释放（最后一个活动）第五章 项目范畴管理5.1【搜集需求】：定义并记载利害关系人的需要，以符合项目目标的流程。项冃需求9营运需求、项目管理需求、交付需求。产品需求9技术需求、安全需求、性能需求。需求应能被有效衡量（以操作型定义表示）5.2【定义范畴】：发展一份详细的项目与产品说明的流程。项冃范畴声明包含1范畴2产品允收准则3项目交付产出4排除，限制，架设产品分析技术包含1.产品分解2.系统分析3.需求分析4.系统工程5.价值工程6.价值分析5.3【建立WBS】：分割项目产出或项目工作至更小更易管理

6、单元的流程。范畴基准包含1项目范畴说明2工作分解结构（WBS） 3.WBS字典项目范畴说明9作为project charter完成之后，与客户建立对项目的目标与项目交付标的的共识。5.4【验证范畴】：在取得正式验收已完成之项目交付产出的流程。范畴确认-交付产出的验收质量管理-交付产出的正确及特定质量需求的满足顺序为8.3执行质量控制9 5.4验证范畴9 4.6结束项目 客户通知终止合约时即进入”验证范畴”。5.5【控制范畴】：监督项目与产品范畴的状态，并管理范畴基准变更的流程。 项目计划应随着任何核可的变更予以更新，但是项目基准则只因应项目范畴与交付项目的变更而做改变。第六章 项目时间管理6.

7、1【定义活动】：即辨识为产出项目交付标的所需执行的特定行动的流程。活动清单包含1工作负责人2工作地点3活动属性（可计价投入，不可计价投入,分摊性投入）里稈碑清单主要功能-用于项目过程中重大事件的起程点、活动点；审查点-里程碑的工期为 0-用于高阶管理层的报告工具海浪式规划（Rolling Wave Planning） - 一种逐步精进的规划。6.2【排序活动】：即辨识与记载项目活动之间关系的流程。排序的方式包含1优先级图示法（PDM）-又称活动结点法（AON）-无虚工活动2箭头图示法（ADM）-又称活动箭头法（AOA）或活动线条法（AOL）-有虚工活动相依关系判定包含1强制相依（限制或合约）2

8、偏好相依（快捷法使用在此）3外部相依（非内部组织）6.3【预估活动资源】：预估执行各项活动所需的物料、人员、设备或供给品的种类与数量的流程。由下而上预估-将活动分解更细，以估算活动资源需求。资源分解结构-按照资源类别与类型来区分资源的阶层式图表，有助于组织及报告可用资源讯息的项目时程数据6.4【预估活动工时】：估算以预估资源来完成个别或动所需的工期的流程。活动工期预估方法包含1模拟预估（使team member 了解高阶主管预期）2参数预估（参考历史数据的单位参数量计算）3三点式预估（PERT）=（最乐观+最悲观+4*最可能）/6,是一种加权平均工期的计算。6.5【发展时程】：即分析活动顺序、

9、工期、资源需求与时程限制，以建立项目时程的流程。时稈网络分析包含1要径法2关键链法3若-则分析4资源抚平要径法1早开始9早结束2晚开始9晚结束若-则情境分析 蒙地卡罗模拟分析9项目时程可能的分布时稈压缩方法1缩程法（增加资源,主要是要径上的活动）2快捷法（针对偏好相依，平行活动）项冃时稈表达方式有-里程碑（用于对高阶主管报告）-长条图又称甘特图（用于对team member控制与管理）-网图（用于任务之间的关系）时程变更是对时程基准同意的修改。6.6【控制时程】：即监督项目状态以更新项目进度与管理时程变更的流程。第七章 项目成本管理7.1【预估成本】：发展为完成项目活动所需资金之估算的流程。起

10、始阶段的初略预估范围+/-50%, 精确预估范围+/-10%。项目的预估范围应在 -10%25%之间项冃成本包含人工、材料、设备、服务、设施、以及通膨津贴或紧急应变金，需要考虑的还有风险准备金。直接成本9属于项目且支出于项目的成本间接成本9不限专案固定成本9项目的持续性支出变动成本9受使用量改变客户删减项目预估，项目经理须先告知高阶主管才可进行下一步骤。7.2【编列预算】：加总个别活动或工作包的估计成本，以建立一核准的成本基准的流程。成本基准是一个时间阶段的成本规划，用以监控成本绩效，包含所有核可的预算，但不包含管理预备金。成本绩效准则又称为完工预算(BAC)，典型上是以S曲线(S-curve

11、)来展现。投资报酬率(ROI)、内部报酬率(IRR)、净现值(NPV)、利益成本(BCR)数值越大越好允许的预算变异量，在一致更新基准之前，会出现在成本管理计划书中。7.3【控制成本】：监督项目状态以更新项目预算及管理成本基准变更的流程。实获值管理(EVM)包含-计划值(PV or BCWS )计划值的总数常被视为绩效衡量指标(PMB)，计划值的总数亦被称为完工预算(BAC)。-实获值(EV or BCWP)为已完成之核定工作及完成该工作所被分配的预算额度，常用于说明项目的完工百分比。-实际成本(AC or ACWP)为完成一项EV衡量之工作所发生的总成本。-时程变异(SV)： SV= EV-

12、PV，为负值表示进度超前，与要径法、风险管理结合运用最好。-成本变异(CV)： CV=EV-AC，为正值表示成本节支。-时程绩效指标(SPI)： SPI=EV/PV, 1表示比预计完成工作要少，1则表示比预计完成较多。 项目完工率： =EV/BAC-成本绩效指标(CPI)： CPI=EV/AC，1表示目前成本绩效超支，1则表示目前成本绩效本节支。 预算支用率： =AC/BAC完工成本预估(EAC)： EAC=BAC/CPI是对项目完成的预期总成本，未完工成本预估(ETC)： EAC=EAC-AC第八章 项目质量管理8.1【规划质量】：辨识项目与产品质量需求标准，并纪录项目如何遵循的流程。 失效

13、成本(不良质量成本)又分为内部失效成本与外部失效成本。查检表-确保经常执行任务之丨制性。流程改善书包含1流程界线2流程构型3流程度量指针4绩效改善目标8.2【执行质量保证】：稽核质量需求与质量管理量测结果，以确保所使用的是合适的质量标准与操作行定义的流程 质量稽核能确认核准变更需求之执行，包括矫正措施、缺点改正与预防行动。流程分析辨识所需改善之处，包含肇因分析，用以发掘出该问题的原因并发展预防活动。流程调整是质量保证流程的产出。8.3【执行质量管理】：监督与纪录执行质量活动的结果，以评估绩效与建议必要之变更的流程。成对名词差异-预防(避免流程中出现错误) 与检验(避免错误流入客户手中)-计数值

14、抽样(结果是符合或不符合) 与计量值抽样(结果会以连续尺度做评比，以衡量符合的程度)-容忍度(可接受的指定范围) 与管制界线(门坎，用以显示流程是否失控) 抽样与机率不是成对名词，而是质量管理的工作知识，用以评估质量管理的产出。石川七大质量工具包含1因果图又称石川图或鱼骨图，说明各种不同的因素与潜在问题或影响之间可能的关连性。2管制图说明一个流程在一段时间内是如何变化，以及导致该流程失控的特殊原因变异。3流程图用于执行质量管理(QC)，以判定失误流程步骤，并辨识潜在的流程改善机会。4直方图显示一特定变量状态发生次数的垂直长条图。5柏拉图特定型态的直方图，以发生频率的多寡来排序。6. 操作纪录图

15、没有明确界线的类似管制图，用以显示变异的历史与模式。7. 散布图显示两个变量之间的关系，各点越趋近一条对角线，表示相关性越高。第九章 项目人力资源管理9.1【发展人力资源计划】：辨识并记载项目角色、责任，与所需技能、报告关系，并建立用人管理计划书的流程。责任指派矩阵(RAM)T用以描述工作包或活动与项目团队成员之间的关系。人力资源计划书包含1.角色与权责 2.项目组织图 3.用人管理计划书用人管理计划书包含1.人员获取 2.资源行事历 3.人员释出计划 4.训练需要 5.表扬及奖励 6.遵循 7.安全9.2【获取项目团队】：确认人力资源的可用性，并获得为完成项目指派任务所需的团队流程。获取项目

16、团队的T&TT1.先行指派2协商3委外获得4虚拟团队9.3【发展项目团队】：增进团队职能、团队交流与整体团队环境，以提升项目绩效的流程。组建(Forming) 9 风暴(Storming)T 正轨(Norming) 9 风采(Performing) 9 解散(Adjourning)输-赢(零和)式奖励9仅有限的项目团队成员才能达成。评估项目团队绩效91.技能上的改善2职能上的改善3降低人员的流失率4提升团队向心力9.4【管理项目团队】：追踪团队成员绩效、提供回馈、解决议题，并管理变更，以使项目绩效最佳化的流程。冲突管理的六种方法包含1. 搁置/回避(Withdrawing/Avoiding)：

17、从一个实际或潜在的冲突情况中撤离。2. 缓和/接纳(Smoothing/Accommodating)：强调同意的地方而非差异之处。3. 妥协(Compromising)：寻求使各方均有相当程度满意的解决方案。4. 强迫(Forcing)：强迫他人接受某人的观点，仅提供输-赢(Win-Lose)的解决方法。5. 合作(Collaborating)：融入多元的观点及不同的见解，而获致共识与承诺。6. 面对/解决问题(Confronting/Problem Solving)：是冲突为一个要解决的问题，透过检验备选方案来解决；需要一个互相迁就 (Give-and-Take )的态度与开放的对话。第十章

18、 项目沟通管理10.1【辨识利害关系人】：辨识所有受项目影响的个人或组织，并纪录其利益、参予及影响项目成员之相关信息的流程。利害关系人登录表包含1识别信息2评估信息3利害关系人分类10.2【规划沟通】：决定项目利害关系人的信息需要并定义沟通方法的流程。沟通管道数 n*(n-1)/2沟通模式包含：编码、讯息与回馈、媒介、噪声、译码10.3【发布信息】：即依规划将相关信息提供给项目利害关系人的流程。组织流程资产更新包含1利害关系人通知2项目报告3项目简报4项目纪录5利害关系人的回馈6经验学习文件10.4【管理利害关系人期望】：与利害关系人沟通与共事，以符合其需要，并响应发生的议题的流程。10.5【

19、报告绩效】：即搜集与发布执行绩效信息，包括状态报告、进度衡量与预测等的流程。加权里程碑9适用于活动跨越两个报告周期。固定格式报告9适用于短于两个报告周期。绩效报告的详细程度是描述在沟通计划内第十一章 项目风险管理11.1【规划风险管理】：即定义如何执行项目风险管理活动的流程。风险管理企划书包含I. 方法论 2.角色与责任 3.编列预算 4.时机 5.风险类别 6.风险机率与冲击定义 7.机率与影响矩阵 8.修订之利害关系人容忍水平 9. 报告格式 10.追踪风险分解结构(RBS)9对辨识出的项目风险的阶层式描述，按风险类别与次类别做排列，表示潜在风险知各种领域与肇因。II. 2【辨识风险】：即

20、判定可能影响项目的风险，并记录其特征的流程。信息收集技术包含1脑力激荡2德尔菲法3访谈4肇因分析图解技术包含1因果图2系统或流程图3影响图SWOT 分析为优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)风险登录表(Risk Register)包含1已辨识的风险清单2可能的响应清单11.3【执行定性风险分析】：藉由风险发生的机率及影响，将风险作优先等级排列，以工作进一步分析或行动的流程。 定性分析与项目资料的可信度与内容有关。风险登录表更新包含-项目风险的相对排序或优先等级清单-风险按类别分组-需要特别注意的风险肇因或项目领域-

21、需近期响应之风险清单-需要额外分析及响应的风险清单-低优先等级风险观察清单-定性风险分析结果趋势11.4【执行定量风险分析】：即数量化分析已辨识风险对整体项目目标影响的流程。定量风险分析与模型技术包含1敏感性分析-龙卷风图示法是典型的敏感性分析表示法，有助于比较不确定较高的变量与较稳定的变量之相对重要性与冲击。2期望货币值(EMV)分析-机会的EMV 般为正值，威胁的EMV 般为负值，常用于决策树分析。3模式与仿真-通常使用蒙地卡罗技术进行分析。风险登录表更新包含-项目的机率分析-达成成本与时间目标的机率-量化风险的优先级清单-量化风险分析结果的趋势11.5【规划风险回应】：即发展选择方案与行

22、动，以对达成项目目标提高机会愈降低威胁的流程。风险登录表更新包含-已辨识的风险说明、项目受影响的范围、风险肇因、影响项目目标的程度-风险负责人及回应策略负面风险或威胁的冋应策略包含1规避(Avoid) 9延长时程、改变策略、缩减范畴、终止项目。2移转(Transfer) 9保险、履约保证金、保固、成本加计(买方承担)、固定价合约(卖方承担)。3减轻(Mitigate) 9较不复杂的流程、执行更多测试、选择稳定供货商。4承担(Accept) 9消极(除书面记载之外，不采取行动)、积极(建立应变准则)。正面风险或威胁的响应策略包含1开拓(Exploit) 9增加资源以降低完工时间，提供比规划更低成

23、本。2分享(Share) 9风险共享的伙伴关系或合资公司。3增强(Enhance) 9辨识并强化正面冲击风险的关键驱动因素4承担(Accept)9当其发生时获得好处但并不积极促使其发生。11.6【监控风险】：即在整个项目过程中，实行风险响应计划、追踪已辨识风险、监督残余风险、辨识新风险，以及评估风险有效性的流程。变异分析9用以比较预计结果与实际结果。实获值分析9监督项目总绩效。应急之策是在风险发生(事后)的应急处理，不是事先规划好的，所以是在监控风险阶段第十二章 项目采购管理12.1【规划采购】：书面记载项目采购决策、订定采购方法及辨识潜在卖方的流程。合约的五个要素:具法定资格的立约人、交付标的、等值物/价金、法律目的、验收条款合约产生的最佳描述9基于风险分析，就是风险回应中的移转(Transfer)o12.2【执行采购】：获取卖方冋应、选择卖方及授予合约的流程。四种合约类型9固定价格(FP)、成本补偿(CR)、工/料计价仃&M)、采购单(P0)成本补偿合约中的费用通常代表的是卖方的利润12.3【管理采购】：管理采购关系、监督合约绩效及视需要时行变更与改正流程。12.4【结束采购】：即完成每项项目采购的流程。