公司绩效考核全套流程(带表格)

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1、公司绩效考核全套流程（带表格）为了调动公司职工的工作积极性，激发职工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核方法。一、考核对象公司所有部门及职工总经理除外。二、考核内容和方式一考核时间：每月1日至31日。二考核工资标准：将职工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。其中，年薪制职工考核工资标准为：年薪*12X80%X10%;置业参谋考核工资标准为：根本工资x10%。三考核内容：职工本人当月工作完成情况及综合表现。四考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：1、公司

2、总经理考核副总经理、总工程师其中，总工程师的考核结合分管副总意见；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属职工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。三、考核流程由制定工作方案、执行工作方案及工作考核三局部组成，详见下页图表1。图表1四、考核结果及奖惩一对职工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及根本标准如下图表2:A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：根本完成

3、当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。最终考核分数等级98分以上A86-97分B60-85分C60分以下D图表22、奖惩方法当月考核结果直接与职工当月绩效工资的发放挂钩：1考核结果为A级：绩效工资按100%发放，并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的职工比例不超过公司职工总数的10%，各部门原那么上不超过1人。2丨考核结果为B级：绩效工资按100%发放。3考核结果为C级：绩效工资按60%发放。4考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；

4、累计到达两次的，转为试用职工；累计到达三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计到达或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩罚。此外，职工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀职工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。二对部门的考核供学习参考1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况70、执行力10、下属督导力5、工作失误和平安事故5、自律力5、团队精神5。2、考核方法对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。3、考核结果和奖惩年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。对于年终考评较差

5、的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。五、考核执行程序一方案制定和返回：1、职工月度工作方案：由职工制定?职工月度工作方案表?详见附件1，交部门负责人审核后返回职工。2、部门月度工作方案：每月28日，部门负责人制定下月?部门月度工作方案表?详见附件2，交分管领导审定后返回部门。3、方案制定各阶段，应进行必要的沟通。二考核、汇总1、职工考核：职工考核由职工自评、部门考核、分管领导评定三个局部组成。1职工填写?职工月度工作考核表?详见附件3，交部门负责人考核；2部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；3考核各阶段，应进行必要的沟通。2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评

6、和分管领导评定三局部组成。1部门互评：由部门负责人填写?部门月度互评表?详见附件4，对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；2部门自评：由部门负责人填写?部门月度自评表?详见附件5，交分管领导评定；3考核各阶段，应进行必要的沟通。3、高管考核：高管人员填写?高管月度考核表?详见附件6，交公司总经理评定。4、汇总：每月5日前，各部门将职工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。三结果反响1每月8日前，分管领导将部门及所属职工的考核下发综合部；2综合部根据考核结果填报?职工月度考核汇总表?详见附件7，并于每月10日前交公司领导审批；3综合部将经公司领导审批后的考核结果

7、反响至各部门，并函告财务部；4考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。5年终，综合部将填报？职工年度考核汇总表？详见附件8丨和？部门年度考核汇总表？详见附件9，经公司领导审批后，反响至各部门。六、其他事项一考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。二本方法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行三本？方法？由综合部负责解释附件1:职工月度工作方案表月部职工工作方案表岗位：填报时间：年月日序号工作方案内容拟完成时间预计资金万元备

8、注12345678910111213141516171819202122232425小计部门负责人审核签字：备注：1、本表由职工制定，部门负责人审核，作为职工月度考核参考依据;2、本表随职工绩效考核表一起上交。附件2:部门月度工作方案表部工作方案表填报人年月日序号工作方案内容拟完成时间预计资金万元责任人备注123456789101112131415小计分管领导审批：备注：本表由部门负责人填报，并于每月28日前交分管领导审批附件3:职工月度工作考核表月职工工作考核表部门：岗位：考核时间：年月日序号职工月度工作考核内容考核分数备注自评分部门评分评定分数1月度工作完成情况2月度综合表现96及以上月度

9、工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常强8095月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件6079月度工作合格，根本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件，但偶有缺乏60以下月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良影响3小计4职工自评本月未完工作及情况说明原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等：本月超额完成工作：5部门考评总体表现日常表现，优秀工作及需改进工作：月末考评得分加、减分，土3分：6公司领导评疋公司领导意见：最终评定分数结合部门意见及实际考核情况：最终评定等级签名:备注：1、职工填写“自评分栏，部门负责人填写“部门评分栏，公司领导填写“评定分数栏。每月5日前

10、，由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。2、职工考评得分二月度工作考评得分X70%+月度综合表现得分X30%，以公司领导最终评定为准。部门负责人公司领导核准：附件4:部门月度互评表供学习参考年月E互评调查表部门负责人签字:填报时间：年月日序号考核内容分值级别及评分区间评分内容及标准评议部门及分值备注1团队精神A90100部门职工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好B6089部门职工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓C059部门职工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差2自律力A90100能以身作那么，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带着下属共同遵守B6089自身

11、能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律C059自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律3工作失误和A90100月度无工作失误或平安事故含工程质量及交通平安B6089月度出现轻微工作失误或平安事故含工程质量及交通平安平安事亠C059月度出现重大工作失误或平安事故含工程质量及交通平安故|备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关工程的评分参考2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。附件5:部门月度考核表年月E考核表部门负责人签字：填报时间：年月日考核人签字:序号考核内容权重绩效级别及评分区间评分内容及标准自评分考评分备注1部门方案工作目标70%0-100部门月度

12、方案工作、周会布置工作完成情况按实际工作完成比例评定相应分数2执行力满意度10%A90100能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排B6089总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排C0-59执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身原因拖沓工作3下属督导力满意度5%A90100能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源或协调B6089总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对下属工作能及时提供应有帮助C059对下属工作状况不清楚，放任自流4工作失误和平安事故5%A90100月度无工作失误或平安事故含工程

13、质量及交通平安B6089月度出现轻微工作失误或平安事故含工程质量及交通平安C059月度出现重大工作失误或平安事故含工程质量及交通平安5自律力满意度5%A90100能以身作那么，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带着下属共同遵守B6089自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律C059自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律6团队精神5%A90100部门职工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好B6089部门职工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓C059部门职工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考2、考评分

14、为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。附件6:高管月度考核表月高管人员月度考核表岗位：填报时间：年月日序号评价工程评分标准定义评分范围实际得分备注1执行力30%根据公司目标，能有效规划部门的工作；能有效组织部门资源以确保公司及部门目标的实现；带动遵守公司各项规章管理制度，并积极推动公司各项制度的执行部门内宣传、对下属提出具体的遵守要求A级：90-100B级：60-89C级：0-592下属督导力20%能有效指导分管部门负责人业务工作保证公司目标的实现；能有效调动分管部门职工的工作热情，并制造良好部门工作环境，实现公司人性化管理的目标A级：90-100B级

15、：60-89C级：0-593方案力具全局意识，方案全面有系统；能A级：30%根据公司总体目标，恰当适时地分解所辖部门工作目标，提出、调整工作方案，并适当分权，以达成部门目标；90-100B级：60-89C级：0-594团队协作10%参与和支持团队工作，积极推进团队目标的达成；能为团队利益做出个人的牺牲；愿意与他人分享经验和观点，采用适宜的方式表达不同意见；与同事和协作部门保持良好的合作关系A级：90-100B级：60-89C级：0-595自律力10%能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其它管理制度，为人正直，以公司利益为重A级：90-100B级：60-89C级：0-596其他其他加/减分工程1-

16、10分最终评定分数及等级:备注：本表由高管人员填写，并于每月8日前报公司总经理审批。附件7:职工月度考核汇总表月职工月度考核汇总表序号部门考核等级被考核人签字备注ABCD12345填报部门:填报时间:年月日6789101112131415161718192021222324252627小计h备1、奖惩标准：A级：100%发放，并加发工资总额的10%;B级：100%发放；C级：60%注发放；D级：不予发放；2、本表由综合部根据职工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“2即可;3、职工本人不签字的，以考核结果为准；4、本表在每月10日前上交公司领导审批。填报人：审批：附件8:职工年度考核汇总表年

17、度职工考核汇总表填报部门：填报时间：年月日序号部门月度考核等级年度评定等级被考核人签字备注12345678910111212345678910111213141516小计备注1、本表由综合部根据依据职工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级即A、B、C、D即可；2、职工本人不签字的，以考核结果为准；3、本表在年终总结前1周上交公司领导审批。填报人：审批:附件9:部门年度考核汇总表年度部门考核汇总表填报部门：填报时间：年序号部门名称月度考核等级年度评定等级被考核部门负责人签字备注1234567891011121234567891011小计月日1、填报依据职工月度考核汇总表；说明2、在

18、相应栏目位置填写月度考核等级即A、B、C、D3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。填报人：审批:某集团绩效考核方法总那么第一条目的为了调动职工的积极性，使职工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的奉献，特制定本方法。原那么本方法就是牵引职工奉献使之符合企业的战略需要。它表达简单、实用、可操作、可扩充。假设职工工作业绩反映和代表职工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否那么主管就要离开岗位。组织管理体系绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责对象本方法考核对象是企业中、基层职工。方法考核以

19、目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。绩效考核指标体系业绩类指标业绩类指标是一些可以量化的工作任务。业绩指标内容业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层职工的业绩指标部门主管的业绩指标主要是公司层的KPIKeyPerformanceIndex：关键绩效指标分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。基层职工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。部门基层职工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。设计原那么及意义指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层职工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点

20、的毛病。满意类指标满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。上级满意度指标它是上级绩效管理委员会和直接主管对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责业绩指标之外工作职责完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。第十二条上级满意类指标设计的意义通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作。增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自根本工作职责的完成。增加适度的主观评价，简化考核操作，防止指标过于讲究细化的考核迷信使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。第十三条协作者满意度指标它分为针对主管的内部

21、客户满意度指标和针对基层职工的团队同事满意度指标。内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门效劳的主要内部客户本部门的主要效劳对象对该部门的综合评价。它包括效劳的质量和效劳态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他职工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。第十四条协作者满意度指标设计的意义内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，标准管理行为；提高对内部客户的效劳意识和团队之间的协同意识，创立提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门

22、在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强职工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作气氛；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。第十五条绩效考核指标小结绩效考核指标第三章集团指标体系第十六条集团业绩类指标内容主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标考核指标格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条集团满意类指标内容主要包括：上级满意度、协作指标。上级满意度主要通过述职报告

23、的综合评价来完成第十八条中期述职报告部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回忆，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。第十九条中期述职方式包括撰写述职报告，登台进行述职一般2030分钟，评委及听众提问1015分钟，对述职报告及演讲行为进行评价。第二十条中期述职内容目标承诺陈述量化指标、完成情况主要业绩行为分析成功事项分析、提炼经验主要问题分析失败事例分析面临的挑战与时机SWOT分析、竞争对手分析、市场状况绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标确实定第二十一条协作指标包括内部客户满意度和团队同事

24、满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心，反响速度等指标的考核。业绩考核过程第二十二条考核指标的制定原那么所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。第二十三条部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级绩效管理委员会和部门主管正式沟通后确定。部门业绩指标中的重要职责指标部门KPI指标由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下协商，原那么上确定3个以下的职责作为业绩类考核

25、指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。上级有必要对下级解释权重分配的原那么签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构人力资源管理部门保存一份。第二十四条个人业绩指标制定程序由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层职工，经过上下级主管和职工的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保存一份。第二十五条上级满意度指标制定程序上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进

26、行必要的通报和解释。第二十六条内部客户满意度指标制定程序内部客户确实定：被考核部门列出所有需要效劳的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对效劳质量和效劳态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。第二十七条团队同事满意度指标制定程序由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户确实定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。第五章考核方法的辅导第二十八条考核辅导内涵考核的辅导要分两个层面：对主管

27、的辅导和对职工的辅导。第二十九条考核辅导具体内容对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。对职工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。第三十条目标实施的监控与指导各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。考核成绩统计第三十一条数据的收集各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有

28、关键事件作为支持，关键事件要有记录。考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。第三十二条数据的统计主要包括部门主管的考核得分和基层职工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。等级工程ABCDE强制比例10%15%50%15%10%部门职工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。根据主管考核等级，按照以下比例强制分布，确定出部门职工的相应等级。职工等级ABCDE主管等级A，B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D，E10%10%35%25%20%第

29、三十三条业绩面谈业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。第三十四条投诉与申诉在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的职工可以进行业绩投诉。有异议职工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释

30、。第三十五条考核成绩调整对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。第三十六条考核结果的运用考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据分析职工的考核成绩结构，用作对职工的人力资源开发。作为历史资料归档存放,可以用作人力资源的研究与分析。附那么第三十七条解释和修订本考核方法由集团人力资源部解释和修订绩效管理体系设计职工通用工程考核表编号：任职人：年月日考核项目考核要素考核内容标准分加、扣分自评考核小组考核得分忠于职守热爱本岗位工作4职业工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持

31、工作4道德团结精神关心他人，团结协作420业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进4效劳态度对内、外用户效劳周到、热情4工作态度20遵守制度遵守公司规章制度4出勤情况满勤4工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情4工作责任性完本钱职工作的持续性和责任性4工作协调性与同事、上司合作的情况4工作成果32完成任务有否元成任务的具体方案安排10本钱意识努力减少时间、物质上的损失8创新能力提出改进工作的建议情况5特殊成果给公司在某方面解决重大冋题5培养人才参加培训或对他人进行培训4其他管理18能源管理节约能源水、电等3设备管理保护设备，保养好3财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度3物资管理按方案领用

32、物资，节约，杜绝浪费3平安防火平安防火意识强，能主动做好工作3方案生育严格执行方案生育政策3总计100管理者综合能力考核表被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时间范围自（年/月/日）:到（年/月/日）:进行此次评估的日期（年/月/日）:评估步骤：单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论填写完毕，注明本人和职位，以及被评估人的和职位，独立发送给总部人力资源部；人力资源部汇总的评估分数和评估意见，暂时作为内部审核参考意见，上交总部的首席执行官，不向被评估人进行反响.如果有必要对被评估人进行反响，我们会先征求评估人的意见.请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式可以不记名形式绝对不可以

33、人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力5-非常优秀；4-很好；3-合格/称职；2-需要改进；1-不称职1业绩表现评定分数5分-非常优秀4分-很好3分-合格称职2分-需要改进1分-不称职对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议2.专业知识评定2.1熟悉工作要求、技能和程序2.2熟悉本行业及产品2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及开展方向2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识例如：器材、电脑软件等2.5了解下属工作及职责评语3主动性和创造性评定3.1为到达工作目标而积极地做出有影响力的偿试3.2主动开展工作而非一味被动服从3.3从有限的资源中创

34、造出尽可能多的成果3.4主动开展工作力求超越预期目标3.5将有创造性的思想加以完善3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试3.7是否善于发现资源、进行完善及富于创造性评语4.对客户的关注程度评定4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求4.2掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及效劳4.3对客户的需求进行积极响应并提出改进方法4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动4.5赢得客户的信任和尊重评语5.培养及领导下属的能力评定5.1能够建立并保持一个高效的工作集体5.2能够与职工沟通并鼓励下属分享信息资源5.3能够全面、实时并及时地完成工作评估5.4能够经常提供建设性的反响及指导意见

35、5.5能够协助下属确定未来具有挑战性的目标5.6能够与下属建立双向沟通评语6.判断力及时效性评定6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果6.2能够及时并根据工作时间表做出判断6.3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作6.4能够针对严重问题提出解决意见6.5能够判断潜在的问题及形式评语7.沟通能力评定7.1能够倾听并表达自己对有关信息的认知7.2能够征求意见并做出积极的回应7.3能够通过书面和口头形式说明扼要地进行正确表达并产生同样的效果7.4冃匕够撰写咼水平的局面材料并进仃演示7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性7.6能够在有关交谈中引述相关咨讯评语8.工作责任心评定8.

36、1出席会议发问及遵守时间情况8.2可信度和可依赖度8.3接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度8.4乐于与其他人共事并提供协助8.5能够节约并有效控制开支8.6能够对其他人起到典范的作用评语9.方案性评定9.1能够有效制定自我工作方案并确定资源9.2能够准确划定工作和工程的期限及难度9.3能够预测问题并制定预案评语10.工作质量评定10.1对工作中的细节及准确度给予应有的重视10.2能够按时高质量地完成工作10.3准确完成工作并表达出应有的专业水平评语：11.团队精神评定11.1能够与本组人员一起有效地工作并共同完本钱组织工作目标11.2能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问

37、题11.3能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏11.4能够与他人共享成功的喜悦评语评估人对被评估人的综合能力概述评估人签名：例女口多个岗位的绩效标准职工培训与开展主管的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准制定与实1.职工的生产1.50%70%的主管人员认为其下属有如下表现：施职工培力有所提高；*职工的生产率明显提高；训开展方2.职工能够到*职工能很快掌握新的工作技能；案达学习目标；*职工能够做出更多的独立判断。3.管理人员的2.75%90%的职工在培训期未能到达学习目标；胜任力得到提3.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；高。4.98%99%的培训工程能在预期内完成；5.70%80

38、%的管理者表现出核心领导胜任力。帮助职工职工能够开展1.85%90%的被裁掉的职工获得帮助从而找到新的制定职业和管理自己的工作；生涯规划职业生涯规划2.裁员后的组织内部职工安置得到管理者的认可。建立职工培训的职能满1.直线管理者认为职工开展中心支持了经营目标的实开展中心足组织开展的现；需要2.职工开展中心能满足直线管理者所要求的期限；3.直线管理者愿意主动提供未来的培训开展需求；4.一年内只有12次来自其他部门的抱怨；5.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。1.85%90%的使用者认为得到的信息支持商业目标;2收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。收集与提提供的信息支供职工培持商业目标

39、训开展方面的信息资料技术支持人员的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准领导客户满意的客户为1一个月内客户投诉次数不超过5次；效劳团队客户解决的问2.个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次为客户提题和提供的信数不超过1次；供效劳息3.95%以上的客户能够对效劳中以下方面感到满意：*客服人员能够迅速到达；*客服人员能对所有问题做出准确答复；*客服人员非常有礼貌；*问题解决的结果。向领导和提供的信息和一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这相关人员数据常规的报种不满意可能会来自：提供信息告、对信息要求*不正确的数据；和数据做出的应答*想要的东西没有找到；*提供信息迟到。为解决问题提供建议所

40、提供的解决问题的建议1. 客户对解决问题的建议表示满意；2. 解决问题的方案。对下属的管理下属的生产力和工作满意度1. 下属有能力和按照时间表工作；2. 通过调查发现：*职工能够理解公司的开展方向、部门的目标和自己的角色；*职工能够了解上司对自己的期望；*职工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进；*职工拥有胜任工作的知识和技能。优秀绩效的表现：培养出可以替代客户效劳经理的职工。财务经理的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准提供财务财务报告报告的使用者和审计者认为：分析和预*报告中的数据准确；测报告*他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织；*报告完成得及时，报告中的数据对他们有用；*管

41、理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规疋内谷之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。制定和管财务工作流程外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各理财务有或标准个环节的关工作流控制很充分；程和标准2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。完成政府政府报告和税1没有因为报告中的疏漏而使公司受到处分；报告和税收报告收报告2报告能够在指定的期限之前提交。对下属职工的工作指导和管理有生产力的职工1. 财务主管的上级主管对以下方面表示满意：*所有职工都能理解公司的目标和自己对公司目标的奉献是什么；*

42、所有职工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准；*所有职工都清楚自己的工作做得怎么样；*90%以上的职工能够到达预定的绩效标准；*职工具备工作所需的知识和技能；*薪酬的调整基于绩效评价的结果。2. 对下属职工的调查说明：*他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色；*他们了解上级对自己的期望；*他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；*对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；*在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因；*他们具有了工作所需的知识和技能；*当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助；*他们的好的工作绩效得到了认可。绩效考核者应掌握

43、的技能表3-1绩效评估准备检查表完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。你有还是没有？有没有1.安排会议时间？2.给职工发通知及职工自评表格？3.核对工作要求？4.检杳职工的绩效目标和你的标准？5.检查职工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？6.仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距？7.寻找职工的态度和言行与其业绩间的因果关系？8.完成绩效评估表格？9.给工作绩效打分？10.注明需讨论的问题及列示具体案例？11.注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提咼或维持人力？12.制定开展方案草案？表3-2绩效评估会议评价表在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后

44、的会议问题是否评议1你是否建立了一种坦诚的气氛？2你和职工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？3你和职工是否都有所准备？4.你是否认真聆听了职工的陈述？5你是否提供了清晰而具体的反响？6你是否掌握了任何有利于今后对职工进行培训的新情况？7你有否了解到关于你自己的任何新情况？8.评估会议结束时是否达成了关于职工开展方案的一致意见？9.评估会议是否鼓励了职工？10.职工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？11.职工是否知道将来应该怎样做以提咼绩效？12.你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？关键绩效指标KPI考核表4-1如何测试KPI指标测试方面问题该指标是否可理解？是否可用通用业务

45、语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被根本控制？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？职工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？标或数据构成？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？该指标是否可低本钱获取？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取本钱的标准是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否

46、与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？表4-2某公司的KPI指标库及其定义财务类指标:指标名称方案费用支出率指标诠释设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的方案能力。指标目的设立此项指标是为了强化资金方案管理，把管理费用控制在适度的区域。指标测度实际费用/目标方案费用测度时间月度测度备注此项指标使用于各系统、各部门。指标名称人均本钱奉献率指标诠释反映了基于组织目标的最大费用支付能力，效益。反映了组织以最低

47、的代价取得最大的指标目的设立此目标是为了将本钱费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。指标测度采购支岀/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT支岀费用维修维护费、软件开发费用、硬件设备费/部门费用/人；测度时间季度或半年备注指标名称单位建筑面积物业支出费指标名称存货周转率（次）指标诠释反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。指标目的设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。指标测度销售本钱/平均存货本钱测度时间季度或半年测度备注指标名称采购本钱的下降率指标诠释反映了企业供应商管理

48、的水平，最终表达为企业对本钱的控制能力。指标目的设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。指标测度（采购本钱基准值-当期采购本钱）/采购本钱基准值测度时间月度或季度测度备注米购本钱基准值为一定时间内的米购本钱平均值指标诠释反映企业运营的本钱水平，实际上是市场执行的效率和利润的表达。指标目的设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的本钱和费用支出的控制。指标测度（物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费）/建筑面积测度时间月度或季度测度备注指标名称费用利润率指标诠释此项指标直接反映岀企业为获得利润而付岀的代价，它即反响企业的收益能力，又反响企业的

49、管理、经营效率。指标目的设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，升组织产岀。来改善和促进组织及组织成员提指标测度利润总额/本钱费用总额测度时间季度测度备注此项指标可转化为系统和部门的效率指标，管理费用、财务费用等。本钱费用包括；销售本钱、销售费用、指标名称关键商品的周转次数指标诠释反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终表达企业的经营效益的提高。指标目的设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。指标测度关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占20%)测度时间月度或季度测度备注指标名称利润总额指标诠释反映企业的总体利润水平。指标目的设立此指标的目的是增加企业的利润总额。指标测度测度时间年度测度备注指标名称流动资产周转率指标诠释是评价企业资产利用效率的重要指标，指标目的设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。指标测度销售收入净额/平均流动资产总额测度时间季度测度备注指标名称平均帐期指标诠释反映了供应商对企业的认可程度，最终表达为企业诚信的形象。指标目的设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。指标测度每笔累计付款时间/笔数合计测度时间季度