绩效管理的流程

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1、绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩 效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价绩效 反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。1. 绩效计划与指标体系构建。绩效计划作为绩效管理流程的第 一个环节，是绩效合理实施的关键和基础所在，绩效计划制定得科学 合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。在这个阶段，管理者 和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方 面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动失去了 协作性的意义。有了明确的绩效计划之后，便要根据计划来构建指标体系，指标 体系的构建使员工了解企业目前经营的重点，为员工日后工作提供指 引

2、。指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准，绩效指标是指企 业对工作产出进行衡量或评估的那些方面，而绩效标准是指在各个指 标上应该分别达到什么样的水平，换句话说，指标解决的是企业需要 关注“什么”，才能实现其战略目标，而标准着重的是被评价的对象 需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”，绩效指标与绩效标 准是相互对应的。2. 绩效管理的过程控制。制定了绩效计划，构建了指标体系之后， 被评估者就开始按照计划开展工作。绩效管理不仅关注与于最终任务 完成情况、目标完成情况、结果或产出。同时，还要关注绩效形成过 程。因为，过分地强调结果或产出，会使得企业管理者无法准确获得 个体活动信息，从而不能很好

3、地对员工进行指导与帮助，而且更多时 候会导致企业的短期行为。绩效形成过程中，管理者要对被评估者的 工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际 情况对绩效计划进行调整。绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的 障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证管 理人员和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级 在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工 的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。3. 绩效考核与评价。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要 进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按

4、事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的 过程。考核期开始时，签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标 和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工 作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据，绩效考核 包括工作结果考核和工作行为评估两个方面，其中，工作结果考核是 对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接 上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行 等级评定；而工作行为考核，则是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体的行为态度来进行评估，同时，在绩效实施过程中，所收集到的能 够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以

5、作为判断被评估者是否 达到关键绩效指标要求的证据。4. 绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个 分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交 谈，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解自己的绩 效、认识自己有待改进的方面并且，员工也可以提出自己在完成绩效 目标中遇到的困难，请求上级的指导。5、绩效考核结果的应用。当绩效考核完成以后，评估结果并不是 可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接。主要有以下几个管理接口 ：（1）制定绩效改进计划。绩效改进是绩 效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的 工作业绩进行评估，将

6、评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降 级的标准，而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以 及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。绩效考核结果反馈给员工 后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所 在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真 正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动地改进工作。所以，绩效 改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。（2）组 织培训。这是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行度身定制的培 训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说， 可能真的在知识、技能或能力方面出现了 “瓶颈”。因此，企业必

7、须及 时认识到这种需求，有针对性地安排一些培训项目，组织员工参加培 训或接受再教育，及时弥补员工能力的短板。这样带来的结果是既满 足了完成工作任务的需要，又可以使员工享受免费的学习机会，对企 业、对员工都是有利的。而培训和再教育也越来越成为吸引优秀员工 加盟企业的一项企业为员工提供的福利薪酬奖金的分配。企业除 了基本工资外，一般都有业绩工资，它是直接与员工个人业绩相挂钩 的，这种工资形式在业界很流行，它被形容为“个人奖励与业绩相关的 系统，建立在使用各种投入或产出指标来对个体进行某种形式的评估 或评价”。一般来说，绩效评价越高，所得工资越多，这其实是对员工追 求高业绩的一种鼓励与肯定。(4)职

8、务调整。经过多次绩效考核后， 员工的业绩始终不见有所改善，如果确实是员工本身能力不足，不能 胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度 不端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将 其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。(5) 员工职业发展开发。根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发 展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 从而实现提高培训效率，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目 标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。人力资源规 划。为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人 员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。 正确处理内部员工关系。坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖 惩、晋升职级、调动，辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据，减少人为不确定因素管理的影响，因而能够保持组织内部员工 的相互关系于可靠的基础之上。