hay分级素质词典

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1、补充素质以下所指的素质是有效可靠的，但是比一般的素质更少见。我们发现在中层职位，管理职位和生产职位这方面的素质比较低。补充素质指：对工作状况的关注(CO);自我控制(SCT)1. 对工作状况的关注(CO)核心：此人是否注 对工作状况的关注：该素质反映潜在的减少周围环境的不稳 意细节并加以解 定性的能动性，它表现在监控和检查工作或信息，强调角色 决？和职责的明确划分等方面。此人：1 对工作状况和明确性表示关注：工作有条理，要求工作 空间，角色，期望，任务和数据一目了然。2检查自己的工作：仔细检查信息或工作的准确性。3监控自己和他人的工作：监控他人的工作质量，确保工作按照程序进行；OR对自己和他人

2、的活动有详细明确的记 录。4监控数据或项目：监控项目的进展，监控数据，发现不足或丢失的数据并寻找保持工作正常的信息。_2. 自我控制(SCT)核心：此人是否感 自我控制：指被激怒、面对反对意见或他人敌对、工作压力 受到强烈的情绪， 大时，控制自己的情绪，克制自己的消极行动。它还包括在 特别是如愤怒之 持续紧张的条件下保持耐力的能力。类的消极情绪，而 此人：且避免表达或宣泄出来？1控制情绪冲动：感觉有做不恰当的事的冲动，抵制它。抵制不经考虑而立刻行动的诱惑但不采取积极行动。 OR 感 受到强烈的情绪(如愤怒，极度沮丧或高度紧张)而且能够 控制住。不采取任何行动改变现状但控制住感情。可能离开 房间

3、或者远离引起情绪的根源。2平静地反应：在交谈或其它任务时感觉到强烈的情绪， 如愤怒，极度沮丧或高度紧张，控制住情绪而且继续平静地 交谈或做事。忽略采取愤怒的行动，继续谈话或任务。可能 离开片刻以控制情绪，然后立刻回来继续工作。3有效处理紧张情绪：限制某段时间内的强烈情绪的作用； 继续工作或作积极反应。可能使用特殊技巧或提前制订计划 活动来处理情绪或紧张感。1=1以下是一些根据客户要求确定的素质标准。对开发他人才能的关注（CTD ）:经修订的开发他人才能素质融合了一些客观评价的元素，并在放权方面增加了一些细节。保持各人都负责任（HPA）:经修订的指导素质（DIR ）更强调使各人都有明确的目标（而

4、非仅指导）并具更积极的倾斜。领导和沟通（LC ）:经修订的小组领导素质（TL ）融合了小组工作协作（TW） 中适当的元素。3. 对开发他人能力的关注（CTD）对开发他人能力的关注:根据需求分析的相应层次，切实考虑促进 他人的学习和发展。它的重点在于发展意图和作用而非仅担任培训 的角色。它要求对发展他人的想法做认真思考或努力，不包括常规 地派人参加培训项目。此人:1希望他人发展:表达发展他人的愿望；当有人不求发展时表达 自己的失望。对他人发展能力表示肯定；即便在棘手的情况下，对 他人的潜力都作肯定的评价。相信他人希望而且能够学习或改进他 们的业绩。对他人的发展感到自豪。2准确估计发展需求:对个人

5、的长处和选择发展的领域作客观评 价，引用过去的业绩证据或通过其它手段来证明。3作行动上的反馈:对发展目标给出具体肯定或混合的反馈。4 陈述理由和其它支持:将道理或理由归为培训策略，给予技能 指导或示范。为下属提供实际的支持或帮助以减轻工作难度（例如， 帮助制定行动计划，主动提供额外的资源，工具，信息和专家建议 等）。通过问问题，进行测试或其它方法来证实他人已经理解解释 或指导。5 安慰和鼓励:在他人受挫后给予安慰。用行为对此给予否定的 反馈，而非亲自向他说明，并表示对他将来的工作业绩抱肯定的期 望，或者对个人提出具体建议。6作长期指导或培训：为达到促进他人学习和发展的目的，作适 当有益的分工、

6、正规培训或其它体验机会的安排。让个人自己找出 问题的答案使他们真正懂得如何处理，而非仅仅告诉他们答案。这 不包括仅为达到政府或公司要求的正规培训。7为发展而完全下放权力：对下属素质进行平谷之后，下放权利 和责任，使他们在一定的自由度内用自己的方法完成任务，形成某 种具体特征，包括在非关键位置犯错误和吸取错误教训的机会。4. 保持各人都负责任(HPA )核心：面对他人使 保持各人都负责任：考虑公司长期利益，正确有效地使用个 他们为 公司的业 人权力或职位权力，使他人服从自己的愿望。它包括一个“告 绩负责任。 诉别人做什么”的主题或语气。语气可坚定、有指导性到严厉 甚至威胁。试图用理由劝说使他人信

7、服是作用和影响素质(IMP )，而不是保持个人都负责任。此人：1要求做出明确期望：对业绩和期望是否明确和可理解表 示关切。2给予基本指导：给予正确指导，使需要和要求明确以达 到业绩期望。3制定明确一致的期望和目标：对目标做详细解释：个人 和小组的目标是什么？ 4设定限制：对无理要求坚决说“不”或对他人的行为设定 限制。可以设定情况限制他人的选择，或强迫他们获得所需 的资源。5对业绩要求严格：单方面设定标准，对业绩、质量或资 源有严格要求；坚持使自己的命令或要求严肃或坚定果断。6使他人为业绩负责：直接坦率地就业绩面对他人，根据 明确的标准或期望审核业绩。7就业绩采取有效行动：通过根据标准对业绩进

8、行评估， 及时处理业绩问题，采取行动改进业绩。包括解雇业绩不佳者，或将其调到新职位。5. 领导和沟通（LC）领导和沟通：意指在一小组中担任领导的角色。它意味着引导他人的愿望 领导和沟通素质通常但不总是体现在有形式权威职位上。此人：1表达肯定的期望：对他人表达肯定的期望，用肯定的措辞谈论小组成员。 相信他们知道自己所做的事情，对他们的才智表示尊重。2分享信息：将最新信息及时告诉人们：与小组分享有用的相关信息。让受决定影响的人知道当前形势。解释作某决定的原因。3鼓小组参与：控制小组内的交流过程以发展小组参与。主是要使小组所有成员参与而且建设小组。欢迎所有组员作贡献。例如：召开小组建设会议、献策攻关

9、会而非将自己的观点强加与他人；提问题征求大家的意见； 使小组讨论紧扣话题，奖励参与的人员。为小组担任啦啦队长。4征求和珍惜意见：为获得新信息和意见，控制小组交流过程。希望向他 人学习，尤其向下属学习。例如：征求想法和观点以有助于决定或计划的 形成。真正地利用小组提供的信息。5使用形式权威支持小组成员：合理平等地运用形式权威和权力。对整个 公司的每一个人予以支持。6关心小组：保护小组及其在整个公司或团体中的名誉：为小组争取需要 的人员，资源，信息。确保满足小组的实际需要。培养小组精神：采取措施创造友好气氛，良好士气和合作精神（组织晚会和聚会，创造小组特色 标志）。保护和提高小组在外的知名度。7提

10、高小组效率：使用综合策略提高小组士气和生产力（选择和解雇决定， 小组任务分配，做交叉培训等）。8提高跨部门效率：使用综合策略提高公司整体效率，如为公司其它部门 提供信息帮助共同决策，为解决共同的问题分享资源。9将自己定位为领导：确保他人接受领导的使命，目标，议程，氛围，语调和政策。树立良好的榜样。却吧小组任务的完成。是一名可信的领导。10 传达令人信服的观点：具有真正地领导魅力，设想令人信服，能激 发小组的热情和奉献精神。新出现的素质以下这些素质是根据数据为特定的项目确立的，适用范围有限。通常仅以二位客 户的数据为基础。对这些素质的研究不如对通用素质的研究那么缜密严格。新出现的素质包括：代人受

11、过（AO）领导权的调整（ CL） 对自我形象作用的关注（ CII） 对公司影响的关注（ COI） 创造性思维（ CTH） 授权（ EMP） 专门知识（ EXP） 高水准专业精神（ HSP） 公司联合（ OAL） 毅力（ PER）灵活利用他人（ RUO）策略定位（ SO）准备的充分性（ THO） 关系的利用（ UR）6. 代人受过（A0）具有这一素质的人主动代表他人办事。他们向现有体制和客 户提出挑战，解决或减少不平等现象。此人：1承认不公平的存在但拒绝采取行动。 2事先考虑政策的变化对他人的影响。 3向管理层提出对大家都意识到的不平等现象。4替受到不公平待遇的人讲话。 5使客户与他/她就外行行

12、为（违反职业道德行为）进行对照检查。7. 领导权的调整（CL）领导权的调整：激励小组使他们意识到有需要作具体调整。此人：1讲述作调整的一般必要性：公开讲述公司作调整的必要但不透 露具体细节。2确定作调整的范围：公开指明需要作调整的范围，但不具体描 述调整内容。3表达对调整的设想：明确表达对调整的设想：可以对以前的设 想做简化，修改或重新定义。4确保调整信息为大家所知：努力使调整的消息和或设想传达到 每一位受到影响的人，如，尽可能地反复消息，授予奖章等。5挑战现状：通过与典范或改变的设想对比，公开对现状提出质 疑；造成危机感或不平衡感。6戏剧性地强化调整意识：采取戏剧性行动（而非作演讲）来巩 固

13、和实施调整；如，解雇与新公司不一致的员工。8. 对自我形象作用的关注（ CII）对自我形象作用的关注：了解一个人自身、一个人的角色、 以及一个组织如何被别人看待。在最高层次上，就是要了解 并寻求一个组织受到社区的尊重。这特别适合公司最高行政 长官。此人： 1对角色形象表示关注：对别人如何看待自己的角色（例 如：领导风格）表示出情绪或强烈的关注，比方说，别人对 其行为不逊，此人会窘困或愤怒。2划清角色界限：清晰地界定其领导角色是什么，别人怎 样才能或不能与之打交道。将角色限定得与众不同或十分特 别，并对此做认真说明。3鉴定自己在公司的业绩：说明其业绩要根据推销力量或 公司外的其它指标来判定；董事

14、会和总裁都不能判定其业 绩。4描述组织对公众的影响：描述公司形象对公众影响的形 势，发现在公众影响和形象方面的问题。5说明预期的公司形象目标：说明组织应有的正面形象、 对社区的积极影响，例如寻求社区尊重等目标。6选聘德高望重的人：选用知名人士、身居要职的德高望 重者以改善公司的形象、信誉和/或声誉，即选聘有声望的董 事。9. 对公司影响的关注（COI ）对公司影响的关注：评估公司知名度（0A ）的高低；这些人不仅了解组织的正式和非正式的结构，而且从整体上了解 组织管理行为的含义。他们了解象征性行为的价值和危险。 在高层，具有此种素质的人会采取行动，以改善对组织管理 行为的影响。此人：1 表达对

15、组织影响的关注：理解一项管理行为的组织含义。 具体说明可能的结果。视组织影响重于自身。对照自己的偏 好考虑对组织的相对影响，并选中（或声明喜欢）该组织。2 判别恰当的角色行为对公司的影响：判别一个人应该怎 样扮演其角色才能对公司产生特殊影响。3努力为组织赢得声誉：努力工作，赢得声誉，一获取组 织更广泛的支持（为了实现目标）。4采取行动做通组织结构方面的工作：做通组织结构内部 的工作，并从总体上和各个角度了解行动对组织的意义。5改造人和组织机构：改造人和组织结构，以提高效率并 产生特殊的组织影响。目标必须明确。10. 创造性思维（CTH ）用革新的思路处理业务难题。此人：负面指标-1。对于新事物

16、过于谨慎和保守：墨守成规，不原冒险，谨 小慎微，无论好坏，保险第一，解决问题方法有限。-2。不能创新或坚决抵制创新：封锁别人积极的主张，不能 充分听取不同意见，对其百般挑剔，不能灵活处置外部环境 提出的新限制。正面指标1向常规工作方法提出疑问和挑战，准备“尝试”不同的解 决方案，准备采纳非正统思路。2有创新主张：对难题能作出各种解法，作出的解法常有 新意。3横向思维，以求新解：愿意考虑过激的或异端的主张， 准备从数据之外寻找解决方案，善于横向思维。 正面指标：高层次4在新的前景面前思想开放：对新的想法开放。5有创新意识并对外部变化反映迅速，灵活对待外部限制， 适应外部环境变化。6 鼓励员工的新

17、想法。7开创并维护员工间的创造性环境。11. 授权（EMP）授权个人和小组分担责任，以次使他们在高层次上具有努力 工作、当家作主、积极参与和竭诚奉献的强烈意识，使他们 能大胆创新，勇于承担风险、愿意作出成绩、展示领导才能。 他们还要能促进员工间的、跨部门的、与业务友邻单位的团 结协作，并且稳妥、积极、有效地运用协作组。此人：1表现出积极向上的期望：对别人表现出积极的期望，以 向上的话语谈论组内成员，相信组员们的判断，闲心组员们 对其职责了如指掌；表现出对别人聪明才智的尊重。2善于分派日常工作：将日常工作分配给雇员；表现出对 雇员圆满完成任务能力的信任，并分配给雇员适当的资源。3显示出信任：承认

18、和了解别人具有实现远大目标的技巧 和能力，对此深信不疑。4支持别人领导，鼓励别人：别人表现好，就公开表扬； 鼓励并给别人授予权利，使其感到自身的强项和重要性；采 纳并支持别人成熟的想法、建议或行动方案。5授权充分：对下属能力有了评价之后，充分授予其权利 和职责，使之有按自己的方式完成任务的自由度，包括在非 关键问题处理上犯错误并从错误中学习的机会。也能给雇员 分配适当的资源。12. 专门知识（EXP）专门知识：此人是否能拓展并习得使其业务增值的新兴专门 知识？此人：1 对自己的专门知识领域兴趣浓厚：表现出对自己的技 术专业里的工具、方法或技术上的新思路的好奇。2 跟上自己专业知识领域的潮流：通

19、过阅读、与同行交 谈、听课或实验新思路，主动地跟上自己专业内工具、方法 或技术新思潮的进展。3 跟上业务变化的潮流：跟上对业务有潜在影响的新工 具、新方法、新技术或新思路的变化潮流。4 把知识和拥护当前需要联系起来：逐步加深对重大业 务问题及其含义的理解，表现出深刻理解可能影响业务的解 决方案，发现当前或新兴的技术对业务未来需求的适应性。5 拓宽学习面：深钻各个专业的知识，能够预见到其对 未来的实质性影响；从技术和业务的角度考虑新兴技术的应 用将会产生的影响。13. 高水准专业精神（HSP）高水准专业精神：与专家行为表现标准有关。具有此种素质 的人在其从事的所有工作中均保持专家的形象：此人：-

20、1 对组织的成败不原负责任，对专业标准表现出消极的感 受。1 对专业精神表示关切：因不能达标而窘困，对落后平庸 表示愤慨。2专业精神模范化：描述专业精神模范角色，表达关于主 管行为的个人标准。3表现出专业精神高水准：刻意尝试（在下属和客户面前） 塑造一个专家形象。4挑战实力强的他人（管理层或客户）以示其行为的专业 水准：挑战老板对同辈人的扰乱行为采取措施；号召客户抵 制非专业行为。14. 公司联合（OAL）公司联合：要求对公司的极限和性质有深刻的了解。在高层， 具备此种素质者不仅深知这些极限，还能发现问题，并加以 解决；在最高层，为了解决发现的问题，采取行动改变公司 组织。此人：对组织结构的了

21、解1了解正式结构：承认现有正式结构，业绩极限，或组织 的能力，以及与业绩成果的关系如何。2了解非正式结构：了解非正式结构，文化极限，网络和 实际过程，例如，董事或股东的个性，并了解其与业绩成果 的关系如何。3了解与外界的相互关系：了解公司是如何与外界，与社 区，与股东等发生关系的；这种关系会导致什么结果。 对组织机构的诊断4鉴别改组范围：找出组织结构上的弱点和缺陷，着眼于 改善具体职能，结构和程序。5制定改组目标：发现改组的具体目标（例如职能、团队 或体制方面），由于人才资源方面的问题，人们最希望改组 的目标。对组织机构采取的行动6针对联合任命：任命合适的人去解决具体的、诊断清楚 的问题，任命

22、的人在个性、能力和所受培训方面都适合解决 问题。（而不是指示如何解决问题）7运用改组样板：用一个业绩和结构都符合要求的样板， 来知道日常决策、措施、改组或影响他人。15. 毅力（PER）毅力：界定一些人如何不顾障碍和阻力取得进步的。此人：-1。一旦得知后果不佳，就不再继续克服障碍了。1表现乐观：即便在逆境中也能看到积极的可能。（例如， 透过现象看本质）2对障碍采取短期行为：短期步骤跨越障碍：采取行动克 服障碍，不断地给买方机会，持续促销。3采取反复措施克服障碍、阻力：向别人学习直到他们放 弃，执着地推进问题的解决。4采取多种不同的措施克服障碍、阻力：刻意追求实现目 标。16. 灵活利用他人（R

23、UO ）灵活利用他人：包括与不受职位权利控制的中间人（短期独立为公司工作的人）和他人打复杂的交道。此人： 类别 1：1 承认他人角色色的价值2清楚而具体地（书面）界定中间人的期望3 采纳名人的建议4采取行动影响他人，引证有名望的第三方。类别 2：大范围地灵活利用他人5调动中间人的合作积极性（邀请中间人参与公司重大活 动）6运用公司正规事件促进对业务至关重要的新主张7调动全公司资源，力争在关键问题上接近高层决策人员8有选择地运用几种公司级资源解决具体问题类别 3：综合或隐含地利用资源9先鼓动一个人，以期不知不觉地带动其他人；例如提醒 高层领导与买方建立直接的对话联系；改进汇报角色，创造 特殊印象

24、（避免负面印象）10 指派汇报小组，强调具体优势，减低个人包括自己 的缺点17. 策略定位（SO ）策略定位：一种把长远观点和日常工作概念结合的能力。在基层，这包括对策略的简单理解，在高层，是指外界从宏观 上对策略的透彻理解的影响，以及如何进一步影响决策。此人：1理解策略：能分析和理解别人制定的公司的目标和策略， 虽然自己不能为公司制定有效的策略。2把当前的行动和外部策略目标联系起来：按照业务目标 来安排工作的优先序，根据从外部设定的策略、目标或目的 采取行动。3用策略眼光（面向未来）思维：制定长远目标，面向长期而不是日常；明确长期问题、难题和机遇。开发制定远大 的长线目标和项目（即对业务、部

25、门、几个部门或大公司有 影响的）。编制商业战略。4把当前的行动或日常工作和策略（自身的或外部的）或 长期目标联系起来：把短期的和日常的任务放到长远目标和 长期策略的范围里进行评价；看短期目标是否与长期的相 符。对照公司战略规划检查自己的行为；考虑可能的机遇、 项目时要往大处着眼，或考虑当前行动的长期应用。预计到 如何应付各种不同的动议。5了解外部环境对内部策略的影响：是否了解本行业今后 的发展方向，了解这些变化会对公司有何影响；考虑未来发 展趋势对现有的政策、程序和方法（并非当前的行动，而是 正在发生的问题）有何影响。6行动计划适应策略（字的或外部的）并适应外部事件：准备并评审解决可能出现的难

26、题和困境的团队计划；重新设计部门和或公司以更好地适应长期目标；制定实现长远目 标的行动路线；与他人共享自己对业务、部门或公司未来理 想状况的看法。18. 准备的充分性（THO）准备的充分性（汇报）：销售或市场人员必须具备的素质， 向客户汇报数据，劝说他们购买。此人：类别一1汇报公司的资产和产品2重要汇报/谈话之前组织好自己的思路和素材：即表现出 准备充分、紧扣主题、谈吐慎重 3准备充分，表现自信类别二4与中间人共同准备关键演讲：就角色、目的和策略取得 一致5预计到客户对某一产品可能的好恶6预计客户的拒绝，准备好备选方案类别三7进行广泛调查，抓住客户具体需求8运用充分准备的调研数据，回答客户的特殊问题19. 关系的利用(UR)关系的利用：界定推销人员如何利用熟悉的渠道找生意做。此人：-2。拒绝建立与业务相关的友好关系-1。仅为个人目的与客户拉关系，不考虑后果。 提出运用关系，但开始建立关系时，并不明朗。 从未来着想建立关系 为当前目的频繁造访过去的关系 建立多重关系，定期造访不同地方和不同行业的关系 通过造访关系涉足公司高层 运用关系，作成生意。