运用价值链分析煤炭企业开滦集团公司的价值创造环节

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1、运用价值链分析开滦集团公司的价值创造环节孟元涛迈克尔波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程即价值链。价值链开始是原材料供应，然后是零配件的生产、制造和装配、批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。价值链的管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使他们形成相互关联的整体，真正按照价值链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联

2、，又具有处理资金流、物流和信息流的能力，使企业的供、产、销形成带有真正“价值”的链子。价值链管理既可以是企业内部的价值链，也可以是企业与供应商和渠道间的价值链。企业价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。价值链理论认为，对于一个企业来说，竞争中的游戏者包括顾客、供应商、经销商、竞争者，企业要面临的竞争来自这些竞争游戏者的合力。而一个企业的竞争力取决于他相对竞争对手在价值链管理上的优秀度。如从成本上看，竞争企业之间可能会在三个主要领域上产生重大的差异，即行业价值链体系中的供应商部分、企业自己的获得部分、行业价值链体系中的下游渠道部分。任何企业都只能在价

3、值链的某些环节上拥有优势，而不能拥有全部的优势。因此为了降低成本，企业可以在各自的关键成功部分价值链的优势环节上展开合作，求得整体收益的最大化，最终达到双赢目的。开滦集团公司的价值链分析要按照设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动可以用价值链表现出来。通过分析企业价值链，确定增值和非增值价值链，再在分析的基础上进行价值链的持续优化，从而达到提高企业整体价值的目的，以提高企业持久竞争优势。对于煤开滦集团公司而言，价值链应包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析，具体如下：开滦集团公司进行生产需要消耗大量的木材、钢材、水泥、电缆、动力、设备等

4、，生产出来的各种产品包括原煤、洗精煤、煤矸石也要通过各种途径销售出去或是转化成焦炭或其他煤化工产品再进行销售。整个过程就构成了开滦集团公司的价值链。把企业置身于行业价值链中，可以利用上、下游价值链来降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。例如开滦集团公司可以精心物色供应商，反向提供技术、人力、资金等方面的支持，实现研发创新成果共享，包括提高供应规模获得价格优势，开发新材料、使用新设备，以获得技术优势，建立信息支持系统获得供应时间优势等。这样可以达到企业与供应商的双赢、甚至多赢。开滦集团公司还要从实际出发，依托现有资源优势，将企业价值链向上下游纵向延伸或水平横向延伸。鉴于我

5、国未来能源结构调整和煤炭资源深度加工产品市场的发展，开滦集团公司价值链的延伸方向应以下游为主，其纵向延伸方式有以下几种,煤炭-电力市场，煤炭电解铝市场，煤炭气化市场，煤炭.煤化工市场，煤炭焦化市场，煤炭建材市场等。开滦集团公司内部价值链分析企业内部价值链分析是指通过消除不增值作业，重组内部价值链，为降低相对成本提供条件。一般来说企业生产经营过程中的各项作业都是增值作业，例如采煤过程中的落煤、装煤、运煤、支护等作业。不增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或者凡经消除而不会降低产品价值的作业，例如与存货有关的存储、维护、归类、整理等作业。在作业链上所有环节都采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和

6、优化增值作业，就可以减少浪费、降低资源消耗，最终降低产品成本。在开滦集团公司内部，抓住从新矿井设计、老矿井改造、采掘部署、采煤方法、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，对其进行不增值价值链消除、价值链优化，这样将会大大降低煤炭成本和费用水平，提高持久竞争力。开滦集团公司竞争对手价值链分析竞争对手价值链分析是指通过测算竞争对手成本明确自身优势制定成本、价格等策略战胜对手。开滦集团公司可以通过对同区域内主要竞争对手价值链的分析测算出竞争对手的成本并与之进行比较。这样不仅可以建立标竿制度争取成本优势而且可以扬长避短确定自己的核心竞争力提高企业的整体效益。开滦集团公司拥有一定的资源，但是不可能拥

7、有所有煤炭的资源，为了增强竞争力，开滦集团公司可以在价值链的下游如电业、电解铝、气化、化工、建材等方面与其他企业结成战略联盟关系。基于价值链管理的开滦集团公司战略联盟应注意的一些问题开滦集团公司建立战略联盟的目的是提高企业的竞争力和形象力，从而提高整个价值链的竞争力。但由于战略联盟是一个松散的组织，在发展中可能会出现某一开滦集团公司为了自己的短期利益而损害其他联盟企业的利益，加上战略联盟发展中的其他一些不确定因素，也会给开滦集团公司的战略联盟带来一些障碍，因此，加强战略联盟管理显得尤为重要。开滦集团公司应该更新竞争观念，高度重视战略联盟的真实内涵任何有关战略联盟问题的讨论必须明确什么是战略联盟

8、、什么特性使战略联盟特别有效并能认识战略联盟存在潜在的问题。战略联盟有两个判定标准-第一个标准是战略联盟的目的首先是战略性的。第二个标准是战略联盟通过联盟来达到其战略目的。战略联盟的判定标准要求要使一种合作关系成为战略联盟其目的必须是为了追求公司的一个或多个战略目的或标。战略联盟可能会给公司在战术上、运作上和财务上带来好处但其首要目的是为公司战略服务。开滦集团公司只有从思想上认识到战略联盟的重要性，才可能从行动上认真对待。慎重选择合作伙伴由于战略联盟各方关系十分分散，其内部存在着市场和行政的双重机制的作用，而不像并购中主要靠行政方式来管理，因此合作各方能否真诚合作，对于战略联盟的成败有决定影响

9、，在组建战略联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。开滦集团公司在选择合作伙伴时应遵循以下原则：一是与合作伙伴能够加强技术创新，提高技术效益；二是能够实现优势互补，产生协同效应；三是与合作伙伴的奋斗目标一致，核心价值兼容。因此，合作之前必须进行全面的分析研究、权衡利弊。一般是根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式和股权式。契约式战略联盟没有股权参与或资产性投资，成员通过各种协议和契约结成联盟关系，在各种具体领域进行合作，常见的有市场开拓型和技术合作型。股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限的联盟组织，它一般不包括各成员的核心业务。从价值链管理的角度来看

10、，企业选择哪一种联盟形式，应该考虑其自身资源、能力、战略目标等多种因素。如中小开滦集团公司资源、能力相对较弱，可以采取契约式，而大的开滦集团公司资源、能力较强，可以采取股权式的联盟形式。建立合理的组织关系，设计良好的管理机制战略联盟是一种网络式的组织结构，不同于传统企业的多层次组织，因此对其管理与传统组织管理有着不同的要求。在战略联盟设计之初应该针对合作的情况，确定合理的组织关系，对联盟各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理而影响其正常运作。战略联盟一般比较适用虚拟管理，应特别重视协作效应，并强调给合作各方都带来效益。加强联盟企业间的沟通，实现多层次的整合战略联盟各方由于相对独立，

11、因此彼此之间的组织结构、企业文化、管理风格等有着很大的不同，这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，因而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，许多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此各方应有意识加强沟通。应通过多层次的多种联系保证交流、沟通、协调和控制，实现以下五个方面的整合：一是实现高层领导者之间持续接触，来共同探讨每个公司更广的目标或变革，实现联盟的战略整合；二是使中层经理人员或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划，以识别那些将使公司间联系更为密切，或可转让知识的组织与系统方面的变革，实现联盟的战术整合；三是联盟应为工作人员及时提供信息、资源和人力等完成任务所必需的要素，各方应相互参加培训计划制定，促进联盟在用语和技术标准上达成一致，实现操作整合；四是如果合作者之间不能建立融洽的人际关系，就不能保证联盟的正常运转，实现联盟的人际关系整合至关重要；五是不同的企业在文化层面上往往有各自的特点，企业文化决定着企业的共同价值观、行为规范与形象活动等，只有实现联盟的文化整合，才能保证战略的顺利实施。总之，通过对开滦集团公司的价值链分析，从价值链管理的角度上看，开滦集团公司有必要通过适当的形式建立战略联盟，共同培育和提高联盟企业间的核心竞争力，创造出一个全新的市场空间。