内外兼修储备战略人才王小刚

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1、1内外兼修内外兼修 储备人才储备人才战略战略 人力资源是企业的第一资源，处于快速发展期的中国企业，常人力资源是企业的第一资源，处于快速发展期的中国企业，常常面临着人才的短缺。如果企业未做好战略性人才储备，会导致常面临着人才的短缺。如果企业未做好战略性人才储备，会导致企业的人才不能满足业务快速扩张的需求。轻则会减慢企业发展企业的人才不能满足业务快速扩张的需求。轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。2 传统文化与战略绩效专家。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻

2、理解当前中国企业管理变革之需求。1、战略绩效管理最佳实践2、企业薪酬管理最佳实践 3、大学生求职实战指导32009201020114主要内容主要内容第一讲第一讲 战略性人才储备的概念与途径战略性人才储备的概念与途径第二讲第二讲 战略性人才储备之外部招聘战略性人才储备之外部招聘第三讲第三讲 战略性人才储备之内部培养战略性人才储备之内部培养第四讲第四讲 人才战略管理人才战略管理5您的企业遇到这种情况了吗？您的企业遇到这种情况了吗？A公司是大型科技型企业，近年来取得突飞猛进的公司是大型科技型企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而，随着市场扩大，公司的各种资源被利用发展。然而，随着市场扩大，公司的各种资

3、源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度捉襟见肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。趋于下降。第一讲、战略性人才储备的概念与途径第一讲、战略性人才储备的概念与途径引例引例6一、战略性人才储备的概念一、战略性人才储备的概念 战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性人力资源规划，即通过有计划性的外部人才定战略性人力资源规划，即通过有计划性的

4、外部人才招聘和内部人才培养，使得人才的数量、素质和结构招聘和内部人才培养，使得人才的数量、素质和结构能都够满足组织扩张的需求。能都够满足组织扩张的需求。7二、战略性人才储备的途径二、战略性人才储备的途径外部外部招聘招聘内部内部培养培养1、把握准确的招聘、把握准确的招聘时机时机2、明确招聘需求、明确招聘需求3、招聘渠道的分析、招聘渠道的分析与选择与选择1、构建岗位能力、构建岗位能力模型模型2、建立人才评价、建立人才评价系统系统战略性人才储备的两大途径：战略性人才储备的两大途径：其一，外部招聘；其二，内部培养其一，外部招聘；其二，内部培养8三、人才战略应当紧跟业务战略三、人才战略应当紧跟业务战略关

5、键职位关键职位数量数量/素质素质/结构结构 所需的人才所需的人才 关键的战略性抉择关键的战略性抉择 结果 成就 个人 团体 内部培养 外部招聘 员工的价值定位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 人力资源管理流程设计人力资源管理流程设计 个人发展 业绩与奖励 人员配置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招聘 9案例案例需要人才需要人才设计工程师精明、创新型、有性格的人才能适应惠普价值观控制企业发展，因此没有裁员主要策略选择主要策略选择成果战略规划确保长期方向正确团体高度整合的业务需求、团队精神自己发展独有优势，与文化配合员工倾向于终身为惠普服务价值定位价值定位

6、公司员工诚实、公司提供职业保障，同事有高的水平必须秉承文化、价值观、尽力而为惠普公司人才战略紧跟业务战略惠普公司人才战略紧跟业务战略行业行业 产品开发、市场营销产品开发、市场营销公司战略公司战略 创新、可靠、高质量的产品创新、可靠、高质量的产品 领导风格领导风格 “惠普式惠普式”价值观和信念价值观和信念 惠普公司惠普公司人才人才战战略略:旨在提高创意旨在提高创意和质量和质量10案例案例惠普人力资源管理流程设计惠普人力资源管理流程设计招聘招聘大力招入门水平雇员75%招聘来源于大学生找本质良好、能适应公司文化的人员人员配置人员配置部门轮换公司内员工自己寻找工作非正式网络找下一个工作个人发展个人发展

7、经理指导和培养正规技术和管理培训个人负责自己的发展业绩与奖励业绩与奖励以成就感和同事之间的压力作激励，可变工资比例非常低。慢慢地将表现差的员工淘汰强制比例分布组织和岗位设计组织和岗位设计19个自治部门以公司价值观为主导：正直、信任、成就感充足自主达到明确目标11案例案例需要人才需要人才营销经理和总经理精明、重视成效、身体力行、好胜的人才公司每年12%的增长率为员工提供很多机会主要策略选择主要策略选择结果本周销售目标个人“明星”制度在本区取胜招聘各级人才，向上发展，否则离开前500个职位的流动率为10%价值定位价值定位业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引员工诚实地达到成效行业行业透过零售渠道进行销售

8、和营销透过零售渠道进行销售和营销公司战略公司战略增长凌厉，在本地市场获胜增长凌厉，在本地市场获胜百事可乐的人才百事可乐的人才战战略：吸引强者略：吸引强者占领市场占领市场百事可乐人才战略紧跟业务战略百事可乐人才战略紧跟业务战略12案例案例百事可乐人力资源管理流程设计百事可乐人力资源管理流程设计招聘招聘招聘最好的员工20%最高级管理人员外招聘80%招聘的管理人员富经验大学生均来自顶级高材生人员配置人员配置最高级干部在位时间平均为2-3年高级干部部门轮换和晋升严谨，由总部控制个人发展个人发展“人员发展最好的机会是担任下一个工作”公司提供较少的正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩与奖励业绩与奖励“

9、完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”可变薪酬多，一半根据个人表现，一半根据公司业绩诚实和团队对晋升十分关键组织和岗位设计组织和岗位设计责任下放“决策权分散，很难犯大错”13外部招聘外部招聘 内部培养内部培养 所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什么级别？获取人才获取人才 个人个人 团体团体 以个人或团体为重点，但需保持适当的平衡工作和责任工作和责任短期效益短期效益 长期业绩长期业绩业务的性质明显地决定了作何种抉择绩效量度绩效量度 关键战略性选择界定了人才战略关键战略性选择界定了人才战略14广泛地从外部招聘，甚至招聘广泛地从外部招聘，甚至招聘高级

10、经理高级经理希望个人在加入公司时已具备希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验相应的技能和经验在技能和绩效不配合时，各等在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失级均有大量人员流失 招聘入门水平的人员、全部实招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升行内部晋升只有特殊技能人只有特殊技能人才例外才例外员工个人帮助发展公司专有的员工个人帮助发展公司专有的技能技能在经历了早期的大量人员流失在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力后，人才长期为公司效力两种获取人才方式的特点两种获取人才方式的特点外部招聘外部招聘 内部培养内部培养 获取人才获取人才 15外部招聘外部招聘 内部培养内部培养 获取人才

11、获取人才 引入新血液、新理念引入新血液、新理念 建立卓越业绩的新标准建立卓越业绩的新标准 能迅速增加数量或改变技能能迅速增加数量或改变技能优点优点 以发展和晋升机会激励和保留人才以发展和晋升机会激励和保留人才 保持公司业绩、质量和文化水平保持公司业绩、质量和文化水平 内部培养人才的成本往往较从外部内部培养人才的成本往往较从外部 招聘有经验的人才低招聘有经验的人才低优点优点 具丰富经验的人才数量可能有限具丰富经验的人才数量可能有限新加入的员工对于公司的目标、价新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合值观和文化可能较难融合 缺点缺点 快速转变较困难快速转变较困难招聘和吸收有经验的人才能

12、力下降招聘和吸收有经验的人才能力下降 预期终身雇用可能导致职业道德下降预期终身雇用可能导致职业道德下降 缺点缺点 两种获取人才方式的利弊两种获取人才方式的利弊16外部招聘外部招聘 内部培养内部培养 获取人才获取人才 两种获取人才方式的适用情况两种获取人才方式的适用情况市场上有现成的所需技能人才市场上有现成的所需技能人才 竞争形势不稳定，需要技能的迅竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变速转变(中断、快速增长等中断、快速增长等)高效、流动性高的劳动力市场，高效、流动性高的劳动力市场，人可以推销其技能人可以推销其技能 组织的凝聚力和协调不太重要组织的凝聚力和协调不太重要竞争环境稳定，可预测未来需要何竞

13、争环境稳定，可预测未来需要何种技能种技能劳动力市场效率低下，受地区限制劳动力市场效率低下，受地区限制需要团体凝聚力和协调需要团体凝聚力和协调 17外部招聘三大要点外部招聘三大要点一一、把握准确的招聘时机、把握准确的招聘时机二二、明确招聘需求、明确招聘需求三三、招聘渠道的分析与选择、招聘渠道的分析与选择第二讲、战略性人才储备之外部招聘第二讲、战略性人才储备之外部招聘18一一、把握准确的招聘时机、把握准确的招聘时机企业商业周期企业商业周期数量数量素质素质结构结构文化特征文化特征初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期19二二、明确招聘需求、明确招聘需求n是否真正存在空缺的职位？是否符合公司

14、的远景规划？n了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？n尝试了各种可以满足人力资源的其它方法了吗？（工作分担、借调、外包等等）n可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置吗？n可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格吗？n可以根据职位职责来指导员工的工作吗？n了解下属员工的个人特点？管理者对职位了解吗？管理者对职位了解吗？是否真的需要招聘？是否真的需要招聘？20三三、招聘渠道分析与选择、招聘渠道分析与选择n企业需要招聘多少人员？其中有工作经验的人占多大比例？n企业将通过哪些渠道进行招聘？采取什么样的招聘流程？n企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？n在企业外

15、部招聘的同时，在多大的程度上侧重从内部提升？n什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？n是否一定要招聘最优秀的人？还是招聘合适的人？n企业应怎样传递关于职位空缺的信息？n企业招聘工作的力度如何？分析招聘要求分析招聘要求分析招聘人员特点分析招聘人员特点确定招聘来源确定招聘来源选择招聘方法选择招聘方法选择发布信息的大众传媒选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料收集应聘者的资料21渠道方式优点缺点适用岗位1、媒体发布招聘广告通过报纸、电台、专业杂志、马路张贴广告，吸引应聘人员。传播广、容易吸引广泛人才应征、达到宣传企业的目的筛选工作量大、费用高、有时效性、录用率低中低层的岗位、需求量大的岗位2、人才

16、招聘会参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场集市时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差初、中级人才或急需用工3、职业介绍所或就业服务中心由职业中介机构或就业服务中心介绍介绍速度快、费用低中介服务质量普遍不高初、中级人才或急需用工4、委托猎头公司委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助费用高、周期长高级专业技术人才、高级管理人才5、员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业背景了解、沟通顺畅、适应环境快、成本低较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度高中低层岗位均可以适用6、校园招聘直接到校园招聘迎接毕

17、业生或邀请学生到企业实习了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续、费用巨大后备人才储备岗位六种招聘渠道的方式、优点、缺点、适用岗位分析六种招聘渠道的方式、优点、缺点、适用岗位分析 22IBMIBM的人才招聘策略与方法的人才招聘策略与方法招对人比培养人更重要。评价招聘的五项标准在法治的条件下，举贤不用避亲分层分类的动态人才储水池志同道合是招人的不二法则只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人 HRHR提供的简历被提供的简历被业务部门选中的业务部门选中的比例比例 招聘周期招聘周期 新人离职率新人离职率 新人业绩表现新人业绩表现 用人部门满意度用人部门满意度案例案例

18、23案例案例宝洁的人才招聘策略与方法宝洁的人才招聘策略与方法经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面对于管理者，除了考核业务和业绩提升外，还要看他培养了多少人才胜任模型是一个根基把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营把招聘工作和产品划等号24 内部培养的两大核心内部培养的两大核心一、构建岗位能力模型一、构建岗位能力模型二、建立人才评价系统二、建立人才评价系统第三讲、战略性人才储备之内部培养第三讲、战略性人才储备之内部培养25一、构建岗位能力模型一、构建岗位能力模型企业的所有工作都来源于三个方面：企业的所有工作都来源于三个方面：1

19、、企业战略；2、企业在不同发展周期的阶段性特殊工作；3、企业内协同性的工作。26基于战略导向的基于战略导向的“岗位能力模型岗位能力模型”构建原则构建原则27构建构建“岗位能力模型岗位能力模型”步骤步骤步骤一：企业每5年调整一次战略目标，针对企业各级别的主管展开调查研究，找出为了达成企业战略目标，员工所必须具备的能力群组。步骤二：选择跨国公司中的标杆公司或行业内顶级的公司相互比对，选出能力模型的评估标准。步骤三：展开为期大约36个月的调查，从上到下衍生出高层、中层与基层主管必须具备的能力细项。至此，企业的能力模型才算完成。28步骤一：根据战略推导出核心能力，建立能力模型步骤一：根据战略推导出核心

20、能力，建立能力模型PenttiPenttiSydSydnmaanlakkanmaanlakka的组织能力界定模型的组织能力界定模型公司给顾客创造的价值能力域 1能为组织创造竞争优势的能力 核心能力 A 核心能力 B 其它能力能力公司给顾客创造的价值能力域 2能力域 3能力域 4其它必要的能力顾客顾客组织部门团队个体界定组织所需要的核心能力界定组织所需要的核心能力29步骤二：根据标杆公司，选出能力模型的评估标准步骤二：根据标杆公司，选出能力模型的评估标准30组织的职位序列划分组织的职位序列划分职位管理经营管理序列职能序列职位序列技术序列职位种类职位职位职位职位工艺类职位职位职位设计类财务类生产类

21、经营类管理类1 1、组织的职位序列划分、组织的职位序列划分职位职位序列序列管理序列管理序列专业支持序列专业支持序列技术序列技术序列营销营销序列序列作业序列作业序列职位种类经营管理执行计划统计财务审计人力资源战略研究事务管理党团工物流仓库工艺设备电器质量工民建销售市场技工操作工辅助工步骤三：构建各级主管的能力模型步骤三：构建各级主管的能力模型312 2、职位序列的定义解释、职位序列的定义解释编号序列名称解 释1管理序列在企业既定的战略规划和经营模式下，依据管理知识与相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任的职位；具体分为经营、管理、执

22、行三个种类。2专业支持序列依照企业既定的事业结构与规划，采用专业领域的技术、方法可相关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位；具体分为：计划统计、财务审计、人力资源、专项研究、专项事务管理、党团工、物流仓库七个种类。3技术序列在企业既定的战略规划与研发组织体制下，依据相关领域的知识、技能与事务经验，从事产品、技术、工艺的研究开发及设备改良与维护等工作的职位；具体分为：工艺技术、设备技术、电气技术、质量技术、工民建技术五个职种。4营销序列在企业既定的战略规划与营销组织体制下，依据销售、营销及相关领域的知识及务实经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位；具体分

23、为：市场、销售两个职种。5作业序列在企业既定的生产规划与作业方式下，根据实际操作中学习的知识与技能，从事产品及零部件的生产以及机械设备的维护、保养以及企业后勤服务工作的职位，具体分为：技工、操作工、辅助工三个职种。323 3、职种的定义解释、职种的定义解释编号职位序列职位种类解释1管理序列经营公司总经理、副总经理高层职位对经营决策结构负责管理主要指事业部部门以上级别的各个职位，包括各部门经理、副经理等职位；对职能管理负责执行主要指基层主管，对管理标准的落实负责2专业支持序列计划统计主要是指从事经营计划、专业统计分析的职位财务金融从事财务、审计、金融证券管理专业职位人力资源从事人力资源管理专业支

24、持职位战略研究行业与战略等专项研究职位专项管理从事企业策划，企业文化，基建与技改、投资、行政后勤、科研管理、法务、质量管理、客户服务等专项事务工作的职位物流仓库从事采购、物流运输、仓储事务管理的职位党团工从事党务、共青团、工会、纪检管理工作的职位3技术序列工艺从事研发与现场工艺设计人员设备从事研发与现场设备的技术人员电气从事电气技术的专业技术人员质量从事质量分析技术的专业技术人员工民建从事建筑、结构、暖通、热力、给排水、工程概算等技术职位的人员4营销序列销售从事市场分析与管理的职位营销从事销售一线工作的职位5作业序列技工从事设备维修、保养等技术工种职位操作工从事生产制造及工艺流程具体操作的职位

25、辅助工从事生产辅助工作的职位334 任职资格架构解析任职资格架构解析知识技能职业素养其它外在特征经验任职资格体系架构任职资格体系架构教育水平知识技能职业素养能力素质架构能力素质架构34任职资格体系内容架构任职资格体系内容架构教育水平、知识教育水平、知识第一专业：人力资源管理第二专业：工商管理例如：本科以上学历学历学历专业专业教育水平教育水平公司公司共用知识共用知识可迁移可迁移共用知识共用知识共用知识共用知识例如：财务管理知识不同职位序列专业知识专业知识知识知识1 12 2计算机知识、外语知识公司介绍知识35任职资格体系内容架构任职资格体系内容架构技能技能管理序列营销序列专业专业沟通协调分心判断

26、理解学习书面表达口头表达核心核心技能技能演讲技巧市场信息捕捉与反馈谈判技巧说服技巧3 3专业支持序列研发序列作业序列36任职资格体系内容架构任职资格体系内容架构经验经验例如：4年以上本职位相关工作经验例如：5年以上重型机械制造行业经验行业经验行业经验工作经验工作经验经验经验例如：在数字电视技术领域获得国家级以上专利认可例如：至少2个以上大型建筑项目管理经验项目经验项目经验成就经验成就经验例如：接受过正规的XXX培训并获得资格证书例如：外资企业3年以上工作经验 企业类别企业类别经验经验培训经验培训经验4 437任职资格体系内容架构任职资格体系内容架构职业素养职业素养社会角色社会角色自我概念自我概

27、念职业素养职业素养指一个人对某种事务的渴望，进而付诸于行动的内驱动力特质特质动机动机5 5其它外显特征其它外显特征职业病、外表容貌、身体素质、操作证书等6 6个性、身体特征及对于环境、各种信息所表现出来的持续反应一个人基于对社会规范的认知与理解，在他人面前表现出来的行为方式与风格，如表现出领导者的风范一个人的价值观、态度以及对自己身份的认知或知觉（自我印象）例如：成就动机、影响他人权利动机、让别人接纳的亲和力动机例如：职业倾向性、倾听他人、持之以恒等例如：决策的果敢性例如：团队意识、主动性381 1教育水平 教育水平分为学历和专业，学历和专业可以和国家大中专院校的教育层次与专业相对应级别定义一

28、级高中、中专及以下二级大专三级本科、双大专四级硕士、双学士五级博士、双硕士教育水平学历392 2知识知识分为专业知识和共用知识，共用知识又可分可为迁移知识和公司共用知识。职位的知识要求分为广度和深度职位任职资格知识的广度类别内容解释知识人力资源知识指企业人力资源管理的专业知识财务知识指工业企业财务基础核算、财务分析、预算、成本核算等方面的知识审计知识指管理审计与财务审计方面的知识统计知识指统计学的专业知识企业文化知识企业文化建设与培育的专业知识证券与投资融资管理证券与投资融资的专业管理知识计算机专业知识指专业IT职位所应掌握的软、硬件专业知识组织结构知识与流程再造知识组织结构设计、流程再造与优

29、化的方法与技术知识战略管理知识战略规划、决策与管理的知识生产管理知识生产管理的知识质量管理知识企业质量管理的知识市场营销管理知识企业市场、销售、营销管理的专业知识品牌管理知识品牌规划、传播等方面的知识党团工知识党务、团务、工会知识纪检监察知识纪律监察方面的知识。40职位任职资格知识的广度级别定义预备级了解知识基本概念与内容框架一级了解知识基本概念、内容框架与一般操作流程、标准，能初步理论联系实践二级掌握知识概念、框架与操作规则、标准，基本能在工作中运用知识对于一般性的技术问题提出有效的解决思路三级掌握知识概念、框架与操作规则、标准，能在工作中熟练、独立地运用知识对于一般性的技术问题提出有效的解

30、决思路、基本了解行业方面的知识发展的基本状态四级熟悉知识概念、框架与操作规则、标准，对于该技术问题不仅仅能够运用知识对于一般性技术问题进行分析总结，提出解决思路，还具备解决问题的有效性；能够初步分析总结有一定难度的问题；熟悉该行业知识与技术的发展状态与具体内容五级熟悉知识框架与操作规则、标准，在该知识上能够解决深难度的问题，对某些知识有独到的见解六级精通知识框架与操作规则、标准；在该知识上能够提出一些新的观点，同时能够得到行业的认可并且具有相当的影响面，其研究成果对行业技术发展趋势能够起到一定程度的影响413 3技能对职位的技能要求分为广度和深度。技能从类别上划分为：核心技能和专业技能职位任职

31、资格知识的广度类别内容解释技能计算机操作技能指非计算机、网络管理等职位应掌握的计算机操作技能外语技能指利用外语进行阅读、写作与会话的技能数据库处理技能指专业人士对数据库操作程序掌握熟练程度的技能计划能力指进行计划制定与日常管理能力书面表达能力指书面文件编写及书面表达能力信息收集与反馈能力指对信息收集与反馈的意识与能力口头沟通能力口头进行内、外部日常沟通的能力谈判技巧指商务谈判的技巧内部关系处理指进行内部上、下级与同级之间关系协调与平衡的能力外部关系处理指与客户、供应商及其它利益相关者关系协调的能力思维能力指汇总分析、推理与归纳总结的思维能力督导能力指导下属，带领团队的能力产品设计能力承担产品设

32、计的能力生产技术改进能力指对生产车间现场的人、机、物、法进行技术改进的能力项目管理能力指项目管理的能力42职位任职资格知识的广度生产技术改进能力对车间现场的人、机、物、法进行改进的能力级别定义一级能够在别人的指导下从事本专业技术改进整个过程中的某一部分工作，并且随时需要别人指导二级能够在别人的指导下从事本专业内技术改进整个过程中的重点步骤工作，基本能独立操作，但时时需要别人指导三级熟悉产品设计流程的框架与主要步骤及方法，能够在别人的引导下从事产品设计整个过程中的重点步骤，完全能独立操作（基本不太需要别人指导，只需要大得方向性指导）四级能够引导本专业一般性的生产技术改进的全部过程，指导别人工作，

33、对涉及其它专业的技术改进也有一定的认识五级精通专业内生产技术改进工作，不仅仅能够引导技术改进的全部过程，指导别人工作，而且擅长解决车间现场技术改进中疑难问题及肿大的技术改进，对于涉及其它专业内的专业技术改进能够有引导的能力六级要求能够密切注意公司内、外的环境变化，能够提前采取技术预防措施，避免生产技术问题的出现434 4经验级别定义一级1年以下二级12年三级24年四级47年五级711年六级1115年七级15年以上44二、二、建立人才评价系统建立人才评价系统人才评价系统的意义人才评价系统的意义 1 1、人才评价体系是企业和个人共同发展，实现双赢的桥梁和纽带。、人才评价体系是企业和个人共同发展，实

34、现双赢的桥梁和纽带。2 2、它是企业构建分层分类的人力资源管理系统的具体体现，不但表、它是企业构建分层分类的人力资源管理系统的具体体现，不但表 明了企业需要什么样的能力，同时也向员工传递了企业的文化与明了企业需要什么样的能力，同时也向员工传递了企业的文化与 核心价值观。核心价值观。3 3、通过人才评价体系，员工可以规划自己的职业生涯发展通道。无、通过人才评价体系，员工可以规划自己的职业生涯发展通道。无 论选择哪条通道发展，都可以根据企业发展的需要并结合自己的论选择哪条通道发展，都可以根据企业发展的需要并结合自己的 兴趣和能力来选择，并明确了员工在不同的生涯发展阶段（战略、兴趣和能力来选择，并明

35、确了员工在不同的生涯发展阶段（战略、战术、战斗），应该努力的重点。战术、战斗），应该努力的重点。45基于职业生涯规划与岗位能力模型相结合的人才评价中心基于职业生涯规划与岗位能力模型相结合的人才评价中心46专员专员主管主管业务经理业务经理部门经理部门经理 总监总监副总副总管理通道管理通道助理工程师助理工程师工程师工程师主任工程师主任工程师首席工程师首席工程师技术通道技术通道业务员业务员区域经理区域经理销售副总销售副总销售通道销售通道员工职业生涯发展通道员工职业生涯发展通道47课程与能力发展课程与能力发展工作时间不同序列职业生涯发展道路课程名称技能序列专业序列管理序列管理类技能类专业类10年以上工

36、作经验技师公司专家高层1、经营管理模式2、全面质量管理3、培养继任者4、工作研讨会。510年工作经验技师后备专家型后备中层1、部署培养2、目标管理3、绩效管理4、顾客满意度衡量5、年度预算编制与执行控制6、电脑操作7、非人资主管的人资观念8、ISO9000（2000版）条文说明。35年工作经验技师培养对象专家型培养对象基层1、业务执行能力2、部署培育能力3、成本预算4、质量管理5、非人力资源主管的人力资源观念6、公司各项规章、劳动法律、面谈技巧。13年工作经验生产技术工人中坚员工1、成本概念2、时间管理3、质量系统简介4、自我管理训练5、新进员工共同训练6、新进员工部门专业训练。48案例案例宝

37、钢的岗位胜任素质模型与人才分类培养宝钢的岗位胜任素质模型与人才分类培养胜任素质模型的应用胜任素质模型的应用后备干部培后备干部培养计划养计划绩效管理绩效管理培训与发展培训与发展薪酬体系薪酬体系招聘和选拔招聘和选拔职业发展职业发展规划规划素质模型素质模型49建立职业生涯通道建立职业生涯通道操作维护系列管理系列技术业务系列首席工程师首席工程师 厂部领导厂部领导分厂领导分厂领导技术协理技术协理区域工程师区域工程师主任工程师主任工程师首席操作维护首席操作维护高级操作维护高级操作维护主要操作维护主要操作维护一般操作维护一般操作维护50任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B管理制度模块：提供公司管

38、理规范、管理制度流程等方面的培训。通用管理知识模块：针对部分非经济管理专业背景的管理人员，提供社会通用的管理学基本理论、工具与知识培训。基本资质模块：针对部分学历、外语等基本资质存在缺项的管理人员，提供相应的培训、进修机会。大地基础之色 成长准入之色 蓝天翱翔之色 管理人员管理人员“五层三进五层三进”培训模式培训模式 51任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B2个月BS-FBS-EBS-D外送中央党校或浦东干部学院，3个月L Learningearning B By y L Lectureecture 课堂系列培训L Learning earning B By y Q Questio

39、nuestion 管理实践诊断L Learning earning B By y P Partnerartner 战略伙伴考察L Learning earning B By y T Triprip 旅程历练蓝色之旅 海外企业/商学院考察学习红色之旅 延安、井冈山考察学习绿色之旅 军营训练BS-CBS-B1个月大地基础之色 成长准入之色 蓝天翱翔之色 管理人员管理人员“五层三进五层三进”培训模式培训模式 52任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B年度轮训：根据年度工作重点确定研修主题，面向层级或族群组织的轮训。如每年一度的领导人员轮训、政治轮训。专业管理能力培训：基于八大专业族群以及子

40、公司总经理等专业对象提供的培训，旨在提升专业能力。个性化专项培训：针对公司战略举措、绩效考核结果的短板分类组织以解决某一突出问题的专题研修。大地基础之色 成长准入之色 蓝天翱翔之色 管理人员管理人员“五层三进五层三进”培训模式培训模式 53关键技术业务与技能人才培养模式关键技术业务与技能人才培养模式n 以培养领军人才为目标，规范和推广首席师制度，推进技术业务专家、技能专家和首席专家等高层次人才的培养与选拔工作，探索各产业领军人才培养路径，建立领军人才的后备队伍。n 推进以人才开发院为主体的人才培训、培养基地建设，以部分子公司为依托，建立专业人才培养基地，为集团成员单位相关专业人才培养提供综合支

41、持。n 探索专家型人才在集团范围内进行知识共享的途径、载体与方法，建立相关激励机制，充分发挥专家型人才在难题解决与后备培养方面的优势。54P1P2P3P4 P5 COur aims NET-5M NET-5M 模型 PA1-21-2周周2 2周周1 1月月4 4月月1212月月-18-18月月1.5-21.5-2年年了解公司，转换角色了解公司，转换角色 熟悉环境，认知岗位熟悉环境，认知岗位 导入文化，交叉培养导入文化，交叉培养 胜任岗位，独当一面胜任岗位，独当一面 认同文化，融入团队认同文化，融入团队A1A2A3A4A5 M5 M4 M3 M2 M1 注：注：NE-New EmployeesN

42、E-New EmployeesT-two yearsT-two years（二年期）（二年期）P-phase(P-phase(时间阶段）时间阶段）A-aimA-aim（培养目标）（培养目标）C-capacity(C-capacity(素质能力）素质能力）M-moduleM-module（模块）（模块）CM2 M2 岗位认知培养模块岗位认知培养模块M3 M3 岗位技能培养模块岗位技能培养模块M4 M4 工作文化培训模块工作文化培训模块M5 M5 项目引导培养模块项目引导培养模块M1 M1 入司培训模块入司培训模块新进大学生培养发展计划新进大学生培养发展计划55目目 的的培养内容培养内容M1 入司

43、培训模块入司培训模块培养方式培养方式 快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。初步树立与公司价值观相一致的价值取向。初步树立与公司价值观相一致的价值取向。形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。公司新进员工大欢迎会培训课程军事训练拓展训练公司新进员工大欢迎会培训课程军事训练拓展训练 封闭式集中培训、军事训练、拓展训练封闭式集中培训、军事训练、

44、拓展训练 入司培训考核入司培训考核 撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）公司统一调配资源公司统一调配资源 教培中心组织实施教培中心组织实施 员工个人全程参与培训并通过考核员工个人全程参与培训并通过考核联合考试，审核培训小结联合考试，审核培训小结考核方式考核方式职责分工职责分工新进大学生培养发展计划新进大学生培养发展计划56 集中培训课程设置*注：累计注：累计4040学时，学时，5 5天天序号序号培训内容培训内容课程要点课程要点课时课时备注备注1公司历史、现状与发展公司历史、现状与发展 公司发展历史、现状与未来发展战略与愿景公司

45、发展历史、现状与未来发展战略与愿景32公司企业文化公司企业文化着重从理念、行为层面让员工了解企业文化内涵着重从理念、行为层面让员工了解企业文化内涵23公司产品结构公司产品结构着重贴近生活的产品介绍，增强员工企业认同感着重贴近生活的产品介绍，增强员工企业认同感24生产工艺概况生产工艺概况从原料到成品的全流程生产工艺和设备介绍从原料到成品的全流程生产工艺和设备介绍35组织架构组织架构公司主要组织架构体系及各部门的主要职责公司主要组织架构体系及各部门的主要职责26公司安全生产管理公司安全生产管理事故案例，与安全相关的制度、奖惩及举措事故案例，与安全相关的制度、奖惩及举措37公司规章管理制度公司规章管

46、理制度公司主要规章制度解读公司主要规章制度解读28员工手册解读员工手册解读人力资源管理相关政策，基本工作流程人力资源管理相关政策，基本工作流程39现场参观现场参观增强钢铁生产的感性认识，增强企业认同感增强钢铁生产的感性认识，增强企业认同感410公司精英面对面公司精英面对面优秀青年的成长历程，成功关键因素，正确的价值观优秀青年的成长历程，成功关键因素，正确的价值观811行为规范与礼仪行为规范与礼仪世界一流企业员工的行为规范要求；公司员工行为要求世界一流企业员工的行为规范要求；公司员工行为要求212职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划的基本理念、方法和工具职业生涯规划的基本理念、方法和工具213沟

47、通技巧与团队协作沟通技巧与团队协作沟通、协调的重要性，实用技巧沟通、协调的重要性，实用技巧2充分体充分体现简约现简约、浅、浅显，但显，但必须掌必须掌握握注重心注重心态调态调新进大学生培养发展计划新进大学生培养发展计划57M2岗位认知培养模块岗位认知培养模块 知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。三级安全教育三级安全教育 所在部门基本情况及主要职责所在部门基本情况及主要职责 相关管理文件、工艺流程或设备基本情

48、况相关管理文件、工艺流程或设备基本情况 岗位应知应会岗位应知应会 岗位培训师带徒职业发展谈话岗位交流培养岗位培训师带徒职业发展谈话岗位交流培养 部门测试部门测试 阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）组织三级安全教育组织三级安全教育 配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划新员工培养计划的落实跟踪新员工培养计划的落实跟踪组织该模块的部门测试组织该模块的部门测试记录考核结果记录考核结果 目目 的的培养内容培养内容培养方式培养方式考核方式考核方式职责分工职责分工新员工新员工部门部门适应工作环境适应工作环境

49、 转变工作角色，实现学生向职业人的转变转变工作角色，实现学生向职业人的转变遵守公司劳动纪律与其他规章制度遵守公司劳动纪律与其他规章制度努力掌握岗位所需的知识和技能努力掌握岗位所需的知识和技能新进大学生培养发展计划新进大学生培养发展计划58掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；岗位培养岗位交流培养师带徒倒班职业发展谈话岗位培养岗位交流培养师带徒倒班职业发展谈话 部门考核评价部门考核评价 阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）阶段培训小结（本科及以上中英文，专科

50、一份中文）公司统一组织的培训课程考核公司统一组织的培训课程考核 公司外语三级考试公司外语三级考试 本科生完成累计本科生完成累计5050学时的培训课程；硕士及以上完成学时的培训课程；硕士及以上完成3030学时的培训课程学时的培训课程新员工培养计划的落实跟进机；新员工培养计划的落实跟进机；岗位应知应会；岗位应知应会；目目 的的培养内容培养内容培养方式培养方式考核方式考核方式职责分工职责分工直接直接领导领导部门部门M3岗位技能培养模块岗位技能培养模块三大规程三大规程应知应会应知应会岗位操作技能或设备管理模式岗位操作技能或设备管理模式分派工作任务；职业发展谈话；分派工作任务；职业发展谈话；督促检查新员

51、工培养计划的执行；督促检查新员工培养计划的执行；新员新员工工积极掌握岗位知识和技能；积极掌握岗位知识和技能；养成良好的职业习惯；养成良好的职业习惯；积极融入环境，建立良好的工作关系。积极融入环境，建立良好的工作关系。新进大学生培养发展计划新进大学生培养发展计划59 集中脱产培训集中脱产培训 培训测试培训测试 目目 的的培养内容培养内容培养方式培养方式考核方式考核方式职责分工职责分工公司公司联合教培中心设计培训方案；联合教培中心设计培训方案；培训效果的评估培训效果的评估M4工作文化培养模块工作文化培养模块深入体验公司正在推行的管理文化；深入体验公司正在推行的管理文化；掌握工作必备的工具和方法；掌

52、握工作必备的工具和方法；提升综合能力素质。提升综合能力素质。66绿带培训、绿带培训、管理管理体系体系标准标准培训培训、公司现代化管理制度、公司现代化管理制度等等工作文化培训课程工作文化培训课程新进大学生培养发展计划新进大学生培养发展计划60第四讲、人才战略管理第四讲、人才战略管理一、有效人才战略管理的特点有效人才战略管理的特点二、人才战略管理二、人才战略管理611、紧密结合公司的整体战略，能够适应内外部环境，并保持适度的弹性。2、确保人才战略管理从公司实际出发，符合公司的发展状况、竞争力、外部环境以及企业文化。3、人才战略管理是一项长期的系统工程，不能急功近利。4、加强人才战略管理的执行力。充

53、分利用各种风险管理、绩效管理和人才评估等工具，调动各级管理者的积极性。5、充分利用主要领导者的影响力、领导能力、个人魅力，发挥内在激励的效果。6、对有潜质的员工给予充分的自主性和重视，让员工产生与公司休戚相关的感觉。一、有效人才战略管理的特点有效人才战略管理的特点62二、人才战略管理案例二、人才战略管理案例李宁公司、花旗银行的人才战略管理李宁公司、花旗银行的人才战略管理63案例案例李宁公司的李宁公司的员工职业发展手册员工职业发展手册由六部分由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范组成，对员工职业发展管理进行规范前言前言 第一章第一章 熟悉中成长熟悉中成长入职篇入职篇第二章第二章 成长线路设计成

54、长线路设计发展篇发展篇第三章第三章 做最优秀的实践者做最优秀的实践者成就篇成就篇第四章第四章 我是不是该安静地走开我是不是该安静地走开离职篇离职篇第五章第五章 出色源自本色出色源自本色前进篇前进篇64员工职业发展手册员工职业发展手册明确了公司承担的责任，明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重致力于表达公司对员工的支持与尊重员工公司个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司员工共同发展责任 由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任

55、，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理 65内部招聘员工职业发展手册员工职业发展手册展示了员工从入职到有所展示了员工从入职到有所成就的发展历程成就的发展历程试用阶段在职培训导师制导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任66充分强调新员工入职培训（充分强调新员工入职培训（ORIENTATIONORIENTATION）的重）的重要性要性企业文化培训n核心层讲解企业创始人介绍（英雄）、企业发展里程（故事）、企业理念（公司使命、愿景、宗旨）n制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放工作规则n物质层讲解公司的标识的含义及使用要求产品知识培训n讲

56、解公司的产品款号编码规则n介绍产品分类及特点导师入门培训n介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效标准、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。n新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表。n工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉社区环境67入职培训中企业文化部分突出企业特点，如入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运运动的世界，运动的人生，运动的品牌动的世界，运动的人生，运动的品牌”追求创新做世界级的企业，创新、创新、再创新是李宁公司持续发展的必然法则。公正开明组织内部机会均等，管理者开诚布公是李宁公司的发展基础。团队精神良好的人际关系，协作完成工作任务是李宁公司的基本原

57、则。注重效率发展员工的技能，提高管理者的效率，提高员工的效率，是李宁公司的不懈追求。68新员工入职增加新员工入职增加“导师制导师制”以使员工更快熟悉工以使员工更快熟悉工作流程作流程导师支持人力资源部组织新员工入职培训导师指导入职培训导师指导在职培训69员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会生产生产多重阶梯纵向发展横向发展70进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察具备良好的职业道德；工作绩效显著；个人工作能力优秀；年度考核成绩处于部门中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；

58、具备其它与职务要求相关的综合能力；已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。71使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段招聘的手段办公信息平台发布内部招聘信息生产领域内部岗位轮换财务领域内部岗位轮换营销领域内部岗位轮换行政领域内部岗位轮换技术领域内部岗位轮换72年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视视“双高双高”及及“一高一符合一高一符合”人才人才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗

59、培训发展内部转岗培训发展绩效评估绩效评估矩阵矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)73为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度业经理人培训制度第一类是EMBA课程培训。n称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。nEMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。n商务英语课程n成功心理训练n非财务主管的财务管理n非人力资源主管的人力资源管理n公司战略管理n营销管理74为符合

60、要求的专业人才提供专业培训计划为符合要求的专业人才提供专业培训计划第一类是自我开发计划n对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。第二类是工作组培训n“双高”员工可申请到知名的专业工作室（海内外）工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。n公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。75员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬员工将学到时间管理的技巧员工将学到如何发挥团队精神；员工将学到更为有用的专业技术知识；员工能交到很多好朋友

61、；员工能保持健康的心态和身体。76业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身终身荣誉员工奖荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获。表现优异的个人与团队将在每年年终获得得“优秀个人优秀个人”、“优秀团队优秀团队”的称号的称号终身荣誉员工奖优秀个人优秀团队 突出对企业有重大贡献老员工的激励。可考虑作为员工退出机制的一部分。对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励。与物质奖励相结合。奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组。与物质奖励相结合。77各领域员工职业发展矩阵分类介绍各领域员工职业发展矩阵分类介绍技术领域财务领域生产领域营销

62、领域人力资源/行政领域员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。高级师是崇高的荣誉。员工也可选择通用之路。员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。员工发展以通用之路为主线，有区域轮换的机会，也有岗位轮换的机会，部分优秀员工可走技术之路寻求发展。市场部中从事品牌塑造的员工发展以产品业务之路为主线，也可选择通用之路。其他员工以通用之路为发展主线。员工发展以通用之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。78技术领域员工职业发展矩阵技术领域员工职业发展矩阵备注：技术领域员工可选择通用之路或技术之路。经理、员工属于通用之路行政级别，员工可晋升MD或

63、技术主管、开发中心经理 TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：主要在本序列内发展，不建议岗位轮换。通用之路技术之路经理开发中心经理协调人-MD设计工艺 技术版师模具TA高级设计师高级工艺师高级技师高级版师高级模具师TB设计师工艺师技师版师模具师TC设计员工艺员技术员 制版员模具员员工技术主管技术部经理79技术之路职级调整范围表技术之路职级调整范围表5级4级3级2级1级5级4级3级2级1级5级4级3级2级1级高 级设 计师/高 级工 艺师/高级 版师/高 级模 具师/高级 技师 设 计师/工 艺师/版师/模 具师/技师设 计员/

64、工 艺员/制版 员/制模 员/技 术员 岗 位 级 别 员 工T A 层员 工T B 层员 工T C 层除专业技能外，主要考察各职位以下方面能力除专业技能外，主要考察各职位以下方面能力设计师：创新能力；了解客户需求的能力；影响能力；倾听能力；决策能力工艺师：解决问题的能力；准确性；创新能力；计划与组织能力；了解客户需求的能力版师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率模具师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率技师：解决问题的能力；准确性；效率；计划与组织能力；了解客户需求的能力80财务领域职业发展矩阵财务领域职业发展矩阵 备注：财务总监：主要考察战略思考能力；决策能力；

65、计划与组织能力；影响能力；应变能力财务经理：主要考察解决问题的能力；计划与组织能力；责任管理能力；应变能力；推断评估能力 黄（绿）色区域：同色同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：不建议岗位轮换。81生产领域职业发展矩阵生产领域职业发展矩阵 总监经理质检部经理质检主管质检员生产总监生产部经理成本核算员计划管理员工艺管理员跟单员员工备注：生产总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；解决问题的能力；影响能力。经理：主要考察责任管理能力；解决问题的能力；准确性；高效率；计划与组织能力。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。橙色区域：同级之间可作岗位轮换，可向黄色区域平调。82营销领域职业发展矩阵营销领域

66、职业发展矩阵备注：营销总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；影响能力；应变能力。经理：主要从本序列晋升，不宜平调。黄色区域：可考虑在产品业务之路发展（下页）。浅黄色同级可做岗位轮换，深黄色可向浅黄平调。蓝色区域：不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。83产品业务之路职级调整范围表产品业务之路职级调整范围表 产品业务之路成长阶梯包含4个层次，14个职级 其它岗位进入产品业务之路需从产品专员做起 公关及品牌资产组、媒介传播组、市场咨讯组可考虑沿产品业务之路发展84人力资源人力资源/行政领域职业发展矩阵行政领域职业发展矩阵备注：行政总监：主要考察战略思考能力；决策能力；影响能力；团队发展能力；激励能力。经理：主要从黄色区域晋升，需侧重考察倾听;计划与组织;解决问题的能力;影响能力;说服力，。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。不同部门内勤岗位之间可考虑岗位轮换，专职秘书可与人力资源、培训督导进行岗位轮换。85案例案例花旗银行花旗银行人才在人才在“九宫图九宫图”行走行走4、职业生涯发展、职业生涯发展“九宫图九宫图”86 “九宫图”第一个纬度是员工的