战略管理下剖析

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1、（一）职能制组织结构：适用于单一业务企业优点（1） 能够通过集中单一 部门内所有某一类型的活动来实现规模经济（2） 有利于培养职能专家（3） 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高（4） 董事会便于监控各个部门缺点（1） 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同功能时可能出现问题（2） 难以确定各项产吕产生的盈亏（3） 导致职能间发生冲突，各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作（4） 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度（二）事业部制组织结构区域事业部制结构：适用于企业在不同区域开展业务优点（1） 在企业与其客户的联系上，能实现更好更快的地区政策（2） 与一切

2、皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用（3） 有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点（1） 管理成本重复（2） 难以处理跨区域的大客户事务产品/品牌事业部制结构：适用于具有若干生产线企业优点（1） 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事来部/产品经理来予以协调和配合（2） 各个事业部可以集中精力在其自身区域（3） 易于出售或关闭经营不善的事业部缺点（1） 各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦（2） 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费（3） 若产品事来部数量大，则难以协调（4） 若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念客户细分或市场细分事业部制结构

3、通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构（三）战略业务单位组织结构:适用于规模较大的多元化经营企业优点（1） 降低了企业总部的控制跨度（2） 由于不同的企业单元都向上其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况（3） 这种结构使得具有类似使命的产品，市场或技术的事业部之间能够更好的协调（4） 几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效缺点（1） 由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得疏远（2） 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩

4、效产生不利影响(四)矩阵制结构：适用于非常复杂项目中的控制问题内涵为了某个项目集中各个职能部门的精英这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用优点(1) 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相产的战略中来从而激发其成功的动力(2) 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足(3) 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策(4) 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融(5) 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围缺点（1） 可能导致权力划分不

5、清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突（2） 双重权力容易使管理者之间产生冲突（3） 管理层可能难以接受混合型结构（会因觉得另一名管理者将争夺其权力）（4） 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长(五)国际化经营企业的组织结构全球协作程度 本土独立性和适应能力 高 低 高全球化战略全球产品分部结构跨国战略跨国结构国际战略国际部结构多国本土化战略全球区域分部结构 低各种协调机制分别适用什么组织结构？（1） 相互适应，自行调整适用创业型组织结构，矩阵制组织结构（2） 直接指挥，直接控制创业型组织结构（3） 工作过程标准化职能制组织结构（4） 工作成果标准化事业部

6、组织结构（5） 技艺标准化专业型企业（6） 共同价值观理想型企业三、企业战略与组织结构（一）组织结构与战略关系1、企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型（1）简单的小型企业。只生产一种产吕，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构（2）在较大的或多样化的市场经济上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构（3）在多样化市场上扩展相关的产品系列从事来部结构到矩阵结构（4）在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略业务单位结构2、战略的前导性和结构的滞后性（1）战略前导性：是指企业战略的变化快于组织结构的变化。企业一旦意识

7、到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略止做出反应，以此谋求经济效益的增长。（2）结构的滞后性：是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期更是如此。(二)组织的战略类型产品与市场工程技术问题结构特点防御型战略组织追求一种稳定的环境创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场运用大量的资源解决自身的工程技术问题，尽可能有效地生产与销售产品或提供服务（技术效率）采取“机械式”结构机制（集中）适合于较为稳定的产业，但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变开拓型战略组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上技术有

8、很大的灵活性（创新）行政管理具有很大的灵活性，采取“有机的”机（分散）在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散风险分析型战略组织在寻求新的产品和市场机会的同时，会保持传统的产品和市场需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡主要任务是如何区分组织结构的各个方面以适应既稳定双变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力，如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率反应型战略组织对其外部环境采取一种动荡不定的调整模式缺少在变化的环境中随机应变的机制一个企业组织之所以成为反应型组织主要有以

9、下3个原因：（1） 决策层没有明文表达企业战略（2） 管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构（3） 只注重保持现有的战略与结构关系，忽视了外部环境条件的变化四、公司战略与企业文化（一）企业文化类型企业文化类型代表企业权力导向型家簇式企业和刚开创企业角色导向型国有企业和公务员机构任务导向型新兴产业中的企业和高科技企业人员导向型俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司（二）文化与绩效企业文化为企业创造价值的途径1、文化简化了信息处理；2、文化补充了正式控制；3、文化促进合作并减少讨价还价成本文化、惯性和不良绩效当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率，而当企业所面对的环境产生

10、了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来企业文化成为维持竞争优势源泉的条件首先，文化必须为企业创造价值；其次公司文化必须是企业所特有的；最后，企业文化必须是很难被模仿的（三）战略稳定性与文化适应性种组织要素的变化多以企业使命为基础重新制定战略少加强协同作用根据文化进行管理大小潜在的一致性第一象限：以企业使命为基础在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：1.企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。2.发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有

11、人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保持企业文化一致的条件下实施变革。3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。4.考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准第二象限：加强协调作用这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：1、是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化;2、是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。第三象限：根据文化的要求进行管理业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时企业要对像企业结

12、构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。第四象限：重新制定战略在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。五、战略控制方法（一）预算与预算控制（二）企业业线衡量指标（三）平衡计分卡的业绩衡量方法（四）统计分析与专题报告预算的类型：预算与预算控制预算目的：有利于1、强迫计划；2、交流思想和计划；3、协调活动；4、资源分配；5、提供责任计算框架；6、授权；7、建立控制

13、系统；8、提供绩效评估手段；9、激励员工提高业绩增量预算优点：（1） 预算是稳定的，且变化是循序渐进的（2） 经理能在稳定的基础上经营他们的部门，（3） 系统相对容易操作和理解（4） 遇到类似威胁的部门能够避免冲突（5） 容易实现协调预算缺点：（1） 它假设经营活动及工作方式都以相同的方工继续下去，（2） 不能拥有启发新观点的动力（3） 没有降低成本的动力（4） 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算（5） 它可能过期，并且不再和经营活动的层次或执行工作的类型有关零基预算优点：（1） 能够识别和去除不充分或者过时的行动（2） 能够促进更为有效的资源分配（3） 需要广泛参与（4） 能够应

14、对环境的变化（5） 鼓励管理层寻找替代方法缺点：（1） 它是一个复杂的耗费时间的过程（2） 它可能强调短期利益而忽视长期目标（3） 管理团队可能缺乏必要的技能平衡计分卡的业绩衡量方法：1、 平衡计分卡四个角度应注意的关键点种类关键点财务角度财务角度主要关注股东对企业的看法以及企业的财务目标（股东回报、现金流主要顾客收益率、利润预期、销售增长率、经济增加值、销售毛利率、存货周转率和应收账款周转率）顾客角度计分卡最典型的客户角度包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额滞后指标：目标市场的销售额（市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率、交货时间领先指标：时间、质量、价格、可

15、选性、客户关系及企业形象内部流程角度高级管理层在设计业务流程目标时，要考虑以下两个关键问题：（1） 要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略（2） 要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标（在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、交货时间、工程进度完成率，人均产量或人均销售额指标）创新与学习角度计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个（新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展）六、企业利益相关者的利益矛盾与均衡1、投资者与经理人员的矛盾与均衡（1）鲍莫尔销售最大化模型（2）马里斯增长模型（3）威廉森管理权限理论（4）彭罗斯最佳投

16、资战略理论2、企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡列昂惕夫模型第五章一、 风险的种类：（一）外部风险1、政治风险：通常分为：政府推行有关外汇管制;进口配额和进口关税;当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定;对外国企业征收额外税收;在当地银行借款受到限制;没收资产2、法律风险与合规风险法律风险通常包括以下三方面：法律环境因素，包括立法不完备、执法不公正等;市场主体自身法律意识淡薄，在经营活动中不考虑法律因素等;交易相对方的失信、违约或欺诈等。3、.社会文化风险 从文化风险成因来看，文化风险存在并作用于企业经营的更深领域，主要有以下方面：跨国经营活动引发的文化风险。企业并购活动引发的文化风险。组

17、织内部因素引发的文化风险。4、技术风险 从技术活动过程所处的不同阶段考察，技术可以划分为技术设计风险、技术研发风险和技术应用风险。5、自然环境风险 企业自身对自然环境造成的直接影响;企业与客户和供应商之间的联系而对自然环境造成的间接影响。6、市场风险 依据中央企业全面风险管理指引，市场风险可以考虑以下几个方面：(1)产品或服务的价格及供需变化带来的风险。(2)能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。(3)主要客户、主要供应商的信用风险。(4)税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险： 税收风险指由于税收政策变化使企业税后利润发生变化产生的风险。 利率风险是

18、指因利率提高或降低而产生预期之外损失的风险。 汇率风险或货币风险是由汇率变动的可能性，以及一种货币对另一种货币的价值发生变动的可能性导致的。 股票价格风险影响企业股票或其他资产的投资者，其表现是与股票价格相联系的。（5）潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。7、产业风险 考虑企业可能面对的产业风险时，以下几个因素是非常关键的：产业(产品)生命周期阶段。产业波动性。产业集中程度。（二）内部风险1、战略风险制定与实施发展战略需关注的主要风险 乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致

19、企业过度扩张，甚至经营失败。发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。2、运营风险运营风险至少要考虑以下几个方面： 企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险;企业新市场开发，市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)方面可能引发的风险;企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险; 期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险; 质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险;因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险; 给企业造成损失的自然灾害等风险;

20、 企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。3、操作风险操作风险可组合成以下几种风险：员工、技术、舞弊、外部依赖、过程/程序、外包。4、财务风险二、风险管理的目标(一)确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内;战略目标实现(二)确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告;信息沟通真实(三)确保遵守有关法律法规;合法合规经营(四)确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性;经营管理效率效果(五)确保企

21、业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。建立应急处理机制三、风险管理的基本流程（一）收集风险管理初始信息（二）进行风险评估（三）制定风险管理策略（四）提出和实施风险管理管理解决方案（五）风险管理的监督与改进不同的风险选择不同的风险管理策略战略风险、财务风险、运营风险、政治风险、法律风险采用风险承担、风险规避、风险转换、风险控制通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法四、风险管理体系（一）风险管理策略的七种类型1、风险承担（1）风险承担是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。对未能

22、辨识出的风险，企业只能采用风险承担。（2）对于企业的重大风险，即影响到企业目标实现的风险，企业一般不应采用风险承担。（3）对于辨识出的风险，企业也可能由于以下几种原因采用风险承担：缺乏能力进行主动管理，对这部分风险只能承担;没有其他备选方案;从成本效益考虑，这一方案是最适宜的方案。2、 风险规避风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。例如：(1)退出某一市场以避免激烈竞争;(2)拒绝与信用不好的交易对手进行交易;(3)外包某项对工人健康安全风险较高的工作;(4)停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品;(5)禁止各业务单位在金融市场进行投机;(6)不

23、准员工访问某些网站或下载某些内容3、风险转移风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。例如：(1)保险：保险合同规定保险公司为预定的损失支付补偿，作为交换，在合同开始时， 投保人要向保险公司支付保险费。(2)非保险型的风险转移：将风险可能导致的财务风险损失负担转移给非保险机构。例如，服务保证书(3)风险证券化：通过证券化保险风险构造的保险连接型证券(ILS)。这种债券的利息支付和本金偿还取决于某个风险事件的发生或严重程度。4、风险转换（1）风险转换是指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成

24、另一个风险。（2）风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等。（3）风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险（4）企业可以通过风险转换在两个或多个风险之间进行调整，以达到最佳效果。（5）风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的。5、风险对冲（1）风险对冲是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是使这些风险的影响互相抵消。(2) 风险对冲必须涉及风险组合，而不是对单一风险;对于单一风险，只能进行风险规避、 风险控制。(3)例: 有资产组合使用、多种外币结算的使用和战略上的多种经营等。 在金融资产管理中，对冲也

25、包括使用衍生产品，如利用期货进行套期保值。 在企业的风险中，有些风险具有自然对冲的性质，应当加以利用。例如，不同行业的经济周期风险对冲。6、风险补偿（1）风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿 (2) 风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。 (3) 风险补偿的形式有财务补偿、人力补偿、物资补偿等。（4) 财务补偿是损失融资，包括企业自身的风险准备金或应急资本等。7、风险控制（1）风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。（2）通常影响某一风险的因素有很多。风险控制可以通过控制这些因素

26、中的一个或多个来达到目的，但主要的是风险事件发生的概率和发生后的损失。（3）风险控制对象一般是可控风险，包括多数运营风险，如质量、安全和环境风险，以及法律风险中的合规性风险。（二）风险管理的有效性标准风险管理有效性标准的原则如下：(1)风险管理的有效性标准要针对企业的重大风险，能够反映企业重大风险管理的现状;(2)风险管理有效性标准应当对照全面风险管理的总体目标，在所有五个方面保证企业的运营效果;(3)风险管理有效性标准应当在企业的风险评估中应用，并根据风险的变化随时调整;(4)风险管理有效性标准应当用于衡量全面风险管理体系的运行效果。五、风险管理的组织体系(一)规范的公司法人治理结构(二)风

27、险管理委员会(三)风险管理职能部门(四)审计委员会(五)企业其他职能部门及各业务单位(六)下属公司（一）规范的公司法人治理结构 董事会就全面风险管理工作的有效性对股东(大)会负责。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责：1.审议并向股东(大)会提交企业全面风险管理年度工作报告;2.确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案;3.了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策;4.批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制;5.批准重大决策的风险评估报告;6.批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计

28、报告;7.批准风险管理组织机构设置及其职责方案;8.批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为;9.督导企业风险管理文化的培育;10.全面风险管理的其他重大事项。（二）风险管理委员会风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：1.提交全面风险管理年度报告;2.审议风险管理策略和重大风险管理解决方案;3.审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告;4.审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告;5.审议风险管理组织机构设置及其职责方案;6.办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。(三)风险管理

29、职能部门该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责，主要履行以下职责：1.研究提出全面风险管理工作报告;2.研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制;3.研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告;4.研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控;5.负责对全面风险管理有效性的评估，研究提出全面风险管理的改进方案;6.负责组织建立风险管理信息系统;7.负责组织协调全面风险管理日常工作;8.负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作;9.办理风险管理的其他有关工作。六、

30、风险理财措施（一）选择风险管理的原则和要求1、与公司整体风险管理策略一致2、与公司所面对对风险的性质相匹配3、选择风险理财工具的要求4、成本与效益的平衡（二）运用衍生品进行风险管理需满足的条件1、满足合规要求2、与公司的业务和发展战略保持一致3、建立完善的内部控制措施4、采用能够准确反映风险状况的风险计量方法、明确头寸损失、风险限额5、完善的信息沟通机制，保证头寸、损失、风险敞口的报告及时可靠6、合规的操作人员七、风险管理的技术和方法1、头脑风暴法（定性）2、德尔菲法（定性）3、失效模式影响和危害度分析法（定性定量）4、流程图分析法（定性）5、马尔科夫分析法（定量）6、风险评估系图法（定性）7、情景分析法（定性定量）8、敏感性分析法（定量）9、事件树分析法（定性定量）10、决策树法（定量）11、统计推论法（定性）口诀：在一定情景下某些事件的失效会带来危害是定性和定量，马尔统计决策的时候比较敏感是定量 统计推论法，马尔科夫法、敏感性分析法、决策树法是定量分析 剩下的是定性八、风险管理的成本（一）以风险为基点的分类1、预防成本 2、纠正成本3、惩治成本 4、损失成本（二）以风险管理为基点的成本1、进入成本 2、维持成本3、评估成本 4、处置成本第六章