速冻火锅料公司企业战略管理手册（参考）

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1、泓域/速冻火锅料公司企业战略管理手册速冻火锅料公司企业战略管理手册xxx（集团）有限公司目录一、 项目基本情况2二、 增长型战略的类型5三、 增长型战略的适用条件28四、 紧缩型战略的优缺点31五、 紧缩型战略的类型32六、 战略实施的基本原则36七、 战略实施的概念39八、 组织结构的基本类型40九、 公司简介55公司合并资产负债表主要数据56公司合并利润表主要数据56十、 发展规划分析56十一、 法人治理60十二、 组织机构及人力资源配置71劳动定员一览表71一、 项目基本情况（一）项目投资人xxx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。（三）项目选址本期项目选址位于

2、xxx（待定），占地面积约82.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资33730.70万元，其中：建设投资25223.17万元，占项目总投资的74.78%；建设期利息629.97万元，占项目总投资的1.87%；流动资金7877.56万元，占项目总投资的23.35%。（六）资金筹措项目总投资33730.70万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）20874.07万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12856.63万元。（七）经济评价1、项目达产

3、年预期营业收入（SP）：70700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：52660.09万元。3、项目达产年净利润（NP）：13230.23万元。4、财务内部收益率（FIRR）：30.27%。5、全部投资回收期（Pt）：5.22年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：20670.40万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积54667.00约82.00亩1.1总建筑面积89283.75容积率1.631.2基底面积31160.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩298.572总投资万元33730.702.1建设投资万元252

4、23.172.1.1工程费用万元21531.572.1.2工程建设其他费用万元3020.432.1.3预备费万元671.172.2建设期利息万元629.972.3流动资金万元7877.563资金筹措万元33730.703.1自筹资金万元20874.073.2银行贷款万元12856.634营业收入万元70700.00正常运营年份5总成本费用万元52660.096利润总额万元17640.317净利润万元13230.238所得税万元4410.089增值税万元3330.0410税金及附加万元399.6011纳税总额万元8139.7212工业增加值万元26525.6413盈亏平衡点万元20670.40产

5、值14回收期年5.22含建设期24个月15财务内部收益率30.27%所得税后16财务净现值万元19578.17所得税后二、 增长型战略的类型（一）密集发展战略密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后，应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。密集发展战略主要有三种类型：市场渗透、市场开发和产品开发。1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率

6、，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法。（1）尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。（2）尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等方法，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。（3）尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能

7、力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低，产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。在以下五种情况下，市场渗透战略可能特别有效。（1）目前，该产品或服务的市场尚未饱和。（2）现有顾客对产品的使用率可能会显著提升。（3）主要竞争对手的市场份额减少，而产业的总销售却在增加。（4）根据历史数据，销售额营销支出的相关系数一直居高不下。（5）可以借助规模经济效益的提升，获得较大的竞争优势。2、市场开发市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品和服务，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法。（1）在当地寻找

8、潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。（2）企业可以寻找新的细分市场，使现有产品进入新的细分市场，如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。（3）企业可以考虑扩大其市场范围，建立新的销售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域，如向其他地区或国外发展。在以下六种情况下，市场开发战略会卓有成效。（1）新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。（2）企业在其经营的业务领域非常成功。（3）存在新的未开发或未饱和的市场。（4）企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。（5）企业的生产能力过剩。（6）企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。3、产品开发

9、产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增加竞争力，扩大业务的一种方式。具体的做法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种情况非常适宜推行产品开发战略。（1）企业拥有的产品非常成功，但已经处于生命周期中的成熟阶段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的（改进后）产品，因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。（2）企业在技术发展迅速的产业中竞争。（3）主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。（4）企业在高速增长的产业中竞

10、争。（5）企业拥有强大的研发能力。奉行密集发展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务，以上三种战略也常常同时使用。采用该战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业则会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下降。例如，顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革、政府政策的改变，这些都对实行密集发展战略的企业构成威胁。（二）一体化战略前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略。一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权。1、前向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有

11、和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值，一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它

12、们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广也是非常有效的前向一体化方式。在以下六种情况下，企业推行前向一体化战略可能特别有效。（1）企业当前的分销商要价太高、不可靠，或者没有能力满足企业的分销要求。（2）企业目前可以利用的合格分销商非常有限，因此，前向一体化可以让企业获得竞争优势。（3）企业处于不断上升且预期会继续显著成长的产业中，可以实行前向一体化。而当企业所处产业衰落时，前向一体化会削弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的

13、资金和人力资源，管理分销自己产品的新业务。（5）当企业生产力稳定这一优势特别明显时，可以考虑前向一体化，因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求，减少产品生产的波动。（6）企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时，企业可以通过前向一体化，在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润，同时给出更具有竞争力的报价。2、后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动，即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高

14、或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。在以下七种情况下，企业推行后向一体化可能特别有效。（1）企业现有的供应商要价太高、不可靠，或者不能达到企业对零配件、组装件和原材料的需求。（2）供应商数量少，而竞争者数量庞大。（3）如果企业处于一个不断上升的产业中，可以实行后向一体化。而当企业处于衰退的产业时，一体化会越弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理为自己提供原材料的新业务。（5）当价格稳定这一优势特别

15、重要时，可以采取后向一体化。企业可以通过后向一体化稳定原材料的成本，进而稳定相关的供应价格。（6）企业当前的供应商的利润率较高时，可以推行后向一体化，因为高利润率意味着供应商提供的产品和服务是有利可图的。（7）企业急需购买所需物资时，也可以考虑后向一体化。3、纵向一体化纵向一体化，指沿产业链占据若干环节的业务布局。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即属于前

16、向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。（1）纵向一体化战略的优势（1）带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性：内部控制和协调的经济性、信息的经济性（信息的获得很关键）、节约交易成本的经济性，以及稳定关系的经济性。（2）有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息对基础经营技术的开拓与发展非常重要，如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系，就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。（3）确保供给和需求。纵

17、向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。（4）削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意，时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且它的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本即为了得到某种东西所必须放弃的东西），那么，即使该投资不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。（5）提

18、高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。例如，云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。（6）提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营

19、业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如，IBM公司即采用纵向一体化的典型，该公司生产微机的微处理器和记忆晶片、设计和组装微机、生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。（7）进入高回报产业。企业现在的供应商或经销商有较高的利润，这意味着它们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制订更有竞争力的价格。（8）防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化

20、企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则将面临被排斥的处境。（2）纵向一体化战略的局限性（1）带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险，有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施，耗尽以前放弃这些投资的成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。（2）代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部供应源还昂贵。产生这种

21、情况的原因有很多，例如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。（3）不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。4、横向

22、一体化横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地，位。它是一种获得对竞争对手的所有权或者增加竞争对手控制权的战略。国际化经营是横向一体化的一种形式。在以下五种情况下，推行横向一体化战略可能特别有效。（1）企业所在行业竞争较为激烈。（2）企业所在行业规模经济较为显著。（3）企业的横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一定的垄断地位。（4）企业所在产业增长潜力较大。（5）企业具备横向一体化所需要的资金、人力

23、资源等。采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之，如并购中存在的文化不融合现象等。（三）多元化战略1、多元化战略的形式多元化战略是开拓发展型战略，又称为多元化战略、多样化战略。多元化战略就是企业尽量增大产品大类和品

24、种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。多元化战略的形式多种多样，可总结为以下四种。1）同心多元化经营战略同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略，指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。2）水平多元化经营战略水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公

25、司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。3）垂直多元化经营战略垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略，又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多元经营，是指原料工业向加工工业发展、制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多元经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般

26、而言，后向一体化多元经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多元经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。以上三种多元化也叫作相关多元化，也就是企业在多元化发展的过程中，虽然发展的是不同的业务，但业务与业务之间有着相互的关联，在业务层面的技术上、行为上或精神文化层面上都有着紧密的联系和共享。4）整体多元化经营战略整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略，也指非相关多元化，即企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展，新业务与原有业务的关联不大。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源，故为实力雄厚的大公司所采

27、用。以广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多元经营。2、多元化战略的类型除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为专业型、垂直型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。1）专业型战略企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元

28、化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。2）垂直型战略某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材，采取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。3）本业中心型战略企业专业化比率较低的多角化战略（在70%95%之间），称为本业中心型战略，即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。4）相关型战略企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多元战略

29、，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。5）非相关型战略企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。企业能否成功地运用多角化经营战略，达到分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。3、实行多元化经营的外部环境企业实行多元化经营的外部环境主要表现在以下几个方面。1）社会需求的发展变化社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，

30、企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。2）新技术革命对经济发展的作用新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技术基础。性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业，同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营。3）竞争局势的不断演变社会需求增长和新技术

31、革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。4、实行多元化经营的内部原因企业实行多元化经营的内部原因主要有以下几个方面。1）企业资源未能充分利用企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归

32、纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等；第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目，如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等；第三类是资源优势引申型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。2）企业本身具有拓展经营项目的实力具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团，其实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，进入高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多元化经营战略多被大型

33、企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多元化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。近年来，值得注意的一个动向是过去企业之间的竞争是同一行业内企业之间的竞争，而现在都发展成行业之间的竞争了。20世纪80年代具有代表性的是办公室自动化领域，引起了电器行业与办公用机器行业间激烈的角逐，挤进来的就有录像机行业、照相机行业、复印机行业、传真通信行业、办公用机器行业等。5、多元化经营的优势企业运用多元化经营战略，可以给企业带

34、来很多益处。1）可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会。因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营

35、企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现的第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。2）多元化经营可以有效地规避企业经营风险从事

36、专业化经营，很容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其他产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但20世纪80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。6、多元化经营的弊端多元化战略也有不少弊端。1）过分追求多元化有财务风险众所周知，我国目前企业的

37、绝大部分投资资金是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同，在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但它们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资、人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广

38、告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资，金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。2）过分追求多元化经营容易出现决策失误这种失误在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所做的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产

39、业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业，特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪，他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说，在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点

40、，但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。3）过分追求多元化经营会造成管理质量下降这是因为购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业，绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。美国著名企业家亚科卡深谙此道，当年，在他接手深陷困境、濒临破产的

41、克菜斯勒汽车公司后，为了挽救公司，毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。他认为，建造坦克不是克菜斯勒汽车公司的主要经营领域，如果公司想要有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。三、 增长型战略的适用条件在动态的竞争环境中，增长是一种求生的手段。不断地变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境生存并发展。企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。所以，采用增长型战略与其企业生存发展和经营者自身的利益相关。但增长型战略的使用还存在着一定的误区，增长型战略容易忽视企业发展中的一些问题，所以我们必须明确其

42、使用的条件。（1）企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，如果宏观和微观环境的走势都较为乐观，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。（2）增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策

43、法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。（3）公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念，既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：如果企业在实行增长型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备。（4）判断增长型战略的合适性还要分析公司的企业文化。如果一

44、个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。增长型战略遵循这样一种思路：首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；其，次，如果所在的行业仍有前途，重新整合供应链可以提高效率和效益，也可以分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化增加新业务；最后，如果原来的经营框架已无法发展，或有更好的机会，也可以考虑发展与目前业务无关但是有很强吸引力的业务

45、，实现多元化。这样就形成了三种类型的增长战略：密集发展战略、一体化成长战略（纵向、横向）和多元化战略。四、 紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。（1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境。（2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。（3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景；相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企

46、业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。（1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。（2）一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。五、 紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳

47、定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。与此相适应，紧缩型战略有以下特征。（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列，从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源

48、，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。（3）紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。根据实施紧缩型战略的基本途径，可将紧缩型战略划分为以下三类。（一）抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略，

49、这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些

50、赢利的产品，以获得继续使用的资金。4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。（二）放弃战略在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，

51、所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业，务的放弃会使其他有关业务受到影响。（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资

52、奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。（三）清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制订清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，在特定的情况下，清算战略也是一种明智的选择。要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。六、 战略实施的基本原则企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，

53、可以作为企业实施经营战略的基本依据。1、适度合理性的原则由于经营目标和企业经营战略的制订过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主，要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事，因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造、大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到观测实施

54、。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。另外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施。组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自己所关注的问题基本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突，为此，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折中、妥协，以寻求各方面都能接

55、受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略实施中要遵循适度的合理性原则。2、统一领导、统一指挥的原则对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深。因此，战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。同时，要实现统一

56、指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决问题，不要放到更大范围、更高层次去解决，这样做所付出代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大，交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。统一指挥的原则看似简单，但在实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常违背这一原则。3、权变原则企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以致原定的战略的实现成为

57、不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业环境的变化。权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程，从战略的制订到战略的实施，权变的观念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及其企业造成

58、的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。七、 战略实施的概念战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业

59、战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。在将企业战略转化为战略的行动过程中，有四个相互联系的阶段。八、 组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有

60、主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使

61、用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销

62、意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务

63、项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构中，职能业务活动不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权，管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是，事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，可以根据各事业部的具体情况进行自主控制，在组织内部形成竞争氛围，更易于增加新业务和新产品等。然而，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，其原因如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士，对他们必须支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动，公司总部也需要有各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者，而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发展不利。两位战略管