精益生产培训系列之七大浪费

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1、 培训教材 培训主题：精益生产培训系列-七大浪费 编制部门：编制人员：培训目的 通过培训使员工了解与认识浪费，在日常工作中发现浪费现象，并能减少或消除浪费，提高生产效益与品质。1、精益生产简介2、浪费的定义3、七大浪费简介4、消除浪费的基本方法介绍 的的起源：起源：精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精

2、益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代经过30多年才逐步完善而形成的。20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。但是第二次世界大战以

3、后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。生产能力低客户要求低需求品种少、量大批量的生产模式追求高效率的设备、分工明确生产能力提升供大于求客户要求提升即时化的生产模式追求反应快、周期短需求品种多、量小、更新快一个流 精益生产模式 生产能力低客户要求低需求品种少、量大批量的生产模式追求高效率的设备、分工明确生产能力提升供大于求客户要求提升即时化的生产模式

4、追求反应快、周期短需求品种多、量小、更新快一个流生产方式与精益生产模式的理念起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切追求消灭一切“浪费浪费”。精益生产结果是以最小的投入（人力、物力、财力、时间和空间），创造最大的价值，为客户及时提供质量最佳、成本最低的产品与服务。实现精益生产管理，最基本的一条就是“消灭浪费消灭浪费”；精益生产的终极目标就是“零浪费零浪费”。浪费 精益生产体系构筑 员工满意高质量 低成本 短交期 多品种 安全强意识 彻底的5S活动全员参与的改善活动准时化生产同步化生产均衡化拉动看板全面质量管理TQM防呆措施&

5、自动停机全面维护管理TPM工业工程IE一个流生产自働化社会满意顾客满意精益工厂精益工厂挑战极限目标：高柔性生产、零浪费、零缺陷 花了时间、资源、空间，但未能让客户享有产品与服务上任何附加价值的人、事、物。附加价值的工作：会让客户付钱购买的工作。附带的工作：对产品附加要做的动作但无附加价值（例如：检验、包装防护）。提高售价 减少工资 压低原料价格 利润利润 =销售收入销售收入 成本成本 怎么样才能够增加利润呢？无法保证可卖出的产品做了太多无法保证可卖出的产品做了太多表现形式：表现形式：物流阻塞物流阻塞库存、在制品增加库存、在制品增加产品积压造成不良发生产品积压造成不良发生资金回转率低资金回转率低

6、材料、零件过早取得材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力影响计划弹性及生产系统的适应能力是浪费的源头只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大空间变大会产生搬运、堆积的浪费会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费会造成库存空间的浪费人员过剩人员过剩设备稼动过剩设备稼动过剩生产浪费大生产浪

7、费大业务订单预测有误业务订单预测有误生产计划与统计错误生产计划与统计错误顾客为中心的弹性生产系统顾客为中心的弹性生产系统单件流动单件流动一个流生产线一个流生产线看板管理的贯彻看板管理的贯彻快速换线换模快速换线换模少人化的作业方式少人化的作业方式均衡化生产均衡化生产生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员是更合理、更有效率地应用人员不必要的移动及把东西暂放在一旁不必要的移动及把东西暂放在

8、一旁表现形式：表现形式：搬运距离很远的地方，小批量的运输搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运主副线中的搬运出入库次数多的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生破损、刮痕的发生不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以不良所造成的库存，半成品所造成不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存的库存，制造过多所造成的库存表现形式：表现形式：不良品存在

9、库房内待修不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存采购过多的物料变库存材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难使先进先出的作业困难损失利息及管理费用损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费投资的浪费造成无形的

10、造成无形的浪费浪费视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现形式：表现形式：在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去成型后去毛刺，毛刺，加工的浪费加工的浪费钻

11、孔后的倒角，纹孔作业的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作最终工序的修正动作 原本不必要的工程或作业被当成必要工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE的推进设计FMEA的确实推进了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善双手均未抓到及摸到东西的时间双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：表现形式：自动机器操作中，人员的自动机器操作中，人员的“闲视闲视”等待等待作业充实度不够的等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员

12、等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减额外动作的浪费额外动作的浪费表现形式：表现形式：工作时的换手作业工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费小零件组合时，握持压住的浪费动作顺序不当

13、造成动作重复的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费寻找的浪费不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理一个流生产方式生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练补助动作的消除运用四大经济原则作业标准制造不良品所损失的浪费制造不良品所损失的浪费，做得越多损失，做得越多损失越大越大表现形式：表现形式：因作业不熟练所造成的不良因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加材料费增加材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工

14、件等标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业防错装置在工程内做出品质保证 “三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”能回收重做的不良能修理的不良误判的不良表现形式：表现形式：拖延决策，文件或信息等待决策或签字安排不当造成项目进程过长或停工待料重复沟通做没有价值的事情没有详细的计划安排作业流程手续太复杂重复劳动多拖延、打扰和精力不集中不要推迟进行对你不合意的工作要有详细的工作计划，并分解成许多可操作 的小任务，采取“分而治之”的方法利用科技的力量来提升效

15、率去除不必要的重复劳动，精简作业流程 现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.生产效率是否达标，每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距离？10.每天的不良是否超出标准？制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。人 员机 器材 料方 法品 质无注视化无切削空气化 无等待化无瓶颈化无不合格品化无走路化无故障化无停止化无

16、没有规范化无失误化无寻找化无库存化无没有标准化无障碍化快速方便快速方便地确定问题地确定问题1.作业员工作的顺利性被中断了2.零件、机器或生产流程的流畅性 被中断无稳无稳 即为无规律化即为无规律化1.不接受不良的物料2.作业标准化3.用时间分析来平衡各工序的时间4.用辅助人员做非标准化的工作5.设备的预防保养及备品备件6.线外作业 即为劳累，指作业一 员、机器以及工作的流 程，处在一种费力气的 状态下1.员工的技能训练，使其成为 一名熟练工2.利用夹治具或机器来替代人 力作业3.利用动作经济原则来改善作 业的劳动强度1.当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物

17、（有关的物件）检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生标准化以防止再发生1.A.发生状况发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因查明原因 连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因查明原因 发生的途径、问题再现试验3.适当的对策适当的对策 对策内容、效果预测4.确认效果确认效果 确认对策的实绩效果5.对源头的反馈对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容8/8/202237品质提升品质提升成本降低成本降低形象提升形象提升作业流程、动作改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善、设计改善等一个流生产、TPM、自动停机、自働化、5问法、QC七手法、三现五原则、PDCA循环等公司运作流程标准化、作业流程与动作标准化、包装运输标准化、检验测试标准化等 整理、整顿、清扫、清洁、素养演讲完毕，谢谢观看！