工作分析工具

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1、第二章 工作分析的工具工作分析又称职务分析，是借助一定的分析手段，全面理解一项职务的管理活动，即对该项工作的内容、性质，构造及职务规范（任职资格）的描述和研究过程。具体而言，职务分析就是收集某一工作的有关信息，对该职务从七个方面进行调查：工作内容（what）责任者（who）时间（When）在哪里（Where）如何操作（How）为什么（Why）为谁（For whom）；从四个方面着手分析即：工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、工作条件分析。工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途，不同的组织所进行调查分析的侧重点会有所不同。因此，在工作分析内容拟定后要选择合适的分析措施与工具。工作分析的分

2、类，依托不同的原则有不同的形式。根据功用划分有基本措施和非基本措施；按照分析内容和拟定限度划分有构造性分析和非构造性分析措施；根据分析对象划分为任务分析，人员分析与措施分析；根据基本方式划分为观测法、记实分析法和调查法等，此外，我们还可将工作分析的措施分为定性和定量两类基本措施。固然，每种措施均有各自的缺陷，下面我们将列举某些工作分析的工具。 第一节 问卷调查法一、概述工作分析中最通用的一种措施，采用问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。为在短期时间内收集到大量的数据，有关人员事先设计出一套职务分析的问卷。收集工作分析信息的问卷可由承当工作的员工来填写，也可以由工作分析人员填写。之后再

3、将问卷加以归纳、分析、并作好具体记录，从同职务的问卷中找出共同的有代表性的回答，并据此写出工作（职务）描述，再征求该职务工作者的意见，进行补充和修改。为了全面系统进行描述，最佳将各项任务一一列举，越全越好，然后再归类整顿，分析评估。问卷有通讯问卷与集体的非通讯问卷，检核问卷（表2-1）与非检核问卷，原则化问卷与非原则化问卷（表2-2），封闭性问卷与开放性问卷（表2-3）之分。开放式问卷很容易产生面谈法中产生的问题，因此可采用构造化限度比较高的问卷。在构造化问卷中，列举出一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作规定对任务与否执行或行为与否发生作出回答。如果回答是肯定的，还需进一步理解此项任务或行

4、为浮现的频率、重要性、难易限度以及其与整个工作的关系。对于每个项目，给出一种分数，没有量纲的分数是工作分析人员进一步汇总和评价的基本。使用问卷法时，核心在于决定问卷的构造化限度，有的问卷非常构造化，涉及数以百计的工作职责细节。也有的问卷非常开放，如：请用简洁语言概述您所从事的工作。最佳的问卷应介于是两者之间，既有构造化问题，也有开放式问题。（表2-4，表2-5，参见附录）在设计职务分析调查问卷时的注意事项 明确要获得何种信息，将信息化为具可操作的问题 每个问题的目的要明确，用语应简洁易懂，必要时也许附加阐明 调查表的调查项目可根据职务分析的目的加以调节，内容可简可繁（表2-6是目的与调查项目的

5、大体关系） 问卷设计应尽量规范化，问题不适宜提得过多职务调查问卷长处 费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不至影响正常工作 调查范畴广，可用于多种目的，多种途径的职务分析 调查样本量很大，合用于需要对诸多工作者进行调查的状况 调查的资源可以数量化，由计算机进行数据解决职务调查问卷缺陷 设计抱负的调查表要耗费较多时间，人力、物力、费用较高 在问卷使用前，应进行测试，以理解员工理解问卷中问题的状况。为避免误解，还常常需要工作分析人员亲自解释和阐明，减少了工作效率 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流与勾通，因此，被调查者也许不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量使用职务调查问卷注意事

6、项 对调查表中的调查项目应进行必要的阐明解释 应及时回收调查表，以免遗失 对调查表提供的信息做认真的鉴定，结合实际状况，做必要的调节固然有些工作分析不合用定性的方式，特别是当需要对各项工作进行比较来决定薪酬和待遇高下时，就应当采用定量的工作分析法，例如：职位分析问卷法（The Position Analysis Questionnaires）、管理岗位描述问卷法（Management Position Description Questionnaires）、和功能性工作分析措施（Functional Job Analysis）等，下面，我们就以这三种措施进行论述。二、职位分析问卷法（PAQ）1

7、职位分析问卷法（PAQ）简介：职位分析问卷是目前最普遍和流行的人员倾向职务分析系统。它是于1972年由麦考密克（E.J.Mc Cormick）提出的一种合用性很强的数量化的工作分析措施。PAQ涉及194个项目,其中的187项被用来分析完毕工作过程中员工活动的特性（工作元素），此外7项波及薪酬问题。虽然PAQ的格式已定，但仍可以用来许多不同类型的工作。它自身得交由熟悉待分析工作的工作分析员填写，所有的项目的项目被划为六个类别，如表2-7：在应用这种措施时，工作分析人员要对每个工作元素用六个原则进行衡量，给出主观评分:使用限度（表2-8）,工作所需时间（耗费时间）（表2-9），对工作的重要限度（表

8、2-10），发生的也许性（发生概率）（表2-11），对各个部门以及部门内各个单元合用性（表2-12），及特殊计分（S）。2职位分析问卷的使用：使用PAQ时，用六个评价因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各职务职素，按照PAQ给出的计分原则，拟定职务在职务要素上的得分。具体示例如表2-13所示：一方面您要对问卷相称熟悉（请参表例2-13）另一方面方可约谈员工填制问卷。如表中第3项：“图片资料”一项，您可选用适于该项评等分数（如2表达偶尔，5表达大量使用）。最后一旦填毕所有工作项的问卷，您就能以五个尺度去衡量，剖析您单位的所有工作。这五个基本尺度分析是： 具有

9、决策、沟通与社交能力 执行技术性工作的能耐 身体灵活性与体能活动 操作设备与器具的技能 解决资料能力及有关的条件根据这五个方面的性质，就可以得出工作的数量性剖面与分数，工作与工作之间就可互相比较和划分工作族。而工作族则可用于人员配备，可用于工作描述和任职阐明。但是应当注意，PAQ并非工作阐明书的替代品，但前者有助于后者的编拟。PAQ的长处 同步考虑工人与工作两个变量因素，并将多种工作所需要的基本技能与基本行为以一种原则化的方式罗列出来，从而为人事调查、工薪原则制定等工作分析提供了一种原则工具 大多数工作皆可由五个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作划分为五类（如秘书一处，秘书三处等） 由于PA

10、Q可得每一（或类）工作的数值与级别，因此它还可以用来建立每一（或类）工作的薪资原则 PAQ法无需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得各组织间的工作分析比较更加容易，这种比较使得工作分析更加精确与合理PAQ的缺陷需要时间成本很大，非常繁锁。PAQ是一种以人为中心的工作分析措施，也可称作人员定向问卷法。而管理职位描述问卷法（MPDQ）则是常用的一种工作定向问卷法，前者集中理解员工工作行为，后者强调自身的条件和成果。例如，要理解车间主任的生产管理职责就可采用两种不同的形式。在人员定向问卷中，调查项目可写成：“在销售旺季，注意产品质量的变化，并在问题发生之前预测质量变化状况”。在工作定向问卷中，调查

11、项目可写成：“在产品质销售旺季，保持产品质量应有水平”。同样是生产管理职责，前者注意行为自身，后者注意行为的成果。接下去，我们以管理职位描述法进行简介。三、管理职位描述法（MPDQ）1管理职位描述法简介：是一种以工作为中心的工作分析措施，它是由托纳（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）在1976年提出的，它与PAQ法十分相似，涉及208个用来描述管理人员工作的问题，波及管理者所关怀问题，所承当的责任，所受的限制以及管理者的工作所具有的多种特性。这208项问题被划分为13类工作因素，这些类别涉及：（1） 产品、市场和财务与战略筹划。指的是进行思考，结合实际状况制定筹划以实现业务的长

12、期增长和公司稳定发展的目的；（2） 与组织其她部门和人事管理工作的协调。指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调；（3） 内部业务的控制。指的是检查与控制公司的财务、人力及其她资源；（4） 产品和服务责任。指的是控制产品和服务的技术方面，以保证生产的及时性，并控制保证生产质量；（5） 公共与客户关系。指的是一般通过与人们直接接触的措施来维护和树立公司在顾客和公众中间的良好形象与名誉；（6） 高层次的征询指引。指的是发挥技术水平解决公司中浮现的特殊问题；（7） 行动的自主性。指的是在几乎没有直接监督的状况下开展工作活动；（8） 财务审批权。指的是批准公司大额的财务流动；（9）

13、 雇员服务。指的是提供诸如寻找事实和为上级保持记录这样的雇员服务；（10） 监督。指的是通过与下属员工面对面的交流来筹划，组织和控制这些人的工作；（11） 复杂性和压力。指的是在很大压力下工作，以在规定期间内完毕所规定的任务（12） 重要财务责任。指的是制定对公司的绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其她财务决策；（13） 广泛的人事责任。指的是从事公司中对人力资源（海内外）管理和影响员工的其她政策具有重大责任的活动。2应用MPDQ法在应用管理岗位描述问卷措施时，工作分析人员以上述的每一种要素为基本来分析和评价管理工作。这种问卷由管理人员自己填写，也是采用6分原则对联每个项目进行评分。在分

14、析管理工作时应注意几点 管理者一般试图使她们的工作内容去适应她们的管理风格，而不是自己去适应承当管理工作的需要 使用面谈法时，管理者总是描述自己实际做的，而一般忘了自己应当做的 管理工作具有非程序化的特点，常常随时间变化，因而需要考察时间较长 一般分析管理人员的工作应使用调查问卷法，涉及从行为的角度进行分析的管理行为调查问卷和从任务角度进行分析的管理任务调查问卷3管理岗位描述问卷法长处、缺陷及合用范畴 合用于不同组织内管理层次以上的职位的分析 为员工从事管理工作所需的培训根据，为对的评价管理工作提供了根据 为管理工作在工作族中归类提供了根据，也为工作族的建立奠定了基本 为报偿管理、员工的选拔程

15、序与绩效评估表的制定建立了基本 受工作及工作技术方面的限制，灵活性较差 有时耗时长，工作效率较低PAQ、MPDQ法重要用于进行工作描述，下面我们将对职能工作分析（FJA）进行简介 。四、职能工作分析法（FJA）1职能工作分析法简介：又可称为功能性职务分析法，是一种以工作为中心的分析措施，它是美国培训与职业服务中心（U.S. Training and Employment Service）的研究成果。它是以职工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。目前，职能工作分析系统有三个重要的分析技术，它们是：（1） 美国劳动部系统（DOL）的FJA；（2）

16、Sidney Fines的FJA；（3） 工作情报模型系统（JIMS）的FJA。2FJA根据理论：三个FJA根据共同的人与工作关系理论。简而言之，这一理论觉得所有工作都波及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特性，工作的任务和人员的职能。数据、人、事三个核心性要素是这样定义的： 数据（信息）。与数据、人、事有关的信息、知识、概念，可以通过观测、调查、想象、思考分析获得。具体涉及数字、符号、思想、概念、口头语等 人。指人或者有独立意义的动物，这些动物在工作中的作用相称于人 事。指人控制无生命物质的活动特性，这些活动的性质可以以物自

17、身的特性反映出来3FJA系统的分析要素（1） 职能级别。作为一种职务分析系统；FJA的核心是分析工作的职能。它对职能的分析是通过度析工作执行人员在解决工作时对数据、人、事的特性进行的。如果行为的难度越大，所需的能力越高，也就是阐明工作者职能级别越高。表2-14是FJA的职能级别表，每项职能描述了一种广泛的行为，概况了与数据（信息）、人、物发生关系时工作者在做什么。在每个要素中，工作者的职能级别按从低到高，从简繁的顺序排列。但请注意，有些级别关系是不精确和不拟定的，因而最佳把这种级别关系看作是工作人员与数据、人、物关系特性的反映，而不要当作职务间严格的水平差别。DOL职能级别表ADOL的计分方式

18、是绝对分计算，每项职能的分类表白确解决该项要素时所需行为活动的难易限度。例如工作者在工作进运用资料的地为特性是计算，则该项职能分为4分，阐明此职能涉及复制、比较职能，而不涉及编辑、分析、协调、综合职能。B DOL的职能倾向是任务倾向性的，它所使用的动词与任务相应。Sidney Fines FJAASidney Fines FJA计分方式与DOL不同。它不以绝对分计算，只给出一种相对水平，并通过数据、人、物三者在工作中的比重阐明职能倾向。如表2-15BSidney Fines FJA的职能倾向于工作执行者，这可以从它使用动词的倾向性看出来。JIMS的职能级别JIM是DOL职能级别的扩展，它给出了

19、每项职能行为的定义，并将每项职能又细分为几种元素。例如表2-14中：14计算，进行算术运算或与此有关的必要行为，如查运算表、公式等不涉及计数。它涉及：A估计。粗略地拟定该物的大小、范畴、性质。不能混淆于“综合”B计算。用简朴的算术措施得到答案。不能混淆演算，演算用于高档、抽象的问题。C规化。用数字措施拟定某物的物理位置。（2）职业域。职业域是对该领域各职业共同的工作任务、措施、程序等总结，阐明该领域内职业的共同特性。研究职业域对职务分析很必要，它可以把分析的职务放在一种广泛的框架内，以便分解职务的基本特性。（3）句法分析技术。这是一种用文字精确描述职务的措施。多用一种句子来提供有关职务内容的信

20、息，即一种工作人员做什么（使用一种动词和一种直接宾语），她为什么要做这项工作或她已经做了什么以及最后成果是什么。表2-16举例阐明了这种技术（4）人员指引尺度。人员指引尺度将工作任务提成两类：一类是指定的，一类是可自由决定的，程序化的。对指定的任务，工作人员无法选择要干什么，如何干，此类任务一般是例行的，程序化的。可自由决定的任务指人员盼望的，在执行任务中需要自行判断、筹划、决策的等。此类任务的尺度得分越高，阐明工作的自由度越大。一般而言；管理层人员的任务自由度大，拟定性强，而执行层人员的任务一般是例行的、拟定的。人员指引尺度是Sidney Fines FJA独有的（5）人员特性（性向）。DO

21、L列出了执行工作所需的几种人员特性，她们分别是：培训时间（涉及一般教育时间和专业技术培训时间）、资质、气质、爱好、体能需要等。每项因素又细分为几种要素，个要素均有定义和相应的级别。Sidney Fines FJA也有一种类似的部分叫做一般教育开发。这个部分也涉及几种评价因素，每个因素定义与DOL的相似，但倾向于是人员的行为。4FJA成果体现FJA做为一种职务分析系统，从职能级别、职业域、句法分析技术、人员指引尺度和人员特性5个方面对职务进行系统分析和描述。通过这5方面的定量和定性的阐明，可以理解一项工作的职能层次，任职人员的特点，工作任务的内容和类型等等有关方面的工作信息。这些工作信息通过汇总

22、、加工和一定的形式把成果体现出来。这种体现一般采用表格的形式，也有文字的阐明，请看下面Sidney Fines FJA的成果体现形式（见表217）。5FJA实行的注意事项 按照这套措施，工作分析应涉及工作特点分析与员工特点分析。工作特点涉及员工的职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。工作职责中的评分原则是：分数越小，工作的重要性越大；反之，分数越大，工作重要性越小，（见表2-14），并以此为根据，对职务加以具体的描述。工作的种类是指某项职务所属的工种，如焊接、钳工等，职务分析者在拟定了工种之后，要对此工种的特点及所波及到的设备与工具加以描述。材料、产品、知识范畴是指此项职务中，用于加工

23、的原材料，最后产品及波及到的自然科学和社会科学的知识范畴。 员工的特点涉及对的地完毕工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。其中培训涉及所受到的常规教育及职业培训；能力涉及员工的智力、手的灵活性及动作协调性等；个性中的适应性、坚决性、压加承受能力是某些职务所规定的；身体状况涉及视力、身高、体重、握力、血压等，按照上述内容与环节，工作分析者可以有针对性地收集信息，并按以上各项以所收集到的信息加以比较、分类、组织，最后形成一篇具体的工作描述阐明与任职阐明。五、任务具体目录法（Task Inventory Questionnaires）及体能分析问卷（Physical Abilities

24、 Analysis Questionnaires）1任务具体目录法（TIQ）：这种措施是工作分析专家将工作中也许完毕的任务清单问卷发给在职者及其主管人员，针对每项任务进行：与否需要完毕“重要性”、“所用时间”三个方面进行责任调查。如下表2-18所示：2体能分析问卷（PAAQ）MPDQ、PAQ和TIQ法重要进行工作描述，对于任职阐明还可借助于能力问卷来完毕，如体能分析问卷（PAAQ），PAAQ是一种对工作中所需的特定能力规定体能规定。这种分析常以体力为主的工作。它将人的体能分为九种：（1） 动态力量：反复地，不间断地运用肌肉力量的能力；（2） 躯干力量：运动能力的派生，指反复使用躯体肌肉后，躯体

25、的抗疲劳能力；（3） 静态力量：指用于推动、拉动、举起、携带物体的能力；（4） 爆发力量：在一瞬间释放的最大力量；（5） 局部灵活性：手臂、腿部肌肉以及躯干肌肉在运动中的升展能力；（6） 耐力：持续操作并且躯体不感到疲劳或力竭的能力；（7） 动态韧性：经剧烈的反复的弯曲运动后，肌肉的恢复限度；（8） 躯体协调；协调同步运动躯体各个部位或主干部位的能力；（9） 躯体平衡性：在不稳定的姿势或有外界施力作用下，躯体保持平衡的能力。而每种能力从最弱到最强分为七经，这七个级别是：极度不具有、明显不具有、不具有，略微具有、具有、明显具有和极度具有。问卷调查法虽然比较规范化、数据化，但是它的设计比较费工，并

26、且它属于一种“背靠背”的措施，工作分析者与调查工作者缺少勾通通，不易理解对方的工作态度与工作动机等较深层次的内容。使得收集信息不会很完整，应此您需要对其她工作分析的工具有所理解和掌握。下面我们对其她工作分析措施进行论述。第二节 观测法和记实分析法一、观测法1观测法简介：观测法是指工作分析人员直接到现场，亲自对特定对象（一种或多种工作人员）操作进行观测、收集、记录有关工作的内容，工作间的互相关系，人与工作的作用，以及工作环境、条件等信息，最后把获得的职务信息归纳整顿为合用的文字资料。2.观测法使用的注意事项 避免机械记录，应积极反映工作的各有关内容，对观测到的工作信息进行比较和提炼 规定工作应相

27、对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的规定不会发生明显的变化 合用于大量原则化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不合用于脑力劳动（即思维判断或智能性）为主的工作 要注意工作行为为样本的代表性 观测人员尽量不引起被观测者的注意，不应干扰观测者的工作 观测前要有具体的观测提纲和行为原则，观测力求构造化，力求做到如下几种方面：A拟定观测内容。例如工作的重要内容：人员的上级及同事、重要使用的设备、工作时间、工作中的非正式组织、工作的体能规定、工作环境等。B拟定观测时刻。可选用瞬间观测法、定期观测法等技术。C拟定观测位置。选择的观测位置足以保证可以观测到工作执行者的所有行为且不影响被观

28、测人员的正常工作为主。D准备供观测使用的问题构造单，以便记录。应此，事先对观测工作有大量理解，以免记录因不能对的归类导致混乱。下面是一种观测提纲的例子（见表2-19）3.观测法的优缺陷长处：工作分析人员可以比较全面和比较进一步理解工作规定，合用于那些工作内容重要身身体活动来完毕的工作，如装配工人，保安人员等。缺陷： 不合用脑力劳动成分比较高的工作和解决紧急状况的间歇性工作。例如：律师、教师，急救站的护士，经理或行政性的工作 对有些员工而言难以接受，她们觉得自己受到监视或威胁，从而从心里对工作分析人员产生反感，同步也也许导致动作变形4观测法的运用观测法有时规定与工作表演法结合进行，而一般和面谈法

29、结合使用。工作分析人员可以在员工的工作期间观测并记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观测员工的工作，一边和员工交谈。第一种结合方式比较好，由于工作人员可以用心观测和记录，并且不会干扰员工的工作。另一种结合方式就是将三种措施结合使用即由问卷获得基本信息，再通过访谈和（或）直接观测来确认和补充已得到的状况。固然如何选择结合方式，要考虑到公司的特色和实际状况，又要兼顾调查时间和经费。表2-20是一种现场观测法工作分析的程序示例二、记实分析法记实分析法与观测法相似，属于客观的描述措施，但不象观测法那样一定要亲临现场观测。这种措施是通过对实际工作内容与过程的如实

30、记录，达到工作分析目的一种措施。如图表2-21当大量的事情记录下来之后，按照它们所描述的内容进行归类，如表2-22所求，最后就会对实际工作的规定有一种非常清晰的理解，有助于我们对工作的全面理解。第三节 工作日记法和主管人员分析法一、工作日记法：1工作日记法简介：工作日记就是由任职工人员准时间顺序记录工作过程，然后通过归纳提炼，获得所需工作信息的一种职务信息提取措施。工作日记法又也许性称作工作者自我记录分析法。（例如表2-23所示，参见附录）2工作日记法长处 信息的可靠性很高，适于拟定有关工作职责，工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低 如果工作执行者认真负责，可以收集较多的信

31、息量 这种措施对于高水平与复杂性工作的分析，显得比较经济与有效3工作日记的缺陷 这种措施的基本根据是，从事某一工作的人对这一工作的状况与规定最清晰 可使用范畴较小，只合用于工作循环周期较短，工作状态稳定无大起伏的职位 信息整顿量大，归纳工作繁琐 如果工作执行者在填写时，往往因不认真而漏掉诸多工作内容，并在一定限度上影响正常工作 若由第三者进行填写时，人力投入量非常大，不适应解决大量的职务 这种措施存在误差，规定事后对记录分析成果进行必要的检查。检查工作可以由工作者的直接上级来矫正二、主管人员分析法1、主管人员分析法简介：这种措施是由主管人员通过平常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责

32、任与规定等因素。此种措施的理论根据是，主管人员对这些工作有相称深刻的理解。许多主管人员此前也曾干过这些工作，因此她们对被分析的工作有双重的理解，对职位所规定的工作技能的鉴别与拟定非常内行。2、主管人员分析法优缺陷：主管人员的分析中也许存在某些偏见，特别是那些只干过其中部分阶段工作而不全面理解的人。一般来说主管此时往往偏重于她所干过的那部分工作。这种偏差如果采用与工作者自我记录法相结合的措施，则可以得到有效的消除。下面所展示的即是主管人员分析法中可以采用的某些表格。（表2-24、25、26、27、28，参见附录）第四节 访谈法和座谈法一、访谈法：1、访谈法简介：访谈法又可称为面谈法，它是工作分析

33、中大量运用的一种措施。许多工作，分析者不能实际去做（如脑外科专家所做手术），或者不也许去观测（如建筑师、飞行员的工作）。在这种状况下，需要访问工作者，理解她们所做的工作内容，为什么这样做与如何做，由此获得工作分析的资料。访谈的对象可以是工作者也可以是主管人员。个别员工面谈法合用于各个员工的工作有明显差别，工作分析时间又比较充足的状况。主管面谈法是指同一种或多种主管面谈，由于主管对工作内容相称理解。主管面谈法可以减少工作分析的时间，固然访谈分析法既合用于是短期时间生理特性的分析，又合用于长时间的心理特性的分析。访谈者必须细心准备她们的访谈筹划。一般来说记录应采用原则的形式（如表2-29所示，参见

34、附录），这样便于归纳比较，并限制在与工作有关的范畴2、访谈法重要信息面谈法典型问题涉及您做哪些工作？重要职责？如何完毕？工作地点？工作需要如何的学历背景、经验、技能条件或专业执照？工作环境和条件？工作有哪些生理规定和情绪及感情上的规定？工作的安全和卫生状况？等等，如果使用工作分析表，就会更系统、全面和精确。从面谈中可以得到在职者如下四个方面的信息：（1）工作目的：即组织为什么设立这个工作（岗位），并根据什么予以报偿；（2）工作的范畴与性质（面谈核心内容）：即工作在组织中关系，所需的一般技术知识，管理知识，人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范畴内进行，员工行为最后成果如何度量；

35、（3）工作内容：任职责在组织中有多大作用，其行动对组织产生后果有多大；（4）工作的责任：波及组织战略决策，执行等方面。3、访谈法的长处 可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较具体的理解，这是问卷调查无法替代的作用 可以简朴而迅速地收集工作分析资料，合用面广 由任职者亲口讲出工作内容，具体而精确 使工作分析员理解短期直接观测法不容易发靠的状况，有助于管理者发现问题4、访谈法的缺陷 记访谈法比较耗费时间，工作成本较高 大公司需要一定数量的分析人员，但对于高素质的分析人员较难发现 工作分析常是调节薪酬的序幕，因而员工容易把工作分析见解是变相的绩效考核，而夸张其承当的责任和工作的难度，

36、容易引起工作分析资料的失真和扭曲 工作者也许不信任工作分析人员，也也许怀疑其动机。同步，分析人员的问题也也许会因不够精确而导致误解5、访谈法使用的注意事项 克服员工对工作难度的夸张可以使用集体面谈或分别与几种员工面谈的来解决 对每个员工访谈每次应控制在1-2个小时左右，不要超过3个小时，一天不适宜超过3-5人 要与主管密切配合，找到最理解工作内容、最能客观描述职责的员工 尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要合适 尽快与面谈对象建立融洽谈的感情，尽量不让对方觉得有压力或是有业绩考核的感觉，并且在面谈中应避免生僻的专业语汇 调查者应启发、引导，重大问题，应尽量避免刊登个人观点与见解 工作分

37、析人员应当事先准备一份完整的问题表，并留出空白处可供填写，重要的问题先问，次要的问题后问。敏感问题则最佳不要一会面就提问，应让对方有充足的时间沉着回答，最后还可请对方将问题表进行补充 如果对方的工作不是每天都相似，就请对方将多种工作责任一一列出，然后根据重要性排出顺序；这样可以避免忽视那些虽不常用但却很重要的问题 可以听任职责吐吐苦水，但不要偏离访谈的中心 面谈结束后，将收集到的材料请任职者和她的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充 如果访谈法做为唯一的工作分析法，那么公司必须构成一支受过良好培训并有经验的分析者小组6、访谈法的作用访谈法除了以上阐明的长处与作用之外，还具有如下几点作用：（1

38、） 核算调查问卷的内容，讨论填写不清晰之处；（2） 理解工作人员的互相评价，例如：主管对下属工作负荷，工作能力的评价，下属对主管的能力的评价；（3） 具体讨论问卷中建议部分的内容，使之更具体；（4） 调查责任制修改及时性执行状况，以及因素；理解组织中各级人的员的考核措施。综上所述，面谈法是一种很重要的调查措施，但访谈不应作为工作分析的唯一措施。二、座谈法1、座谈法简介：座谈法是通过职务分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息和资料的措施。但是，职务分析者不应当只是悲观地记录工作执行者对多种问题的反映，而是应当积极引导来获得较完整的信息。2、座谈法应注意事项： 座谈应构造化。在座谈前应拟定收集信

39、息的内容并制定具体的提问单，把握所提问题与目的之间的关系 注意挑选参与座谈的工作执行人员或管理人员 座谈中保持和谐，亲善的态度3、座谈法的长处： 可控性，即通过提问单，可以较系统地理解所关怀的内容，当任职着回答互相矛盾或不清晰时，可以进行跟踪提问，把问题弄清晰 任职责对所提问题采用不合伙态度，可以进行劝导或换人 可提供观测法无法投供的信息，如工作经验，任职资格等，同步特别合用对文字理解有困难的人4、座谈法的缺陷 职务分析者对某一工作顾有的观念会影响对的判断 打断工作执行人员和管理人员的正常工作，有也许导致损失 在管理者和任职者互相不信任时，具有一定的危险性 分析者也许问某些模糊不清的问题，影响

40、工作信息的收集 座谈法不能单独做为信息收集的措施，只适于同其她措施一起合用第五节 工作实践法和实验法一、工作实践法1、工作实践法简介：工作实践法又称参与法，是指工作分析者参与某一职位或从事所研究的工作；从而细致进一步，全面体验，理解和分析职务特性及规定，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。2、工作实践法长处 比面谈询问、书面调查等措施，能获得更真实可靠的数据资料 可以精确地理解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的规定，合用于短期内可以掌握的工作3、工作实践法的缺陷 由于工作分析人员自身知识与技能的局限，使工作实践法运用范畴很窄 不合用于在现代化大生产条件下，对操作的技术难度，工作频率，质量

41、规定高及有危险性的职务二、实验法1、实验法简介：实验法是指主观控制某些变量，引起其她变量的变化来收集工作信息的一种措施。实验法可以分为两种：实验室实验法和现场实验法，两者的重要区别在于实验的场地。公司中常用的是现场实验。例如：装卸工卸下车上的货品，一般是五个人合伙，二十分钟可以卸完一辆十吨的货车。在实验中，先由三个人合伙，再由四个人合伙，最后由六个人合伙。任务均是卸完一辆十吨的货车，看最后各自用了多少分钟，其中哪一种组合效率最高。合伙的人数是自变量，卸货时间是因变量。2、实验法运用的注意事项 尽量获得被试者的配合 严格控制多种变量 设计要严密 变量变化要符合实际状况 不能伤害被试者第六节 典型

42、事例和核心事件法一、典型事例法1、典型事例法简介：是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述，通过积累，汇总和分类，得到实际工作对员工的规定。例如：把文秘人员的打字、收发文献等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责等方面的信息。2、典型事例法长处 直接描述工作者在工作中具体活动，因此可以揭示工作的动态性质 所研究的工作可以观测和衡量，因此用这种措施获得的资料合用于大部分工作3、典型事例法缺陷 收集归纳事例并且把它们分类需要消耗大量时间 事例所描述的是具有代表性的工作者的行为，这样也许漏掉某些不明显的工作行为，很难对工作形成总体概念，而这一点才是工作分析的重要目的二、核心

43、事件法1、核心事件法简介：核心事件是使工作成功或失败的行为特性或事件（如成功与失败，赚钱与亏损，高效与低产，等等），核心事件记录法规定职务分析人员、管理人员，本岗位员工或与本岗位有关的职工，将劳动过程中的“核心事件”具体加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特性和规定进行分析研究的措施。2、核心事件记录的内容 导致该事件发生的背景因素 职工特别有效或多余的行为 核心行为的后果 职工控制上述后果的能力将上述各项具体记录后来，可以对这些数据资料作出分类，并归纳总结出该职位的重要特性和具体规定。核心事件记录既能获得有关工作的静态信息，也能获得工作的动态信息。如下表2-30，某一项有关销售的核心事件记录

44、总结了销售工作的15种行为 表2-30（1） 对有户定货和市场信息善于摸索、追求；（2） 密切注意市场需求的瞬息变化；（3） 善于与销售部门的管理人员交流信息；（4） 善于同生产部门的管理人员和执行人员交流信息；（5） 对上级和顾客都忠诚诚实，讲信用；（6） 可以说到做到；（7） 坚持为顾客服务，理解和满足顾客的规定；（8） 积极收集产品的售后反馈信息；（9） 向顾客宣传公司的其她产品；（10） 积极扩大公司销售额及市场占有率；（11） 不断掌握新的销售技术和措施；（12） 在新的销售途径方面有创新精神；（13） 保护公司形象，树立公司良好名誉；（14） 结清账目；（15） 工作态度积极积极。

45、在此基本上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考核表，销售人员的薪资原则和销售人员的培训方案等。3、核心事件法运用注意事项 调查的期限不适宜过短 核心事件的数量应足够阐明问题，事件数目不能太少 正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇第七节 资料法和秩序分析法一、资料法1、资料法简介：为减少工作分析的成本，应当尽量运用原有资料例如：责任制文本等人事文献，以使对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一种大体的理解，为进一步调查，分析奠定基本。2、资料法的运用（1）岗位责任制是国内公司特别是大中型公司十分注重的一项制度，但岗位责任制只规定了工作的责任与任务没有规定该工作的其她工作，如工作的

46、社会条件，物理环境，聘任条件，工作流程以及任职条件等等。根据公司的具体状况，对岗位责任制添加必要的内容，则可形成一份完备的工作描述与任职阐明书。如表2-31是一份较完美的岗位责任制。从上表中可觉得工作描述与任职阐明提供许多有用的信息。（2）可以通过作业记录，如对每个生产工人的出勤、产量、质量、消耗的记录，对工人的工作内容、负荷有更深的理解，它是建立工作原则的重要根据。（3）人事档案则可以提供任职责的基本素质资料，如性别、年龄、文化限度专业技能等。通过对公司既有人事资料的分析、研究，所收集到的信息对工作分析有较大参照价值。3、资料分析法的长处 分析成本较低，工作效率较高 可觉得进一步工作分析提供

47、基本资料、信息4、资料分析法的缺陷 一般收何的信息不够全面，特别是小型公司或管理落后的公司往往无法收集到有效，及时的信息 一般不能单独使用，要与其她工作分析法结合起来进行二、秩序分析法1、秩序分析法简介：除了观测法之外，我们前面简介的措施大部分是以描述工作的责任所必须的条件，职权的大小，所需知识的多少为重点的，事实上，对于如何有效地完毕工作描述也是同等重要的。这正是秩序分析法作用所在。秩序分析法一般用于非管理工作的描述，它也是一种以工作为中心的工作分析措施。2、秩序分析法的原理：秩序分析，即动作研究源于工业工程（IE）其基本原理如下：（1）两手的运动必须平衡，两手应用时开始或结束运动；（2）除

48、业余时间外，两手是用于生产，而非处在闲置状态；（3）两手的运动应用同步在相反和对称的方向运动；（4）手的动作应以最低的级别而能得到满意的成果；（5）物体的运动量应尽量地运用，但如果需要肌力制止时，则应将其减至一最小的限度；（6）持续的曲线运动，比方向突度的直线运动为佳；（7）弹道式的运动，较受限制或受控制的运动轻快自如；（8）动作应尽量运用轻快的自然节奏，因节奏能使动作流利及自发；（9）工具物料应放置在固定的地方；（10）工具物料及装置应布置在工作者前面近处；（11）零件物料的供应；应运用其重量坠送至工作者的手边；（12）堕落应尽量运用重力实现；（13）工具物料应依最佳的工作顺序排列；（14）

49、应有合适的照明，使视觉舒服；（15）工作台及坐椅的高度，应保证工作者坐立合适；（16）工作椅式样及高度，应能使工作者保持良好姿势；（17）尽量解除手的工作，而以夹具或脚踏工具替代；（18）也许时，应将两种工具合并使用；（19）工具物料应尽量预放在工作位置上；（20）手指分别工作时，其各指负荷应按照其本能予以分派；（21）设计手柄时，应尽量增大与手的接触面；（22）机器上的杠杆、十字杆及手轮位置，应能使工作者很少变动姿势，且能最大地运用机械力。其中第（1）（8）条是有关人体的运用，第（9）（16）条是有关工作地布置，第（17）（22）条是有关工具设备的放置。凡任何工作中的动作，合乎这些原则，皆为

50、经济有效的动作，否则就应改善。3、秩序分析法的运用 秩序分析的措施之一是时间研究。时间研究的目的在于对工作中每项任务拟定一种原则的完毕时间，将工作中所有任务的完毕时间相加得到工作完毕所需的时间。这个时间可作为拟定工资和奖金、新老产品成本的根据；可作为生产线和工作小组均衡生产的根据。但由于原则工作时间的拟定受到员工个人及工作自身特性等方面的影响，很难做到精确无误，因此往往需要测量员工的“真实的努力限度”与“需要的努力限度”。 工作样板是工作原则时间拟定的有效措施。该措施一方面将工作中的活动归类，工作分析专家再借助于多种仪器设备观测所有在职者的完毕各类活动的时间，并对它们进行平均化，所得的完毕各类

51、活动的平均时间即可作为原则工作时间。动作经济原则有两大功用：即协助发掘问题和提供建立新措施的方向。从而为如何更好地完毕工作职能提供分析根据。拟定了要分析的工作，并收集完背景材料之后，就要收集与工作活动和职责有关的资料。在开展工作分析时，收集工作分析信息的措施有诸多，但人力资源管理人员需要注意的是，多种措施均有自己的优缺陷，没有一种收集信息的措施可以提供非常完整的信息。因此要在工作过程中，结合各自的实际状况综合地使用这些收集措施。第八节 工作分析的综合措施工作分析的综合措施是指建立在工作分析基本措施基本之上较为复杂的措施。职务分析中“工作”是综合复杂的。它可以通过三个侧面来揭示，这就是“工作任务

52、”，“完毕任务的职工的行为”以及“人员行为与工作任务匹配及其运作方式”。前两者重要对工作静态的构造要素与规定分析，而后者则重要是对工作动态的过程分析。途径不同，目的有所不同。从任务分析入手的工作分析侧重于对工作内容构造的揭示，从人员分析入手的工作分析侧重于对工作规定的揭示，而从运作方式入手的工作分析侧重于对工作措施的揭示。从上述“工作”三个侧面形成了任务分析，人员分析与措施分析三种综合措施。一、任务分析1、任务分析简介：所谓任务，一般指工作过程中那些相对独立的基本活动单位。例如秘书工作中的听写、速记、打字等。这些工作活动具有如下特点： 与文秘职责直接有关 有开始与结束以及完整而独立的活动过程

53、不适宜再作分解，否则无实际工作意义任务分析即指工作分析者借助一定的手段与措施（基本的工作分析措施与工具），对整个岗位的多种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的多种要素及其关系。如下表2-32即是一种工作任务分析示例图。2、任务分析的基本措施与工具（1）决策表。决策表把工作活动中的条件与行动加以辨别，根据不同的条件采用不同行动的相应关系以表格的形式揭示。如下表2-33（2）流程图（逻辑图）。以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向。下表2-34是流程图的一般形式。（3）语句描述。通过语言形成揭示工作任务中的要素、关系及其运作规定。例如：劝告顾客去购买产品，前一半为工作内容，

54、一半部分为工作目的。语调描述应注意：A 尽量用积极句式。积极句式构造为：行动者行为行为目的例1：搬运结束后工具被工作员清洁。（错误）例2：搬运后再清洁工具。（对的）B 一项任务论述中，只能涉及一种行动和一种目的。例3：检查信件、报告、包裹。（错误）例4：检查信件、检查包裹（对的）。C 尽量用定量化语句例5：推走装载好的车。（效果差）例6：推走载有50250kg货的手推车。（效果好）（4）时间列形式。根据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各任务的轻重与关系的形式。（5）任务清单。把岗位工作活动中所有的任务逐个列出让被调查的人迭择并标明前后顺序，重要限度或困难限度等。表2-35是任务清单示例。

55、表2-36是采用任务清单调查公、检、法人员后整顿的成果参见附录。3、任务分析的措施应用：一般来说，措施1与2比较适合那些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位，而措施3，4，5比较适合那些缺少逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析。二、人员分析1、人员分析简介：这里的人员，是指担任一定工作的人，是工作中的“人”所谓人员分析即任职资格分析，就是通过一定的措施谋求那些足已保让人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其她个性特性因素。 知识，一般指可以直接应用于完毕工作任务的信息体系 技能，一般指从事某项工作体现出的纯熟技艺 能力，一般指从事某项工作的能量、经验与水平 其她个性因素，一般指从事某项

56、工作所体现出的品性，态度与爱好等2、人员分析途径人员分析的途径有两个：一是工作定位，即通过对岗位工作任务的规定分析来拟定任务资格。例如：MPDQ法、FJA法。二是人员定位，即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。例如：PAQ法、TTA法。两者模式如下表2-37，表2-38。3、工作定位与人员定位两种工作分析的区别（1）出发点不同：任务分析从岗位工作描述出发，而人员分析是从工作者行为描述出发。（2）根据不同：任务分析觉得工作活动的内容与岗位工作规定相一致，而人员分析觉得，人员工作行为与工作岗位规定相一致。（3）分析过程不同：工作分析是从定性描述到定量评估，而人员分析是从定量描述到定性

57、描述。（4）分析成果的内容与表述形式不同：工作分析的成果重要是有关工作职责、工作数量与工作质量规定的内容，而人员分析的成果，重要是有关工作者任职资格的内容。三、措施分析措施。是指工作过程中所采用的多种方式、程序与手段。措施分析中的“措施”与上述“措施”有所不同。措施分析在这里指过程分析或程序分析，它是以整个工作过程为分析对象的，是在作静态的任务环节等要素分析基本上再作动态分析，以便谋求改善工作流程、提高工作效率，效果的优化措施。1、措施分析简介：措施分析一般是通过系统地观测、记录与分析既有的工作过程，以发现存在的问题提出最优的运作方式。因此，措施分析重要涉及如下几种方面的内容： 工作过程中有无

58、不合理、不经济的行为与环节 工作过程中有无不合理、不经济的分工与协作 工作过程中人、事、物三者之间有无不合理、不经济与不均匀的现象 工作过程中的人与否充足发挥了她的积极性与发明性；在哪些环节上没有2、措施分析的重要措施（1）工作流程图法：工作流程图是使用合适的符号记录所有事项，用来陈述工作流向的顺序。工作流程图有五个操作环节。 目的分析：这一步是消除工作中不必要的环节，其中应分析如下几方面A 实际做了什么？ B 为什么要做？ C 该环节与否真的必要？ D 应当做什么？ 地点分析：尽量合并有关的工作活动，其中应分析如下几种方面A 在什么地方做这项活动？B 为什么在该处做？ C 可否在别处做？ D

59、 应当在何处做？顺序分析：尽量使工作活动的顺序更为合理有效，其中应分析如下几种方面：A 何时做？ B 为什么在此时做？ C 可否在其他时间做？ D 应当何时做？人员分析：目的是分析人员匹配的合理性，其中应分析如下几种方面A 谁做？ B 为什么由此人做？ C 可否用其她人做？ D 应当由谁来做？措施分析：目的在于简化操作，需要分析的问题有几种方面：A 目前如何做？ B 为什么这样做？ C 可否用其她措施做？ D应当用什么措施来做？通过上述五个方面的分析，可以消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。（2）有效工时运用率分析法：有效工时运用率，是

60、指在工作日内，完全用于生产劳动并能发明劳动价值的工时与制度工时之比，或指工作日内净工作时间与制度工作日时间之比，以百分率表达： 制度工时-停工工时-非工作工时-休息生理需要工时有效工时运用率= *100% 制度工时有效工时运用率分析，揭示了整个工作过程组织的合理性与有效性，可以由此发现并明确哪些工时消耗量必须的，有效的，哪些工时消耗是不合理与无效的，从而更加充足合理地运用工作时间，克服时间上的挥霍现象，挖掘工作潜力，改善工作措施，提高工作效率。有效工时运用率测量措施一般有工作日写实与推算工时法两种。一般流动性较大的工作是根据月、季、年总工作量来推算，而稳定岗位则采用工作日写实法（记实分析法）。（3）优选法：是通过对各项工作任务作不同的排列与组合，寻找最佳操作方式，节省时间，提高效率的一种措施分析。其操作环节如下：A 作好第一种流向图；B 检查所作；C 把流向图调节为最优。请看下面举例：根据市场测算，济南、天津、郑州等化肥的厂地、销地及一年的产销量如下：产地产量（万t）销地销量（万t）天津6石家庄3