生产运作管理

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1、5 生产运作管理5.1生产运作管理概述5.1.1生产运作管理的根本概念1、生产运作活动的概念生产与运作是一个投入转换产出的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的转换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社会。这个能将一定投入转化为特定产出的有机整体具体包括： 1投入投入一般包括人、财、物、技术、信息等几个方面的资源要素。2转换转换过程也称为劳动过程或价值增值过程。转换有多种形式，诸如物理变换、化学变换、空间位置变换等，如在一个制药厂，主要是化学转换；而在一个高校，授课、实验、科研那么是它的转换过程。人们通常将有形产品的转换过程称为生产过程，而将无形产品的生产过程称为效劳过程，也称为运作过

2、程。3产出产出包括有形产品和无形产品。前者指各种物质产品，如药品、汽车等，后者指各种形式的效劳，如银行的金融效劳、高校的人才培养效劳等。4增值转换过程中发生价值增值反映了投入本钱与产出价值或价格之间存在的差异。产出的价值由顾客愿意为该企业的产品或效劳所支付的价格来衡量，其增值局部越大，说明其生产运作效率越高。 2、生产运作管理的概念 生产运作管理是对生产运作活动的方案、组织和控制。其管理对象包括生产运作过程和生产运作系统。生产运作系统是由假设干要素物料、设备、资金、技术等构成的一个有机整体。 生产运作管理的根本任务，就是通过方案、组织与控制职能，把投入生产过程的人、财、物和信息等生产要素，根据

3、生产运作过程的要求，有效地结合起来，形成有机的体系， 以尽可能少的投入生产出尽可能多的物美价廉、适销对路的产品或效劳，满足社会和用户需要，取得最正确的企业经济效益。 5.1.2生产运作管理的内容生产运作管理的内容主要包括下述几方面如图5-1： 1、生产准备与系统设计。是指生产的物质准备工作、技术准备工作和组织工作，以及生产系统如何合理科学地进行设计。 2、生产运作方案。这是生产运作管理的重点和精华所在，指与产品有关的生产方案工作和负荷分配工作，如何实现方案任务与生产能力的平衡等问题 。 3、生产运作过程控制。是指围绕完成方案任务情况所进行的检查、调整进度等工作。 4、先进的生产运作模式。为适应

4、国际化和剧烈的竞争形势，企业应尽快提高管理水平使生产经营一体化，以柔性化的生产系统实现多品种小批量的生产方式，这是现代生产与运作管理的热点。 图5-1 生产运作管理构成生产的分类1、按生产性质可分为以下两类：1制造性生产制造性生产是通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。例如，通过锯、切削加工、装配、焊接、弯曲、裂解、合成等物理或化学过程，将有形原材料转化为有形产品的过程，属于制造性生产。通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。制造业包括的行业相当广泛，产品品种也非常多，其生产过程及系统千差万别，可以采用多种标准来分类。2效劳性生产效劳性生产 Service Production

5、 又称作非制造性 Non-manufacturing 生产，它是指只提供劳务，而不制造有形产品的生产。 2、按企业组织生产的特点可分为以下两类： 1订货型生产 Make to order，MTO 。它是根据用户提出的具体订货要求后才进行的生产。例如，锅炉、船舶等产品的生产。 2备货型生产 Make To Stock ，MTS 。它是指在没有接到用户订单时，在对市场需要量进行预测的根底上，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。例如，轴承、家电产品、小型电动机等产品的生产。 表5-1订货型生产与备货型生产的主要区别 项 目备货型生产MTS订货型生产MTO产 品标准产品按用户要求生产，无标准产品，大

6、量的变形产品与新产品。对产品的需求可以预测难以预测价 格事先确定订货时确定为了缩短交货期，还有一种“接订单装配式生产assemble- to-order，ATO，即零部件是事先制作的，在接到订单之后，将有关的零部件装配成顾客所需的产品。很多电子产品的生产属于接订单装配式生产。效劳业也有很多接订单装配式生产的例子，例如，餐馆按顾客的点菜来炒菜，每种菜的原料是事先准备好的。按订单装配式生产必须以零部件通用化、标准化为前提。 3、按工艺过程特点可分为以下两类：1加工装配型生产加工装配型生产是指由工人借助机械手段，将产品结构中的各种零部件组合起来，装配成产品的生产过程。产品是由离散的零部件装配而成，物

7、料运动过程呈离散状态。加工装配生产的特点是工艺过程的离散性。 2流程型生产 流程型生产是指把一种或数种原材料投入生产后，经过一系列设备装置，进行化学或物理处理过程，最后制成产品的生产过程。如石油化工、钢铁工业都属于这种生产方式。流程型生产的加工设备和运输装置都需要进行大量投资，但由于它产量大的原因，可以降低本钱， 较快地收回投资，其生产特点是工艺过程的连续性。 4、按生产的专业化程度可分为以下三类：1大量大批生产生产的品种少，每一种品种的产量大或单位产品劳动量和年产量的积很大，生产稳定地不断重复地进行。一般这类产品在一定时期内具有相对稳定的很大的社会需求。例如，螺钉、螺母、轴承等标准零部件，家

8、电产品、小轿车等。2单件小批生产 产品对象根本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。生产中品种繁多，生产对象不断在变化。3成批生产 其对象是通用产品，生产具有重复性。它的特点是生产的品种较多，每种品种的产量不大，每一种产品都不能维持常年连续生产，所以在生产中形成多种产品轮番生产的局面。如化装品生产或灌装线。5.1.4生产运作管理在企业管理中的地位1、生产运作管理与经营管理的关系经营管理属于企业的上层管理，它的任务是根据企业的外部环境，在市场预测的根底上，结合企业自身条件确定企业的经营战略、方针、目标和方案。它主要解决企业内部活动如何实现同外部环境取得动态平衡的问题。生产运作管理属于企业的中

9、层管理，它要解决根据企业经营决策所制订的经营目标和方案如何在生产运作中实现的问题。经营管理在企业管理系统中处于核心和支配地位，生产运作管理那么相对处于附属和执行地位。2、生产运作管理与财务管理的关系 生产运作管理作为对物流的管理，其结果无不是追求资本快速的周转和不断地增殖。而这一切都将迅速地反映在企业财务上。如库存、在制品积压、劳动生产率下降等，企业的财务成就又是生产管理追求的目标。财务管理应及时反应生产管理的成效，促进生产管理的改善和开展。 因此财务管理与生产运作管理虽同属一个管理层次，但其为表、里关系。 3、生产运作管理与营销管理的关系 生产运作管理是营销管理的根底，没有良好的生产运作管理

10、，就不能按质、按量、按时地为消费者提供适销对路的产品和效劳，但反过来营销管理的成败又影响着生产运作的正常与否。准确迅速地反应回来的市场信息是在生产运作中调整工作的依据。因此，生产运作管理与营销管理为密切协作的关系。5.2生产过程组织生产过程及其构成1、生产过程任何产品的生产都需要经过一定的生产过程。所谓生产过程，是指从原材料投入开始， 经过一系列的加工，直到成品生产出来的全部过程。它包括劳动过程和自然过程。劳动过程，就是利用劳动手段作用于劳动对象，使之成为产品的全部过程。它包括工艺过程、检验过程、运输过程。自然过程，就是借助自然力作用于劳动对象，使之发生物理、化学变化的过程。它包括自然时效、自

11、然枯燥、自然冷却、自然凝固。产品生产过程还可以划分为假设干相互联系的工艺阶段。所谓工艺阶段，是指按照使用的生产手段的不同和加工性质的差异而划分的局部生产过程，如机械制造类企业的根本生产过程可以分为毛坯制造、金属切削加工和装配三个工艺阶段。每个工艺阶段又由假设干工序组成。 所谓工序，是指一个人或一组人在同一工作地上对同一劳动对象进行加工的生产环节。它是组成生产过程的根本单元，是企业生产技术工作、生产管理和组织工作的根底。按照工序的性质，可以把工序分为根本工序和辅助工序两类。凡直接使劳动对象发生形状或性能变化的工序称作根本工序，也可称作工艺工序，如锻造、铸造、焊接、热处理等根本工序；凡为根本工序的

12、生产活动创造条件的工序都称作辅助工序，如产品检验、清洗、运输工序等 。2、生产过程的构成按照生产过程承当的任务不同，可以将生产过程划分为四个局部：生产技术准备过程。这是产品在投入生产前所进行的各种技术准备工作，如产品研究试验工作、产品设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、标准化工作、材料定额与工时 定额的制定及修订、劳动组织和设备布置等工作 。根本生产过程。这是对构成产品实体的劳动对象直接进行加工的过程，根本生产过程是企业整个生产过程中最主要的环节 。辅助生产过程。这是为保证根本生产过程正常进行所必需的各种辅助产品的生产过程。生产效劳过程。这是为保证根本生产和辅助生产顺利进行而提供的各种效劳性

13、工作，如原材料供给、运输、保管、配套、试验与化验，以及产品包装、发运等。 根本工序辅助工序工序工艺阶段图5-2生产过程的构成3、合理组织生产过程的根本原那么1专业性：设计和工艺方面类似的产品，在企业内部组织专业化生产。2连续性：产品在各个环节上的运动始终处于连续状态，没有或很少有不必要的停顿和等待时间。3比例性：能力、效率、方案方面保持比例，防止脱节。4节奏性：相同的时间间隔内生产大致相同数量或递增数量的产品。5柔性化：能及时满足变化了的市场需要。即朝着多品种、小批量、能够灵活转向、应急应变性强的方向开展。生产过程的空间组织 生产过程的空间组织，是指生产过程各阶段、各工序及相应的机器设备在空间

14、上的分布和位置关系，其中主要是根本生产车间的组织形式。生产过程的空间组织形式主要有工业专业化和对象专业化。1、工业专业化定义：按照生产工艺性质的不同设置根本生产单位。 特点：在同一生产单位内，配备有同类型的机器设备和同工种的工人，对不同产品进行相同工艺的加工 。 优点：1生产适应性强。按工艺布置的设备多为通用设备，很容易改产新产品，而且不需重新布置设备和工艺装备。2便于资源充分利用。由于集中了同类设备，便于充分利用设备和生产面积，提高了设备利用率。3便于专业化管理。由于相同的设备和同工种的工人集中在一个生产单位里，便于进行专业化的技术管理；有利于对工人进行技术指导，提高工人的技术水平。 缺点：

15、1运输路线长。由于产品生产要在不同工艺的生产单位之间进行转移，因此运送半成品的劳动量大，运输路线长，运输费用高。2生产周期长。产品在生产过程中停顿和等待的时间多，生产周期长，占用流动资金多。3协作关系复杂。由于产品在生产过程中要依次经过多个环节，因此各生产环节之间协调任务重，协作关系复杂。 2、对象专业化定义：按照产品为对象来设置生产单位。 特点：在同一生产单位内，集中着加工同种类产品所需要的各种机器设备和各种工人， 对同种产品进行不同工艺的加工。优点：1运输路线短。由于在一个车间内就可以完成或根本完成零部件的全部加工工序，这就大大缩短了产品的加工路线，节约了运输劳动量，减少了生产和仓库面积。

16、2生产周期短。可以减少零件的停运时间，提高生产的连续性，缩短产品周期，减少生产和仓库面积。3协作关系简单。减少车间之间的生产联系，简化方案、管理等工作，有利于提高产品质量和加强车间管理。 缺点：1应变能力低。对产品品种变化的应变能力较差。2资源重复布置。不同生产单位要配备同样的生产设备，会导致设备重复配置，利用率较低。3专业化水平低。由于生产单位内配置了许多不同加工工艺的岗位，工人之间的技术交流比拟困难，因此工人技术水平的提高受到一定限制，不便于进行专业化管理。 生产过程的时间组织主要是研究劳动对象在车间之间、工段之间及工作地之间的运动，在时间上如何配合与衔接，以最大限度地提高生产过程的连续性

17、和节奏性，到达提高生产率，降低本钱，缩短生产周期的目的。生产过程的时间组织形式主要有顺序移动方式、平行移动方式和平行顺序移动方式。 1、顺序移动方式 顺序移动方式是指把一批零件在前一道工序全部加工完毕后，再整批地转到下道工序去加工。在顺序移动方式下，由于零件在各道工序间是整批移动，所以组织工作比拟简单，在加工期间各工序的设备不停歇，使设备充分负荷。但每个零件由于在各道工序上的停歇时间不同，因而都有等待加工和等待运输的中断时间，从而零件的加工周期较长。 2、平行移动方式 平行移动方式是指每个零件在上道工序加工完毕后，立即转移到下一工序进行加工。在平行移动方式下，由于工序间的等待、运输时间减少到最

18、低限度，有时几乎没有，所以它的加工周期最短，工序间的在制品储藏也大大减少。但当前后道工序的工艺时间不等时，如后道工序时间小于前道工序时间，后道工序在每个零件加工完毕，都会发生设备和工人的停歇，而这种停歇时间又比拟短，难以充分利用。如果前道工序的工序时间小于后道工序的工序时间，那么会出现制品等待加工的现象。 3、平行顺序移动方式 平行顺序移动方式是指把平行移动方式和顺序移动方式综合运用的方式。即在整批零件尚未全部完成前道工序的加工时，就先将其中局部已经完成的零件转入下道工序加工。 往下道工序转移的提前时间，以能维持下道工序对该批零件的连续加工为准。 5.3新产品开发新产品1、产品生命周期概念生命

19、周期生命周期，是指产品从投入市场开始直到被市场淘汰为止所经历的全部时间。它一般分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 2、新产品概念及类型所谓新产品，是指在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。按照新产品的创新程度，可将新产品分为以下几种类型： 1全新新产品 指在产品结构、所用材料和生产工艺等方面具有独创性，与现有产品在功能和用途等方面截然不同的产品。 2换代新产品 指在原有产品的根底上，局部采用新技术、新材料、新元件以适应新用途、满足新需要的产品。 3改良新产品 指对现有产品改良性能，提高质量，或求得规格型号的扩展，款式花色的翻新而产生的新品种。 新产品

20、开发的方式与策略1、新产品开发的方式1独立开发方式。它是指企业依靠自己拥有的创新资源，完成产品的全部开发工作的新产品开发方式。 2合作开发方式。它是指企业与高等院校或科研单位合作进行新产品开发的方式，是一种创新资源优势互补的方式，在我国一般称为“ 产、学、研联合。 3技术引进方式。它是指通过各种方式和途径引进国外比拟先进的技术，进行新产品开发的方式。 4自行开发与技术引进相结合的方式。它是指企业在引进技术的根底上进行创新，开发出先进适用的新产品的开发方式。 、新产品开发的策略 1技术领先策略。这种策略的目的是赶在所有竞争者之前，率先采用新技术并使新产品最早进入市场，争取创名牌产品，获取较大的市

21、场占有率和利润。采用这一策略要求企业实力雄厚，有较强的应用研究与开发研究力量，能先发制人，保证技术处于领先地位，但风险也较大。 2“紧随领先者 策略。这一策略通过迅速地仿用领先者的产品技术，在产品生命周期的成长期内将新产品投入市场。这种策略要求企业有较强的工程技术力量与应用开发能力。 3“本钱最低化 策略。这种策略是通过仿制，使产品以较低的本钱开拓市场。它要求企业的设计与工艺部门在降低本钱与费用方面有较强的能力 。 4局部市场策略。这是一种将根本技术专门用来为少数特定需求效劳的策略。要求企业有较强的设计与工艺力量，并要求制造力量具有较强的适应性。 上述不同的新产品开发策略，适用于不同的情况和条

22、件。每个企业具有自身的特点和优势，并面临不同的市场，必须考虑到自身的技术、设备、资金等条件，因地制宜、因时制宜地选择最适宜的新产品开发策略。 新产品开发的程序和内容新产品开发的程序和内容一般包括以下方面： 1、确定新产品开发的目标 在这个阶段企业必须根据总体经营目标和产品策略，确定开发新产品的目标。 2、寻求新产品的设想 当新产品开发目标和实现这一目标的资源确定以后，必须寻求与开掘新产品的设想。 3、对新产品设想进行筛选和评价 大量的新设想产生后，经过研究分析和判断，挑选出符合企业经营目标的新设想，淘汰 可行性差、成功率低的新设想和建议，使企业现有资源能集中用于成功率高的新产品开发上去。 4、

23、产品的研制与试验 经过经济分析与论证后选出的新产品方案，将进入研究制与试验阶段。试验出可供使用的新产品。这阶段的工作直接关系到新产品的性能与质量，关系到新产品的生产效率与经济效益。 5、开拓市场 这是新产品进入商业化的阶段，也是一个试验与调整的阶段，并且是为新产品取得成功打下最后根底的阶段，很多问题在产品未进入市场前是不能充分暴露和充分认识的。 5.4生产方案5.4.1生产方案概述生产方案系统是一个包括预测职能、需求管理、中期生产方案、主生产作业方案、材料方案、能力方案、设备方案、新产品开发方案等相关方案职能，并以生产控制信息的迅速反应连接构成的复杂系统。 1、生产方案体系 企业中的各种方案一

24、般可分为战略层方案、战术层方案和作业层方案三个层次。生产运作方案与其他方案一样，具有以下三个层次：1长期生产运作方案长期生产运作方案属于战略方案范围。它的主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策，涉及产品开展方向、生产开展规模、技术开展水平、新生产设施的建造等。2中期生产运作方案中期生产运作方案属战术性方案，在我国企业中通常称为生产运作方案或年度生产计划。它的主要任务是在正确预测市场需求的根底上，对企业在方案年度内的生产任务做出统筹安排。3短期生产作业方案短期生产作业方案，或称生产作业方案，它的任务主要是直接依据用户的订单，合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以

25、确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。 2、生产方案的策略在制定生产方案时，有如下三种根本策略：1追赶策略 在方案时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求。2平衡策略 在方案期内保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或局部开工来适应需求。 3混合策略对于一个企业来说，最好的策略应该是将需求淡季时建立调节库存、人员水平小幅度变动、加班等几种方式结合使用，即采取一种混合策略。3、生产方案的主要指标生产方案的主要指标有产品品种指标、产量指标、质量指标、产值指标和出产期指标等。这些指标各有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对生产的要求。 1产品品种指标。产品品种指标，是企业在方案期内生产的

26、产品品名和品种数。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。 2产品质量指标。产品质量指标，是指企业在方案期内提高产品质量应当到达的指标。 3产量指标。产量指标，是指企业在方案期内出产的符合质量标准的产品数量。 4产值指标。产值指标是用货币表示的产量指标。 5出产期指标。它是为了保证按期交货确定的产品出产期限。4、生产方案的编制步骤1生产方案的制定，一般按这几个步骤进行，首先测算总产量指标，然后测算分产量指标，最后编制安排产品出产进度，编制产品出产进度方案。 测算总产量指标首先需要方案年度内产品需求的方案，然后需要检查企业的生产能力能否满足方案产量的需要。测算分产量指标就是确定一个合理而有利

27、的产品品种的构成方案。 制定总产量和分品种产量指标时的生产能力平衡的测算是按全年的生产能力的总量计算的，而且主要是检查关键设备的能力。 2滚动式方案滚动方案是一种动态编制方案的方法。传统的方案编制方法是在前一方案执行后期开始编制下一期方案，按日历时间分段。这种方案往往在执行中，因主客观情况的变化，可能会与开展不相符号，使各阶段之间失去连贯性。滚动式，就是在制定方案时，逐年逐月往后滚动，连续编制，包括预定方案和开展方案。 5、生产方案制定方法1图表法 图表法又称运输表法。这种方法的根本假设是：每一单位方案期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；每一单位方案期的预测需求量是的；全部本

28、钱都与产量呈线性关系。在这些假设之下，图表法可算出整个方案中每一单位方案期的最优生产方案。2线性规划法对于生产多种类型产品，具有多种约束条件的生产方案问题，有效的解决方法是采用线性规划模型，借助计算机求最优解。线性规划是求一组变量的值，在满足一组约束条件下，求得目标函数的最优解。图表法实际上是线性规划的一种特殊形式。线性规划模型的结构组成包括变量、目标函数、约束条件、变量非负限制。线性规划模型解题步骤是：确定变量描述目标函数描述约束条件。线性规划是解决资源合理利用和资源合理配置的有效方法。这涉及两个具体方面的问题：一是市场需求已定，如何统筹安排、精心筹划，用最少的资源丰富市场需求；二是资源数量

29、已定，如何合理利用、合理调度，已取得最大利润。5.4.2生产方案的内容1、综合生产方案综合方案又称生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的决策性描述。它主要是生产方案指标确实定。2、主生产方案主生产方案MPS要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。王建民，生产运作管理，北京大学出版社。为了进一步说明综合方案与主生产方案之间的区别和联系，特举例说明。如上所述， 综合方案是企业对未来一段时间内企业的不同产品系列所做的概括性安排，它不是一种

30、用来具体操作的实施方案。而主生产方案那么是把综合方案具体化为可操作的实施方案。如表5-2所示，在某自行车厂的综合方案中，未来个月型系列产品的月产量分别为、和 辆。实际上型自行车又可分为三种不同车型： 型，带有辅助小轮的儿童用车；型，耐用型，适合道路条件不好的情况；型，带有装饰的豪华型。这三种车型的车轮大小是一样的，皆属 型。而所谓“ 型 车是无法生产的，只能具体生产出 型、型或 型。 表5-3是根据表5-2的综合方案所制订的主生产方案。从该表中可看出，由于型车的需求量较大，是连续生产的，而其他两种车型由于需求量较小，生产是断续的，即分批轮番生产。 表5-2某自行车厂的综合生产方案表5-3某自行

31、车厂24型车的主生产方案3、物料需求方案物料需求方案，是根据主生产方案的要求，对所需的全部物料零部件所作出的安排。要制定出成千上万种零部件与原材料何时采购、何时生产、不同的量及不同时期的具体数值，确实是一项非常复杂的工作。传统方案管理体系实际上对这个问题是无法真正很好加以是针对不同生产类型制定开展出了一些专门的方法，而现代方案管理体系那么主要依赖计算机和相应的专用管理软件，这样才从根本上解决了方案管理中这个老大难的问题 。王建民，生产运作管理，北京大学出版社。物料需求方案的制订原理我们可以通过一个例如来说明。假定某产品由个部件和 个部件组成。每个部件又由个零件和个零件组成，每个部件又由个零件和

32、个零件组成。上述产品结构、进度如图5-3、5-4所示 。 图5-3 MRP例如：产品结构图中尖括号中的数字表示该部件加工时间周，圆括号中的数字表示需要数量。如果第周需要套产品，根据生产周期安排，就应该在第周投入套产品。而为了在第周能够得到这套产品，根据产品结构要求和进度要求就必须在第周得到倍的部件和倍的部件。为了第周能够出产套部件和套部件，又必须提前投入相关的零件等等。推算过程如图5-5所示 。 图5-4 MRP例如：进度表 图5-5 MRP例如：运算过程在这张方案表里，清楚地说明了任何一种零部件在何时需要和需要量的信息。注意，这里打破了传统意义上的产品部件的界限，即无论是部件还是部件，所需要

33、的零件等均是统一处理的，而没有按不同产品或部件分别做出方案。这正是原理中非常突出的一个特点。 程国平，生产运作管理，武汉理工大学出版社，2007-4图5-6生产方案系统结构图5.4.3生产能力方案1、生产能力的概念所谓生产能力，是指企业的固定资产，在一定时期内、一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大产量。企业生产能力是制订生产方案的依据之一。生产能力的根本类型： 1设计能力。指企业在其设计任务书和技术文件中规定的应到达的最大年产量。它是确定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术改造的依据。2查定能力。指企业在没有设计能力或原来的设计能力不能反映实际情况时，由企业重新调查核定的生产能

34、力。3方案能力现有生产能力。指企业在方案年度内实际能够到达的生产能力。它是编制年度方案、确定生产方案指标的依据。 2、影响生产能力的因素主要有以下几个方面：1产品的品种、技术复杂程度及生产组织方式。2生产设备的数量和生产面积、生产效率及时间的有效利用率。3劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度。4企业所能运用的物质资源的数量，包括原材料、能源等。5企业经营管理水平。3、生产能力的核算方法主要有： 1机器设备生产能力的计算M=FS/t或M=FSP式中 M某设备组生产能力； F方案期单位设备的有效工作时间小时；S设备组内的设备数量；t制造单位产品所需设备的台时数；P单位设备单位时间产量定额。2作业场地

35、生产能力的计算M=FA/at式中 M某作业组生产能力； F单位作业面积的有效利用时间总额小时； A作业面积数量平方米； t制造单位产品所需时间； a制造单位产品所需生产面积平方米/台或件。 5.5供给链管理5.5.1供给链管理概念1、供给链的概念供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供给链由所有加盟的节点企业组成， 其中一般有一个核心企业可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特，节点企业在需求信息

36、的驱动下，通过供给链的职能分工合作生产、分销、零售等，以资金流、物流或/和效劳流为媒介实现整个供给链的不断增值。 2、供给链管理的概念供给链管理是一种集成的管理思想和方法， 它执行供给链中从供给商到最终用户的物流的方案和控制等职能。例如，伊文斯Evens认为：“供给链管理是通过前馈的信息流和反应的物料流及信息流，将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦Phillip 那么认为供给链管理不是供给商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供给链的效率， 注重企业之间的合作。 供给链管理把供给链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供给链上

37、各企业分担采购、 生产、分销和销售等职能，成为一个协调开展的有机体。要成功实施供给链管理，使供给链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供给链管理体系，没有集成化，链上的每个企业组织在运作的过程中采取的是独立行动，而不是合作行动，很难实现全局最优的目标。通过供给链集成化管理，可以鉴别出整条链上的冗余行为和非增值行为，从而提高整个供给链上每一成员的效益和竞争力。 3、供给链管理的根本特点供给链管理与传统管理相比，具有以下特点。 1供给链管理视所有节点企业为一个整体，意在将各个企业原本独立的业务活动，通过信息共享与流

38、程重构等手段进行有机衔接，到达减少冗余活动、改善活动之间的合理性和协同性、提高作业速度和效率之目的。这与传统管理模式完全依托库存将各项业务活动联系起来的方式，具有本质的区别。 2供给镕管理注重战略管理思维。首先，供给链作为一种组织形式的创新，其目的是要在相关企业之间通过各种管理方法和技术手段的运用，形成一种长期的战略合作伙伴关系，注重在战略层次上提升供给链的竞争能力。其次，“供给是对整个供给链中各节点企业之间共享与共生关系的浓缩，它们之间供给与需求的不仅是产品与效劳，更深层次的意义在于相互能力的互补。这与传统企业内部的部门设置和职能分工有本质的区别。 3供给链管理的最关键理念是采用集成化的思想

39、和方法，通过信息共享，把各个节点企业的作业活动镶嵌在整个供给链的业务流程中，而不仅仅是产品和效劳的首尾连接。这是传统企业之间的合作方式所无法实现的。如果说，供给链的节点企业多是有机的、协同的作业方式，那么，传统企业之间的合作那么多是简单的、串行的作业方式。5.5.2采购管理1、采购管理的内容 1采购方案与预算 2供给商开发管理 3采购物流管理 4采购绩效评估 5搭建采购信息平台 6建立采购管理制度、工作标准、运作程序与作用流程 7采购策略规划 2、采购活动的目标责任 1确定原材料和外购零部件的供给地区和厂家，对供给地区评价，并按企业的需要寻求新的供给厂家； 2同供给厂家建立良好的关系，保证供货

40、的质量、交货期和退货和替换； 3寻求新的原材料和产品以及供给商； 4用与质量相匹配的价格购置物品，在考虑价格时间同时还用本钱； 5开展降低本钱的活动，进行价值分析、自治或购置研究、长期规划；随时掌握业所需物资的价格和可获性； 6维持企业内各部门以及企业与供给商、潜在供给商的联系；7让企业高层经理随时掌握影响企业盈利的采购费用和市场。3、采购步骤 1从各职能部门和库存管理部门获得对各种物资的需要量2了解对各种物资的技术要求和等级3按不同的供给商将物资分类编组4对特定的物资进行招投标5按质量、价格、交货期等进行评标6选择供给商7发出订货后，进行催货，掌握供货进程8检查到货进度和质量情况9随时记录价

41、格、质量等信息，以便对供给商进行评价4、准时化采购1含义准时化采购也叫 JITjust-in-time采购法，是一种先进的采购模式。它根本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当物品。它是从准时生产开展而来的，是为了去除库存和不必要的浪费而进行的持续性改良。准时化采购包括供给商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存， 还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。 2准时化采购与传统采购的区别表5-4淮时化采购与传统采购的区别项 目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供给商选择长期

42、合作，单源供给短期合作，多源供给供给商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运 输准时送货、买方负责安排较低的本钱、买方负责安排3准时化采购的实施 对于供给链上的节点企业，如何有效地实施准时化采购，可以采用以下的方法： 创立准时化采购班组。 制定方案，确保准时化采购策略有方案、有步骤地实施。 精选少数供给商，建立伙伴关系。 进行试点工作。 搞好供给商的培训，确定共同目标。 向供给商颁发产品免检合格证书。 实现配合准时化生产的交货方式。 继续改良，扩大成果。 5、批量采购管理订购批量就是每次订购原材料

43、的数量。降低订购批量，一方面可以使存货的储存本钱指变动储存本钱随着平均储存量的下降而下降，因为平均储存量相当于订购批量的一半；另一方面却使订货本钱指变动订货本钱，如旅差费、 电报费、装卸费、验收费用， 以及填写订货单、采购单等随着订购批数的增加而增加；反之，减少订货批数以降低订货本钱，又会增加储存本钱。 对采购管理者的要求是这两种本钱的年合计数最低的订购批量，即经济订购批量。经济订购批量要求的订购批数，即最优订购批数。经济订购批量的计算公式为 ：式中：为经济订购批量；为全年需求量；为每批订货本钱；为每单位存货的存储本钱。 设年最优订购批数为，那么 ： 设年最低总本钱为，那么 ： 5.5.3库存

44、管理1、库存的根本概念从客观上来说，所谓库存，是企业用于今后销售或使用的储藏物料包括原材料、半成品、成品等不同形态。制造业的库存主要包括：原材料、辅助材料、在制品、产成品、外购件及运输中的货物五大类。2、库存的种类按库存用途分类，包括： (1)经常性库存。指企业前后两次订货时间间隔期内，为保证企业正常生产必须耗用的物资储藏量。(2)保险性库存。指企业为防止由于原材料供给商生产或运输过程可能出现误而设置的物资储藏量。 (3)季节性库存。指企业为防止季节性变化影响进货而设立的物资储藏量。 3、库存管理的任务 库存控制工作的难点是如何正确处理充分发挥库存功能的同时，尽可能地减低库存本钱。此两者间存在

45、一些内在的矛盾，在进行库存控制工作时应该侧重完成以下几项任务： 1保障生产供给 库存的根本功能是保证生产的正常进行，保证企业经常维持适度的库存，防止出现因供给缺乏而出现非方案性的生产间断，是传统的库存控制的主要目标之一，现代的库存控制理论虽然对此提出一些不同的看法，但保障生产供给仍然是库存控制的主要任务。 2控制生产系统的工作状态 一个精心设计的生产系统，均存在一个正常的工作状态，此时，生产按部就班地有序进行，生产系统中库存情况，特别是在制品的数量，与该生产系统所设定的在制品定额相近。 反之，如果一个生产系统的库存失控，该生产系统也很难处于正常的工作状态。因此，现代库存管理理论将库存控制与生产

46、控制结合一体，通过对库存情况的监控，到达生产系统整体控制的目的。 3降低生产本钱 控制生产本钱是生产管理的重要工作之一，无论是生产过程中的物资消耗，还是生产过程中的流动资金的占用， 均与生产系统的库存控制有关。有资料说明，工业生产中，物资消耗常常占总本钱的60%，同时，库存常常占用企业流动资金的80%以上。因此，通过有效的库存控制方法，使企业在保障生产的同时减少库存量，提高库存物资利用率，可以起到降低生产本钱的作用。 4、库存控制的ABC管理法库存控制中，在库存量与资金占用量之间存在着这样一种关系：少数库存工程占用这大局部的库存资金，相反大多数的库存物资仅占全部库存资金的小局部。根据这一特点，

47、采取重点管理少数价值高的物品的策略，可以收到很好的效果。ABC分类法就是为了表达这个思想而设计的，方法十分简单，但却非常有效。 将存货分为A、B、C三类的具体步骤如下：第一步，计算机每种存货在一定时间如一年内所耗用的资金金额，即单价乘以耗用物资的数量；第二步，按耗用物资金额的大小排列库存物资的品种序列。消耗金额最大的物品列为顺序的第1号，余下的依次类推；第三步，将逐项消耗金额进行累计，最末一项累计金额就是全年物资消耗金额的总和。在累计金额的根底上，计算出各项累计金额占全年消耗金额总和的百分比；第四步，计算累计品种数和各项累计品种数占品种总数的百分比。在全部库存中，占库存资金70%80%左右，而

48、其品种数却仅占库存工程总数的15%左右的物资被定为A类物资；把占库存资金15%20%左右，品种占30%左右的物资定为B类物资；把仅占库存资金5%左右，而品种却占55%左右的物资定为C类物资。ABC的分类意味着A类库存需实行重点管理，尽可能进行严格控制，按规格分别采用定期订货方法，即订货时间一定，订货数量那么不一定依当时的需要量而定；对C类库存那么无须进行精确控制，如进行简单的作业记录，减少检查次数，保持较大的平安库存量，加长订货时间间隔，进行集中的大量订货等。因此可以分别采取连续型和定期型的库存观测系统。而对于两者之间的B类库存那么应视企业的具体情况采用综合控制方法，或连续、定期方法。采购批量

49、每半年或一年调整一次，对其中金额较高的材料可以采用定期订货方法，对其中金额较小的材料那么采用定量订货方式。5.6生产运作管理新模式准时化生产方式1、根本含义 准时化生产 ， ， 又称无库存或零库存生产方式 ， 一个流或超级市场生产方式。它是由日本丰田汽车公司于世纪年代创立的，由于其具有高质量、低本钱、富有弹性、应变能力强、能灵活适应市场需求变化等特点而受到企业界的广泛关注，并对日本汽车工业国际市场竞争力的增强和提高产生了重要作用和影响。 的根本含义是：只在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，到达用最少的投入实现最大产出的目的。的核心是追

50、求多品种中小批量生产的合理性、高效性和适应性，以彻底消除无效劳动和浪。2、JIT的根本方法为了彻底消除企业中存在的大量无效劳动和浪费，采取的根本方法是适时适量生产、弹性配置作业人员和质量保证。 1适时适量生产 适时适量生产，即 “ 所要表达的真正含义 “ 在需要的时候，按需要的量生产所需要的产品 。 2弹性配置作业人员 在劳动力本钱越来越高的今天，降低劳动力本钱无疑是降低本钱的一个重要方面。而降低劳动力本钱的主要途径是“ 少人化 。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人员，尽量用较少的人力完成较多的生产。实现少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时，各作

51、业点减少的工作集中起来，以整数削减人员。 3质量保证 方式认为，提高质量与降低本钱具有一致性，其具体方法是实现质量检验的 “ 自 动化 ，即在生产组织中融入两种机制。第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品，可以自动停止设备运行。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置。第二，管理中心下移， 对生产线上的作业人员进行授权， 规定生产线上的设备操作人员一旦发现产品或设备出现问题，有权自行停止生产线。 3、实施适时适量生产的具体方法1生产同步化为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，在制品在前一道工序加工结束后，立即转到下一道

52、工序，装配线与机器加工几乎平行进行，产品被一件一件连续地生产出来。生产的同步化是通过 “ 后工序领取 的方法来实现的。其特点是变“ 推动式 生产为“ 拉动式 生产。即后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品，前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。这样，最后一道制造工序，即总装配线，成为生产的出发点。生产方案只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候向前工序领取必要的零部件，前工序在提供了必要零部件后，为了补充生产被领走的量，必然会向前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直到粗加工以及原材料部门， 把各个工序连接起来，实现同步化生产。这样的同步化生产，还需要通过采取相

53、应的设备配置方法和人员配置方法来实现。设备采取对象专业化的形式，按照零部件加工顺序来布置。 同样人员也要按照对象专业化的要求来配置 。2生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此，在制订生产方案时就必须加以考虑，然后将其表达在产品生产方案中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用 化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工具、夹具等方法，使之能够加工多种不同的零部件或产品。制定标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的作业内容标准化 。 3实现适时适量生产的

54、管理工具在实现适时适量生产中，具有极为重要意义的管理工具是看板。看板管理可以说是 生产方式中最独特的局部，因此也有人将生产方式称为“ 看板方式 。但严格地讲，这种认识是不正确的，因为生产方式的本质是一种管理技术，而看板只不过是实现准时化管理的一种工具。看板的主要机能是传递和运送生产指令。在生产方式中，生产的月度方案是集中制定的，同时传到达各工厂和协作企业。而与此相应的日生产指令只下到达最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序在需要的时候用看板向前工序领取所需的量的同时也向前工序发出了生产指令。由于生产不可能完全按照生产方案来进行，日生产量的不均衡以及日生产方案的修

55、改都通过看板来实现微调。看板在工序间、部门间、物流间就像联络神经一样发挥着作用。同时，看板还具有改善的功能，通过看板可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而立即采取改善的对策。 4、弹性作业人员的实现方法少人化 少人化是通过对人力资源的调整或重新安排来提高生产率。少人化的实质是作业人员 随着生产量的变化而变化，即生产量大时增加作业人员，生产量小时减少作业人员，使作业人员的数量与生产量保持一致。 要实现少人化，需要以下三个前提条件：1要有适当的设备布置。方法是采取设备的联合型布置，使每个作业人员的工作范围可以简单地扩大或缩小。2要有训练有素、具有多种技能的作业人员，即多面手。培养多面手的方法主要

56、是作业人员实行“ 职务定期轮换 制度。3要经常审核和定期修改标准作业组合。标准作业组合的改变可以通过不断改善作业方法和设备来进行，目的在于使产量不变或增加，也要尽可能使作业人数保持最少。 精益生产方式1、精益生产的内涵精益生产，简称是美国研究人员通过大量实地考察和研究，在对西方大量生产方式与日本丰田公司生产方式分析的根底上，于年提出的新型管理方式。这种生产方式以整体优化的观点，科学合理地组织与配置企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以人为中心，以简化为手段， 以尽善尽美为最终目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益。 所谓精益生产，就是企业紧紧围绕市

57、场需求来组织生产，以市场需求的品种、数量、时间和质量来拉动企业生产的品种、数量、时间和质量。也就是企业以市场需求为依据，准时地组织各环节生产，一环拉动一环，消除生产过程中的一切松弛点，从而最大限度地提高生产过程的有效性和经济性，尽善尽美地满足用户的需求。 2、精益生产的内容精益生产是对生产方式的进一步提炼和理论总结，是一种扩大了的生产管理、生产方式的概念和理论。其主要内容概括如下：1在生产系统方面，以作业现场具有高度工作热情的“ 多面手 和独特的设备配置为根底，将质量控制融汇到每一个生产工序中去；生产起步迅速，能够灵活敏捷地适应产品的设计变更、产品变化以及多品种混合生产的要求。2在零部件供给系

58、统方面，主张与零部件供给厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作，形成一种“ 命运共同体 ，并注重培养和提高零部件供给厂家的技术能力和技术开发能力，使零部件供给系统也能够灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品变换。进一步地，通过管理信息系统的支持，使零部件供给厂家也共享企业的生产管理信息，从而保证及时、准确地交货。3在产品的研究开发方面，以并行工程和团队工作方式为研发队伍的主要组织形式和工作方式。在一系列开发过程中，强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发。这种并行开发还扩大至零部件供给厂家，充分利用他们的开发能力， 促使其从早期开始参加开发

59、，由此大大缩短开发周期和降低本钱。4在流通方面，与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系，使来自顾客、零售商、 批发商的订货与工厂的生产系统直接挂钩，使销售成为生产活动的起点；竭力减少流通环节的库存，并使销售和效劳机能紧密结合，以迅速、周到的效劳来最大限度地满足顾客的需求 。5在人力资源利用上，形成一套劳资互惠的管理体制，并一改大量生产方式中把工人只看作一种“ 机器的 延伸 的机械式管理方法，通过质量控制 小组、提案制度、 团队工作方式、目 标管理等一系列具体方法，调动和鼓励员工进行创造性思考的积极性，并注重培养和训练工人以及各级管理人员的多方面技能，最大限度地发挥和利用企业组织中每个人的潜在能力，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。6在管理理念上，把现有的生产方式、管理方式看作改善的对象，不断地追求进一步降低本钱、降低费用、质量完美、缺陷为零、多品种、多样化等目标 。 总而言之，精益生产是一种在降低本钱的同时使质量显著提高，增加生产系统柔性的同时使人增加对工作的兴趣和热情的生产方式。与资源消耗型的大量生产方式相比，这是一种资源节约型和劳动节约型的生产方式。