样例研发项目管理手册

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1、研发工程管理手册目录1工程管理体系4工程运作管理4目的4定义4职责4NPD核心思想4跨部门团队5结构化流程6工程和管道管理6工程方案管理7目的7定义7职责8研发系统方案管理体系8工程方案的制定9工程进度的监控10目的10定义10职责10工程方案的变更11工程结项管理11目的11定义12结项评审要素12工程风险管理13目的13定义13职责14风险管理输入、输出14风险方案的主要内容14工程问题管理15目的15定义15责任15工程问题出现的原因15问题管理考前须知16问题归类16工程变更管理17目的17定义17职责18工程沟通管理18目的18定义18职责181.工程沟通管理操作细那么19工程组成员

2、的日报指导19工程组周报操作指导20工程组周例会操作指导20工程组月度/阶段结束工作总结报告操作指导21工程组月度/阶段结束工作总结例会操作指导211 工程管理体系1.1 工程运作管理1.1.1 目的描述NPD运作模式。1.1.2 定义NPD：新产品开发PAC：产品审批委员会PDT：产品开发团队1.1.3 职责研发管理办负责NPD流程的推广和优化工作，研发各个工程组负责实际应用此标准。1.1.4 NPD核心思想（1） 新产品开发是一项投资决策。NPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定工程是继续、暂停、中止还是改变方向。（2） 基于市场的开发。N

3、PD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，NPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。（3） 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队PDT：Product Development Team，通过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的。（4） 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的方案、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。（5） 结构化的流程。产品开发工程的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。1.1.5 跨部门团队组织结构是流程运作的根本保证。在NPD中有两类跨部

4、门团队，一个是集成产品管理团队PAC，属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队PDT和TDT，属于工程执行层。PAC和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、客户效劳等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。PAC由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证工程保证资源、控制投资。PAC同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的工程，保证将公司有限的资源投到高回报的工程上。PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务方案，按照工程方案执行并保证及时完成，确保小组将按方案及时地将产品投放

5、到市场。PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由工程经理组织。1.1.6 结构化流程NPD产品开发流程被明确地划分为立项、总体设计、详细设计与开发、小批量试产、产品上市、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。1.1.7 工程和管道管理工程管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即工程所要到达的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细方案。该方案中的各局部将具体

6、划分为每个职能部门的工作，即这个方案不只是研发部门的方案，也是公司各个部门共同的方案。 一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动。同样在一个工程中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在工程实施过程中还需要不断地与方案对照，因为没有任何一个方案是完善的，所以可以在细的层面上对方案进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个工程的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发工程及其所

7、需资源进行优先排序及动态平衡的过程，类似下列图所示意：1.2 工程方案管理1.2.1 目的1) 工程方案的制定过程是工程管理者对工程全过程进行规划、安排、预测、估算的过程。2) 指导整个工程的执行过程，工程的过程应按照事先制定好的工程方案去执行。起到指导作用的方面包括了工程任务及其分解、时间、人力资源、本钱、质量、风险、变更管理、配置管理等方面。3) 为机构对工程的评价、衡量提供一个比拟基准。4) 方便工程管理者对工程进行控制。1.2.2 定义工程方案是在工程工作执行前由工程管理者领导工程成员预先制定的关于工程将如何被执行和控制的书面化的文档。经过批准的原始工程方案以及经过批准的对原始方案的变

8、更构成了基线。基线是对工程实施状况的衡量标准。1.2.3 职责工程方案的制定是由工程经理领导、由假设干工程骨干成员共同参与而完成。工程经理是主要的编写者、但一般不是唯一的编写者。假设制定工程方案时因特殊原因尚未委任工程经理，应指定一名将来在工程中起重要作用的工程骨干领导工程方案的制定工作。工程方案的制定应具备与工程相关的技术经验和知识，同时还应该具备工程管理的经验和知识，熟知公司的工程管理相关规程。1.2.4 研发系统方案管理体系为了提升工程间方案的可比性，公司形成统一的方案管理体系，因为工程管理涉及到多个职能领域，所以通常情况下，工程方案是可以分层的，类似下列图所示，统一的工程方案模板体系和

9、分级方案体系： 1) 方案是执行的根底，执行是方案指导之下的执行。2) 方案为控制提供了依据，同时，控制本身也属于方案的内容范围之内。3) 执行现时也是控制之下的执行，执行的结果要受到控制机制的监督、保证。4) 控制的结果将反应到执行过程中，执行将根据控制的结果进行调整。5) 控制的结果也将反应到方案中，方案将根据控制的结果进行调整。1.2.5 工程方案的制定在方案阶段组织编制工程方案。编制工程方案的原那么如下： 1) 尽量符合任务书的相关进度要求信息。2) 分阶段分层次制定不同的工程方案。3) 标识出关键任务和里程碑任务。4) 非里程碑任务如果第一次方案难以估计准确，可以逐步细化。5) 任务

10、的粒度尽量细化到可以分配给具体工程组成员，并且任务量周期尽可能短，建议不超过2天。1.3 工程进度的监控1.3.1 目的每个岗位都要关心工程进度。每个岗位在进度的跟踪活动中，发现问题应及时互相通报，协调处理解决；不能解决时应及时上报请求处理。1.3.2 定义工程进度的监控是指产品开发团队各成员对工程进度的基线进行跟踪、分析和变更控制。1.3.3 职责 工程经理： 关注工程组成员是否及时接收或者拒绝任务。 关注工程组成员是否及时填写任务完成百分比。 关注工程任务完成进度。 关注关键任务和里程碑是否延时。 关注是否要变更工程方案。 工程组成员： 关注工程经理分配给自己的任务进度。 部门经理： 关注

11、工程经理是否及时发布工程方案。 关注关键任务和里程碑任务是否延时。 关注工程经理是否适时变更了工程方案。 工程管理工程师： 检查里程碑任务进度，对可能产生的延期提出预警。 关注工程实际进度与基准方案的偏差率，要求工程组变更工程方案。1.3.4 工程方案的变更方案的变更是指工程经理根据工程情况修改了原有的方案，并保存了新的比拟基准。1) 工程实施是个动态的过程，工程方案也应适当在进行动态调整以适应不断变化的情况、为工程提供一个现实的准那么。2) 工程方案过程不是一次性的过程，在整个工程实施过程中都需要进行工程的方案工作。这些方案工作可能是对原方案的细化或修正，也可能是对出现的新情况进行处理。3)

12、 无论如何对方案进行动态的调整，工程方案必须一直保持其完整性和一致性，即不改动那么己，假设改动一处，那么相关的各处应同时做相应调整。例如：为产品增加了一项功能，那么不能只改开工作范围，相应的进度方案、资源需求、风险分析、质量措施、测试方案等方面应同时考虑并调整。4) 当对工程方案的调整涉及到工程基线的调整时必须向研发管理办提出申请，经审查批准前方可调整。1.4 工程结项管理1.4.1 目的工程结项有利于组织内部或行业内部经验与数据的积累，工程过程的改良和技术与管理经验积累，对于今后的工程有非常重要的指导意义。工程结项的目的主要有以下三点： 对工程进行综合评估； 对工程的有形资产和无形资产进行清

13、算； 总结经验教训，为企业积累经验和数据。1.4.2 定义工程结项是指在工程的研发工作结束后，对工程进行综合评估、对工程的有形资产和无形资产进行清算、总结工程研发的经验教训的过程。工程结项分为两种情况，一种是正常结项，另一种是非正常结项。 正常结项是指工程按工程方案进行到结束，其中包括提前完成、延期完成和正常完成不提前也不延期三种情况。 非正常结项是指工程因各种原因而被淘汰或取消。1.4.3 结项评审要素对工程有形资产和无形资产的清算。本钱管理部主要清算工程的财务，资产管理人员检查工程的设备。剩余的经费要回收，设备应该被重新利用。如果发现有非法的资产流失，应该上报公司领导处理。结项评审委员会对

14、工程进行综合评估。该评估可以作为考核工程组工作业绩的参考。主要包括工程按方案进度完成情况、研发过程质量、研发产品质量、投入产出分析、工程的市场价值、工程对企业的奉献等。工程组经验教训总结。主要从工程组在提升工程管理能力和技术开发能力两方面进行经验教训总结。把成功的经验归入企业研发经验库，为以后的工程研发提供参考，防止少走弯路。把失败的教训归入企业问题风险库，为以后的工程研发过程中的风险方案和控制提供参考。技术专家与工程组成员共同探讨开掘可以重复利用的技术成果，并放入企业共享知识库。1.5 工程风险管理1.5.1 目的尽最大努力扩大风险的积极影响和有利结果，减少风险的消极影响和不利结果，以最少的

15、本钱保证平安、可靠地实现工程目标。1.5.2 定义工程风险管理是对工程潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，是对工程目标的主动控制手段。风险识别是判断哪些风险影响工程，并以书面形式记录其特点。定性风险分析是对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，为以后的工作提供参考。定量风险分析是就识别的风险对工程总体目标的影响进行定量分析。1.5.3 职责研发管理办负责此管理标准的制定和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。研发工程管理相关人员，比方技术专家、工程经理、工程组成员、QA等负责风险管理规划的制定和执行。1.5.4 风险管理输入、输出风险管理输入输出风险识别研发

16、管理流程、行业标准等影响风险决策的相关制度；企业经验库；工程范围；工程方案；风险方案。风险记录册风险分析研发管理流程、行业标准等影响风险决策的相关制度；企业经验库；工程范围；工程方案；5、风险方案。风险记录册更新：工程风险排序清单，对工程十分重要的风险说明评定依据，把高风险和中等程度的风险进行分类，把不重要的风险列入观察类别。风险应对风险方案；风险记录册。风险记录册更新：商定的风险应对措施和具体活动；风险负责人及其职责；风险应急方案、备用方案。风险控制风险记录册更新：总结风险管理纠正和预防措施的有效性和可行性；工程方案变更申请；工程方案更新；企业经验库更新。1.5.5 风险方案的主要内容 确定

17、风险管理方案的角色与职责； 确定可能的风险类别； 确定风险级别的定义方法； 把风险按优先级别排序； 确定如何做好风险管理活动的记录工作；1.6 工程问题管理1.6.1 目的工程问题管理的目的是发现并解决和管理问题，让问题结工程结果的负面影响减少到最低限度。1.6.2 定义问题管理是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一种管理方法和技巧。1.6.3 责任研发管理办负责工程问题管理工具和方法的支持和引导，工程经理负责对问题的发现、分析和解决的执行。1.6.4 工程问题出现的原因工程具有不确定性，工程组内部或外部的不确定因素必然会导致工程问题的出现。资源不能按时到位、原设计方案存在缺陷、需

18、求发生变更等问题的发生是工程管理过程中不可防止的，工程经理应该正视并积极应对。1.6.5 问题管理考前须知在问题发生后，首先要查看风险管理方案是否已经有考虑并有相应的应对措施，如果没有；如果不在预计范围之内，应尽快分析问题并汇报给所有工程关系人；工程经理应定期跟踪问题处理状态并将处理状态反应给工程关系人；组织专门的问题管理系统，所有的问题都要有明确的定义，主要包括来源、状态、优先级、需要解决的日期等；表达问题比发现问题更重要。工程经理要应正确分析问题的本质并努力得到领导的理解和支持。1.6.6 问题归类在发现和调查问题后，为了评估问题对整个工程的影响程度，确定问题解决方案，需要对问题进行归类。

19、问题归类可以从以下几方面考虑： 范围：与问题相关联的领域； 影响度：问题对工程利益的影响程度； 紧迫性：问题需要解决的紧迫程度； 优先级：综合考虑影响度、紧迫性、风险和可用资源后得出的问题解决的先后顺序； 状态：描述问题目前所处的状态，比方正在解决、已解决、致命错误等。1.7 工程变更管理1.7.1 目的对工程变更实施有效的管理，到达增进团队成员之间的了解，控制工程的实施进度，提高工程质量，降低工程开发风险和本钱的目的。使工程能有“平安的根底。1.7.2 定义尽管所有工程都有严格的任务内容定义，但客观上，在工程进行中，客户的需求会发生变化，工程变更管理将有效地跟踪、管理各类变更。工程变更管理是

20、工程管理中最重要的环节之一。工程变更管理包括：变更流程控制、变更申请表、变更审批、变更记录管理等。解释：变更流程控制包括：方案版本升级、产品变更含需求变更- 只有变更授权人员可以接受、拒绝、延后、协商变更请求，所有变更请求也必须以正规的书面形式申请和记录跟踪，一旦变更被批准后，立即更新工程说明书和工程内容书。1.7.3 职责研发管理办负责工程变更管理标准的制定和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。研发工程相关部门，比方CCB、研发部门、物流管理部、市场部、本钱管理部等负责工程变更管理的执行和反应。1.8 工程沟通管理1.8.1 目的指导和标准工程组成员在组织沟通方面的动作及行为，形成方面、有

21、效、快速的沟通渠道。减少和防止一些由于沟通问题而对整个工程开发造成的不利因素和负面影响。1.8.2 定义工程沟通管理包括为了确保工程信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。工程沟通管理把成功所必须的因素-人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及工程的任何人都应准备以工程语言发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个工程。1.8.3 职责研发管理办负责工程沟通管理标准的制定和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。研发工程相关部门，比方CCB、研发部门、物流管理部、市场部、本钱管理部等负责工程沟通管理的执行和反应。1.8.4 工程沟通管理操作细那么1.8.

22、4.1 工程组成员的日报指导每个成员通过个人工作空间任务管理系统汇总来自各个方面的任务工程、职能部门、组间合作等，并根据任务的重要等级进行跟踪处理，每天下午下班前需要用5分钟的时间，反应每个任务的当前进展，系统会自动汇总，形成工程整体进展状态信息；1.8.4.2 工程组周报操作指导n 周报目的记录工程组每周工作及下周工作安排；各工程组间进展沟通；向PDT汇报工程的进展情况及出现的问题.n 提交对象主送人员：研发管理办主任, 研发中心主任,公司总经理抄送人员：各职能部门经理n 提交时间每周一12:00前工程经理把工程组周报发给相关人员.n 周报归档由工程操作员每周一对收到的工程组周报进行归档.1

23、.8.4.3 工程组周例会操作指导n 目的工程组成员总结本周的工作完成情况及出现的问题,分配下一步的工作任务.n 参加人员工程组成员,研发管理办主任列席人员:研发中心主任n 时间一般情况下,每一到二周工程组要开一次工程周会.开会前一天把开会地点,时间通知相关人员.1.8.4.4 工程组月度/阶段结束工作总结报告操作指导n 目的记录工程组每月工作及下月工作安排;总结经验教训；各工程组间进展沟通；向PDT汇报工程的进展情况及出现的问题.n 提交对象主送人员：研发管理办主任,研发中心主任,公司总经理抄送人员：各职能部门经理n 提交时间每月最后一个工作日工程经理把工程组周报发给相关人员.n 归档由工程操作员每月初对收到的工程组月报进行归档.1.8.4.5 工程组月度/阶段结束工作总结例会操作指导n 目的工程组成员总结本月的工作完成情况及出现的问题, 总结经验教训,分配下一步的工作任务.n 参加人员工程组成员,研发管理办主任 列席人员:研发中心主任,公司总经理n 时间一般情况下,每月初工程组要开一次工程周会.开会前一天把开会地点,时间通知相关人员.