销售经理之销售计划培训课程

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1、销售经理第五章：销售筹划（上)明阳天下拓展培训销售筹划是公司各项筹划的基本。制定一种富有挑战性而又切实可行的销售筹划对于公司经营目的的实现具有至关重要的作用。销售筹划应贯彻贯彻公司营销战略；销售筹划应相对稳定；同步，根据市场的变化具的一定的灵活性。销售筹划的制定与管理是销售经理的首要职能。 学习完本章，你应当理解如下内容： 1理解筹划、预算和预测的关系； 2理解市场潜力与销售潜力； 3如何进行销售预测； 4掌握销售预测的定性和定量分析措施； 5掌握用本量利措施进行预算； 6如何拟定销售定额； 7理解营销审的基本作法。 销售预测销售预测是公司进行各项决策的基本。几乎每个公司的年度报告都涉及对下一

2、年度的销售预测。就是一种非常小的公司，没有什么正规的销售预测程序，但它的决策仍然是建立在对将来的某种预测之上的。 1为什么要进行销售预测 销售预测是公司进行短、中、长期筹划的起点。从短期来说，销售筹划是拟定公司生产筹划的基本，为满足客户的定单，必须保持的生产筹划的底线。这意味着需要相应的原料、半成品、零部件、生产工具以及人员配备。另一方面，储存大量的半成品和成品会使成本增长，由于这需要资金的投入。如果浮现失衡状态，就也许导致解雇人员或亏损。 公司的决策者常常要预测钞票的回流，以便支付帐单。销售经理要分派销售定额给销售人员或区域主管们。这些都是以销售预测为基本的。 从长远来说，公司根据销售预测来

3、拟定设备的购买、人员的招聘和培训、资金的筹措等问题。也就是说，销售预测是公司把市场的不拟定性转化为公司运作的具体的目的和筹划的工具。影响销售预测的因素诸多，如公司的营销方略、竞争对手的反映、分销渠道的构造、法律限制、成本和行业总需求等。任何销售筹划必须反映这些因素的影响。销售经理第五章：销售筹划（上)2销售预测的过程 理解销售预测的过程有助于销售经理全面分析销售预测因素，从而得出客观合理的预测值。销售预测的一般过程如下： 图表4-1：销售预测的过程3环境分析 SWOT分析可以作为环境分析的一种较好的措施。公司面临的环境涉及外部环境和内部环境，在拟定行业市场潜力时重要考虑的是外部环境。决定行业面

4、临的机会与威胁的重要是宏观环境因素。这此因素涉及： 自然地理因素 政治法律因素 社会文化因素 科学技术因素 4市场潜力预测 一种合理精确的市场潜力预测是所有预测工作的起点。市场潜力指一定期间和地区内，某类产品的也许最大的销售量。如果公司对市场潜力的预测偏差太大的话，那么随后的销售潜力、销售定额的预测都是不可靠的。 许多公司的战略失误就源于市场潜力预测的失误。例如，在美国1980年代初期，行业估计到1987年个人电脑会达到2700万到2800万台。基于这种预测，19831984年间，有近70种新型电脑进入美国市场。但是，到1986年终，只有1500万台个人电脑的销售量。因此，许多PC制造商不是放

5、弃市场就是破产。 一般来说，不精确的预测不是由于定量预测技术的不可靠，而是由于基本前提的错误。这种前提是过去影响需求的环境因素会持续下去。当经济条件发生变化时，过去的趋势会变为很差的预测措施。 另一种常用的错误是对替代品的忽视。例如，办公通信产品的市场需求在于办公人员的总人数和她们的个体需求。但是，某种办公系统的市场潜力却决定于其相对于替代品的价格和附加利益。 同样，一种新产品也许取代此前完全拥有这个市场的产品。如电子计算机不久取代计算尺和机械式计算器。 在销售预测中有些措施可以结识替代品。例如，你的产品工业产品，就可以从顾客那里得到替代品的信息。你可以询问她们也许考虑的替代品或需求的变化。对

6、于消费产品，不同类型的市场调研有助于发现消费市场的变化。有关行业的专家的见解和出版物均有助于发现潜在的威胁。销售经理第五章：销售筹划（上)5拟定目的市场 在行业市场潜力预测的基本上，公司管理层可以制定出公司的长期目的，也就SWOT分析中的优势与劣势分析。通过对公司内部条件的分析得出我司的优势与劣势，而你要做的就是把这些长期目的细化为具体的短期目的。目的必须是定期的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的筹划加以实行、管理和控制，它是跟踪你业绩和进度的标尺销售部所追求的目的有利润率、销售增长额、市场份额提高、和名誉等。但是，任何目的的制定都必须注意如下四点： 图表4-2：优势劣势分析表因 素

7、优 势劣 势营销能力公司信誉市场份额产品质量服务质量定价效果分销效果促销效果销售员能力创新效果地理覆盖区域财务能力资金成本/来源钞票流量资金稳定性制造能力设备规模经济生产能力人力资源准时交货能力技术和制造工艺组织管理能力有远见的领导具有奉献精神的员工创业导向和公司家精神弹性/适应能力一方面，目的必须按轻重缓急有层次化地安排。 第二，在也许的状况下， 目的须量化。 第三，建立的目的水平应当切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基本上形成，而不是主观愿望的产物。 最后，各项目的之间应当协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同步达到是不也许的。 在制定销售筹划时，除了进行SWOT分析外，还要分析、

8、发现并评估各个市场机会，对市场进行细分，选择出你的目的市场。产品一般划分为如下几类： 明星市场 在这个市场中产品体现为低增长，高份额，此类产品处在迅速增长阶段，值得投入大量人力、物力和资金。这种市场要以维持产品的相对市场占有率为目的，以待市场进入收获期。 金牛市场 在这个市场中产品体现为低增长，高份额，此类产品市场份额高、赚钱多，是公司大量利润的来源，因此每个公司都应注重此类产品，用足够的资源来维持它。对面这种市场，要以尽量获得短期利润为目的，不考虑长期效益。由于此类市场的产品不久从成熟进入衰退，前程不佳，因此要乘机获取更多的利润。 瘦狗市场 也叫“狗”市场，在这个市场中产品体现为低增长，低份

9、额，此类产品获利少或亏损，耗费钞票，不值得大量投入人力及资金。面对这种市场，你只能是以清理、变卖产品为目的，以便把有限资源用于经济效益高的产品。 问题市场 也叫“问号市场”，在这个市场中产品体现为高增长，低份额，此类产品不应是公司目前的投入重点，与否大量投入应由公司管理层决定。这种市场要以提高相对市场占有率为目的，为此，甚至要不惜放弃短期收入。 由于产品具有生命周期，加之公司经营管理上的不同，以上四类产品市场也许会发生变化。明星类市场也许会变成金牛市场；金牛市场也许成为苟延残喘市场；营销成功，小朋友市场可以成为明星市场，苟延残喘市场也也许成为明星市场。 制定销售整体筹划时应注意与市场部随时沟通

10、，以使销售筹划与公司整体营销筹划相协调统一。 6销售潜力预测 在市场潜力预测和拟定目的市场的基本上，要拟定具体公司的销售潜力，可以从公司内部拥有的资源入手，在我司的目的市场范畴内，将我司的优势与劣势转化为量化的销售预测。销售经理第五章：销售筹划（上)7销售预测措施 销售预测措施重要涉及定性和定量措施。定性措施不需要太多数学和记录的分析工具，重要是根据经验的判断而定。定量措施是借助数学和记录学的分析工具，通过在对以往的销售记录分析的基本上，作出以将来的预测。 定性分析法 定性分析法也叫主观分析法或推测法，重要有如下几种形式： 销售人员意见法； 经理意见法； 客户意见法。 定量分析法 定量分析法又

11、称客观分析法或记录法，重要有如下几种形式： 时间序列分析法； 趋势变动分析法； 有关分析法。 案例： 现代塑料1996年销量预测分析一、销量预测措施的选择 销量预测措施一般有定量和定性两种分析措施。定量分析一般使用趋势变动分析法，有关分析或时间序列分析等。需要根据具体状况决定采用哪种措施。 具体到本案例，在定量数据方面有价格的每月数据，从1993年到1994年的每月销售量/价格来看，每月销量与价格的有关性很大，但是从1995年下半年开始，价格开始平稳，销量与价格的有关性就很弱了。因此用价格的有关和回归分析显然不当。 此外还可以看一看的是季节与销量与否有关。从图上可看出，现代塑料的销售与季节有关

12、性不明显。 因此本案例不适合用有关和趋势变动分析法。 此外，由于现代塑料处在竞争剧烈变化的市场中，因此用时间平滑的措施会忽视竞争环境的变化。 因此，具体到本案例，我们采用定性分析的措施。即分别对一般环境和顾客行为，竞争行为和公司行为进行分析，通过对既有状况的归纳推导，预测现代塑料的将来战略以及各竞争对手的战略，由此估计各公司1996年所占市场份额。 二、1996年总市场份额（市场潜力）预测 由于其将来的市场增长率将与整个经济的增长率一致。1996年国民生产总值的增长率估计为4.5，因此总市场份额： 1996年总体市场份额=（503500/（27%）*（1+4.5%）=1948731箱 三、现代

13、塑料的优劣势和也许采用的方略 从1995年的销售状况可看出，现代塑料在降价后销量逐渐上升，虽然有诸多竞争对手，但可以对1996年的销售走势有较乐观估计。 虽然核心账户（核心帐户的购买量占现代塑料总销量的70%左右）中的大部分客户，平均起来这些客户指出在下年度她们从现代塑料的购货额将增长大概1520，但需要指出的是，这只是由降价引起的销售反弹，是与1995年上半年的销量下降相相应的。因此不能以此来估计1996年的销量变化。只能阐明市场前景较乐观，客户有较大忠诚度。 由于现代塑料的市场份额最大，如果在定价方面激进，损失最大的就是现代塑料自身，此外从公司以往的定价决策和其始终保持较高利润率自身看，1

14、996年的定价决策应当是保守的，没有大的波动状况下会保持原定价。此外由于是市场领导者，有规范市场，减少价格战也许性的能力，有也许在这方面起到积极作用。 在进行进一步分析时，对于竞争性因素评分我们作如下假设： 1，价格的评分只表证其价格的绝对大小，而不是表证性价比及消费者对价格的主观判断。作此假设的因素是其她因素的评分（如服务，包装等）已经将性价比的因素考虑进去了。 2，服务的评分是各公司对批发商以及对最后客户的服务的综合评分。 现代塑料的SWOT分析： 优势： 是市场领导者； 组织相对独立，决策灵活； 产品线宽，销售覆盖广。 劣势： 产品线宽导致的服务不到位（某些产品的短暂缺货）； 新任销售经

15、理的经验局限性。 机会： 由于其市场领导者的地位，可以对价格战予以规范； 目前重要是针对批发渠道，没有直接对消费者的渠道。在直接开发最后客户方面可以进行探讨； 针对学校、托儿所，餐馆等细分市场的高速发展，有也许开发新的市场； 增强对批发商和消费者的服务，可以建立较高忠诚度。 威胁： 价格战的威胁； 进入壁垒较低，有竞争对手进入的威胁； 地区蚕食者。 四、现代塑料1996年销量预测 1996年总体市场份额： 503500/（27%）（1+4.5%）=1948731箱 现代塑料所占市场份额： 1948731箱27%1948731箱28%即：526157545644箱 平均每月： 18箱 销售经理第

16、五章：销售筹划（上)销售预算许多销售经理相信，公司的利润问题可以在销售量中找到答案，如果销售量增长，利润也会随之增长。但在当今剧烈的市场竞争环境下，销售经理考虑销售量的增长外，还必须考虑获得这些增长的成本。销售预算是对将来销售量和获得这些销售量的成本的财务筹划。这种筹划的基本是销售预测。销售额中扣除为达到销售额的所有成本费用就是公司的利润。 1为什么需要预算 财务筹划是一种持续的过程，它对于筹划中波及到各方的交流与沟通起着重要的作用。预算是筹划的工具，也是实际工作的的控制基准。预算重要有如下作用： 预算使销售机会、销售目的、销售定额清晰化和集中化； 预算筹划出为达到目的的合理费用投入； 预算有

17、助于促使各职能部门协调合伙； 预算有助于保持销售额、销售成本与筹划成果之间的平衡； 预算提供了一种评估成果的工具； 预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。 2预算的职责人 利润目的的负责人应当参与预算的制定。如果一种区域经理对一项利润目的负责，那她应当加入预算制定的过程。但这并不意味着区域经理对预算有最后决定权。一般决定权在销售经理、销售委员会或营销副总那里。但是，如果下层销售经理参与财务预算的制定，她们会更倾向于支持预算。 3销售预算内容 一般而言，销售部门的预算涉及预测的销售额（分解为地区、产品、人员三部分）和如下的内容： 销售人员的费用 工资、提成、津贴；

18、 差旅费。涉及住宿、餐饮、交通、杂费（娱乐、干洗等） 销售管理费用 销售经理的工资、提成、津贴； 销售经理的差旅费。涉及住宿、餐饮、交通、交际费等。 其她人员费用 培训师薪水； 被培训者的薪水。 其她销售费用 销售会议费用； 销售增进费用； 销售展示费用； 目录和价格清单费用； 招聘费用； 销售人员离职费用。 通信费用 邮寄费； 电话费； 上网费。 图表4-3季度销售预算表类目预算1月实际1月误差预算2月实际2月误差预算3月实际3月误差预算合计实际合计误差销售收入费用：工资提成津贴合计：交通：住宿餐饮交通杂费合计：其她会议 招聘 培训销售经理第五章：销售筹划（上)4销售预算的过程 销售预算一般

19、涉及如下环节： 拟定公司销售和利润目的； 一般，公司的销售和利润目的是由最高管理层决定的。最高管理层是公司所有者负责。为了吸引投资和贷款，公司必须保持足够的投资回报。否则，公司的成长机会和生存将受到严重的威胁。公司的营销总监和销售经理的责任就是发明能达到公司最高层的目的的销售额，但这样做必须考虑成本。 销售预测； 销售预测涉及地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测在部分。一旦公司销售和利润目的已经拟定，预测者就必须拟定在公司的目的市场上，与否可以实现这个目的。如果总体销售目的与预测不一致，就需要重新调节公司销售和利润目的或公司营销体系需要变革； 拟定销售工作范畴； 为了达到即定的销售目的

20、，就需要拟定潜在顾客和她们的需求，设计产品，生产产品和为产品定价，通过多种方式与顾客接沟通，招聘、培训销售人员等等。此外必须开发具有销售管理潜能的人才。经理不会在三个月内成熟，公司必须投入13年来培训她们。 拟定固定成本与变动成本； 在一定销售额的范畴内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。 重要的固定成本涉及销售经理和销售人员的工资，销售办公费用，培训师的工资，被增训销售人员的工资，例行的销展示费用，保险，某些固定税收，固定交通费用，固定娱乐费用，折旧等等。 变动成本一般涉及提成和奖金，邮寄费，运送费，部份税收（增值税），交通费，广告和

21、销售增进费等。 进行分析本量利分析； 当区域销售经理被分派年度销售和利润目的后，她必须保持对达到目的过程的控制。这种控制最佳按月进行。本量利分析法（BEA）是一种有效的分析措施。 盈亏平衡点（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指为了使收入可以弥补成本（涉及固定成本和变动成本）的最低销售量。其计算公式如下： BEP=FC/PVC 其中： BEP(盈亏平衡点) FC(总固定成本) P(单位产品售价) VC(单位产品的变动成本) 通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。 根据利润目的分析价格和费用的变化； 根据上一环节，销售经理目前需要懂得多种行动对公司盈亏平衡点（BEP）的影响

22、。她可以建立一组象图表4-3的数据。 当公司的价格、成本、销售量处在盈亏平衡点（BEP）时； 这时，销售收入刚好弥补所有的成本费用。公司处在零利润的状态。这只是一种理论上存在的状态，很少有公司刚好处在这种点上。但有些公司接近这种状态，也可以觉得是处在盈亏平衡点（BEP），以便于分析和管理。 当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时；例如一种销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。如果销售量不变，则利润会增长。 相反，销售经理决定将两个区域分割为四个，就需要增长2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增长。如果销售量不变，则利润将下降。 在第一种状况下，销售经理

23、决定削减交通费用，让销售人员更多的用电话。单位变动成本会下降。假定销售量没有损失，盈亏平衡时销售量就会下降，因此，利润会上升。此外，如果销售经理增长销售员的交通费用。变动成本会上升，从而盈亏平衡点也会上升，如果销售量不增长，则利润会不久下降。 销售经抱负要决定价格对利润的影响。通过实验多种价格和成本的变化，销售经理可以看到其对盈亏平衡点和利润的影响。 提交最后预算给公司最高管理层； 本量利分析之后，销售经理要拟定为达到最高管理层拟定的销售额和利润目的所必须的成本费用。 她懂得多种变量的变化以利润的影响。她还应当理解那种变化是可行的。 用销售预算来控制销售工作。 从一定意义上讲，本量利分析是一种

24、预测工具，由于它预示了成本费用变化对盈亏平衡点和利润的影响。这种措施同样可以用作评估和控制工具。前面的例子过于简朴化，但阐明了这种分析的概念，当实际费用发生时，销售经理也可以根据不同的变量来对目的影响的重要性来分析偏差发生的因素，进行有针对性的调控。销售经理第五章：销售筹划（上)5拟定销售预水平的措施 销售经理在拟定销售预算水平时，采用何种措施应根据公司的历史、产品的特点、营销组合的方式和市场的开发限度等多方面因素加以拟定。各公司采用的预算措施多种各样，这里简介几种常用的措施。销售经理可根据实际状况加以选择。 最大费用法 这种措施是在公司总费用中减去其她部门的费用，余下的所有作为销售预算。这个

25、措施的缺陷在于费用偏差太大，在不同的筹划年度里，销售预算也不同，不利于销售经理稳步的开展工作。 销售比例法 用这种措施拟定销售预算时，最常用的作法是用上年的费用与销售比例，结合预算年度的预测销售量来拟定销售预算。此外一种作法是把近来几年的费用的销售比例进行加权平均，其成果作为预算年度的销售预算。这种措施，往往忽视了公司的长期目的，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成成熟的公司。同步，这种措施不利于公司吸纳新的销售人才，由于从和长远来看，吸引有发展潜力的销售人员对公司的和期发展是必不可少的，但这种措施促使销售经理只注重短期目的，而忽视对公司具有和期意义的人的培养。 同等竞争法 同等竞争法

26、是以行业内，重要竞争对手的销售费用为基本来制定的。批准用这种措施的销售经理都觉得销售成果取决于竞争实力，用这种措施必须对行业及竞争对手有充足的理解，做到这点需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但一般状况下，得到的资料是反映以往年度的市场及竞争状况。用这种措施，分派销售预算，有时不能达到同等竞争的目的。 边际收益法 这里的边际收益指每增长一名销售人员所获得的效益。由于销售潜力的是有限的，随着销售人员的增长，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大体不变的，因此，存在一种点，再增长一种销售人员，其收益和费用接近，再增长销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法规定销售人员的边际收益不小于零。边

27、际收益法也有一种很大的缺陷，在销售水平、竞争状况和市场其她因素变化的状况下，拟定销售人员的边际收益是很困难的。 零基预算法 在一种预算期内一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必须的费用，并且对这此活动进行投入 产出分析，优先选择那些对组织目的奉献大的活动。这样反复分析，直到把所有的活动扫奉献大小排序，然后将费用按照这个序列进行分派。这样有时奉献小的项目也许得不到费用。此外，使用这种措施需通过反复论证才干拟定所需的预算。 任务目的法 任务目的法是一种非常有用的措施。它可以有效地分派达到目的的任务。如下举例阐明这种措施。 如果公司筹划实现销售额时的销售费有秋5000000。其中，销售水平对总任

28、务的奉献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入为:64%=89600000,那么，费用/销售额=5.6%, 假设广告费用为000，广告对总任务的奉献水平为25.6%.由于广告实现销售收入:25.6%=35840000 广告的费用/销售额=5.6% 这种状况下，两种活动对任务的奉献是一致的。 否则，例如广告的收低，公司可以考虑减少广告费，增长人员销售费用。 这种措施要示数据充足，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，因此诸多公司使用这种措施。 投入产出法 这种措施是对目的任务法的改善。任务目的法是一定期间内费用与销售量的比较。但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实

29、反映费用销售量比率，投入产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出的实际关系，因引一定限度上克服了任务目的法的缺陷。销售经理第五章：销售筹划（上)6预算控制 预算是管理控制活动中广泛运用的一种措施，它是用数字形式编制的将来一定期期的筹划。运用预算，管理者可以精确衡量部门生产经营状况和效益好坏，有助于管理者对各部门工作进行评价和控制。这里对预算控制作一种简朴的简介。 预算类型 预算不仅体现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有如下三种类型的预算：第一类是与财务活动有关的预算，第二类是与业务管理有关的预算，第三类是与预算变化特性相联系的预算。 财务预算 财力预算

30、重要反映一种组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用状况，简言之就是资金收支状况。财务预算可细分为钞票预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。 A钞票预算 钞票流量预算是把每月、每周、甚至每天的钞票收入和支出列出明细帐，以便于管理者能保证某一时期目的的实现。运用钞票预算控制措施，便于公司掌握多余钞票的使用状况，避免公司可观的利润都以库存、机器或其她非钞票积压下来，从而为剩余钞票编制投资筹划提供根据。 B基本建设费用预算 基本建设费用预算重要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资筹划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、公司都很注重基本建设费用的预算工作。

31、C国家预算 要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。 营业预算 营业预算是组织筹划中的营业活动在财务上的体现形式，它反映了一种组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有如下三种预算措施： A收支预算 对公司而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出筹划表达出来，这就是收支预算。收支预算涉及销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。 B资产负债表预算 资产负债表预算是对将来某一特定期期的资产、负债和资本帐户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由多种其她预算引起的，因此资产负债表也能起到衡量所有其她预算的精确度的作

32、用。 C预算汇总表 预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表白公司在总体上实现其目的的进展状况。 非货币式预算 这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常用的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表达更好。例如，一种自行车装配车间的管理人员，懂得每周有8千工时劳动力预算，要比懂得每周7万元工资的工人数更容易安排工作。 预算编制 不同组织的预算过程和方式也许差别很大。有的单位有

33、专门的预算部门协助高档领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一种预算的总设想，高层领导人再向下级提出某些预算规定，便于下级在预订预算草案时理解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。 预算控制措施 预算控制在很大限度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将公司多种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映公司经营状况，便于管理者及时理解销售量、成本、利润、资金运用率、投资回收率等多种指标消涨状况。 在预算控制操作中，有两种比较典型的应用措施： 费用专控目的体系 这是由公司单项费用指标和无程序性的随机费用指标构成

34、的目的体系，专项控制重要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购买费、储藏资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目的体系措施，强化管理。 定额管理 定额是公司及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力运用方面应遵守的原则。运用定额管理的目的，定额管理是为了以尽量少的消耗，完毕尽量多的工作量，提高工作效率，从而提高公司经济效益。是对整个公司各项工作、各个生产岗位的定员进行核算，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。 在此基本上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、多

35、种资金、费用、劳务结算定额。 最佳的销售预算涉及两部分：第一部分是满足按月进行的营销耗费的数量。第二部分是帮你应付预料不到的销售需求的备用预算。例如也许有一种新市场浮现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手浮现。如何回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。 没有钱的销售犹如无米之炊；半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完毕你的销售活动。 做出一份有价值且值得遵循的预算规定诸多技能。有时你必须充足运用资源，要同有关部门进行沟通，获取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目的上。最佳的销售预算涉及两部分：第一部分是满足按月进行的营销耗费的数量。第二部分是帮你应付

36、预料不到的销售需求的备用预算。例如也许有一种新市场浮现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手浮现。如何回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。 没有钱的销售犹如无米之炊；半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完毕你的销售活动。 做出一份有价值且值得遵循的预算规定诸多技能。有时你必须充足运用资源，要同有关部门进行沟通，获取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目的上。销售经理第五章：销售筹划（上)年度销售目的的拟定销售目的是在营销目的的基本上拟定的，销售目的又可以按地区、人员、时间段来提成各个子目的，在设定这些目的时，必须结合公司的销售方略。在此基本上调节产品颁

37、及拟定销售额，使目的的具有可行性、挑战性和鼓励性。 1在决定收入目的时，需考虑到的因素 年度销售目的值往往是在销售预测的基本上，结合我司的营销战略、行业特点、竞争对手的状况及公司的现状来制定的。 拟定销售收入目的是决定整个公司的行动目的的核心；同步销售收入目的值也可以说是代表公司意识的高下，是公司在市场上活动限度的原则。公司作为一种发明价值和利润的社会团队，其销售收入（销售额）的大小就是公司经营好坏、优劣的最佳标志。在决定销售额时，需考虑到下列三项因素： 与市场的关联 与市场的关联是指公司对服务的顾客层次及可服务多少比率而言。公司正是根据这一种设想，来保证公司在市场中的地位。即销售额目的值的大

38、小必须能保证公司在市场中的地位，而公司为了保证其市场地位，务必对市场展开最佳的活动，最后成果明显表目前“市场占有率”上。 与收益性的关联 销售收入的目的值，须能保证公司生存与发展所需的一切利益，也就是公司需从事足以获得收益的活动。 与社会性的关联 公司属于社会的一种单位，因此，在决定销售收入目的之时就必须考虑到社会性，不可以在已保证市场与收益性之余忽视了社会。因此，公司需顺乎时代潮流，与公司内外各利害关系的需求相配合，尽其所能地为社会服务。 2决定年度销售收入目的值的措施种类 决定年度销售收入目的值的措施有如下8种最常用的措施。 根据销售成长率拟定 根据市场占有率拟定 根据市场扩大率（或实质成

39、长率）拟定 根据损益平衡点拟定 根据经费倒算拟定 根据消费者购买力拟定 根据多种基数拟定 根据业务员申报拟定 销售经理第五章：销售筹划（上)3年度销售目的值三种常用拟定措施 在以上决定年度销售收入目的值的的8种措施中，重要有如下3种最常用的措施。 根据销售成长率拟定 销售成长率，是今年销售实绩与去年实绩的比率。其计算公式如下： 成长率=今年销售实绩/去年销售实绩100% 决定销售成长率极为简易，例如最高经营阶层者下达指标：来年的销售收入额需达今年的120%。此时就不需任何计算了，使用上述的数值即可。 但若想求算精密的成长率，就须从过去几年的成长率着手，是运用趋势分析推定下年度的成长率，再求出平

40、均成长率。此时所用的平均成长率并非以“期数”（年数）清除“成长率”，由于每年的销售收入是以几何级数增长的，其平均成长率的求法如下： 平均成长率=今年销售实绩/基年销售实绩 n值的求法：以基年（基准年）为0，然后计算当年等于基年的第n年，如果是第3年，则n为3。 有时，是以“经济成长率”或“业界成长率”来代表销售成长率，但无论采用什么措施，均需运用下列公式求算销货收入的目的值： 下年度的销售收放=今年销售实绩成长率 根据市场占有率拟定 市场占有率，是公司销售额占业界决的销售额（需求量）的比率，其求法如下： 市场占有率=我司销售收入/业界总销售收放100% 使用这个措施，一方面要通过需求预测求出整

41、个业界的销售收入。 下年度的销售收入目的值=下年度业界总销售收入市场占有率目的值 根据市场扩大率（或实质成长率）拟定 这是根据公司但愿其在市场的地位扩大多少来决定销售收入目的值的措施。其公式如下： 市场扩大率=今年市场占有率/去年市场占有率100% 实质成长率=我司成长率/业界成长率100% 现举一实例，如（见下表） 市场扩大率=12.5%10%100%=125% 实质成长率=150%120%100%=125% 市场扩大率与实质成长率的关系去年今年成长率公司实绩100150150%业界实绩10001200120%市场占有率10%12.5%销售经理第五章：销售筹划（中)销售定额1、销售量定额 销

42、售量定额是销售经理但愿业务员在将来一定期期内应完毕的销售量。销售量定额便于业务员理解自己的任务。 销售经理设立销售定额时必须预测业务员区域的销售量。销售经理预测销售量是基于对既有市场状况的分析，需要研究如下因素： 区域内总的市场状况； 竞争者地位； 既有市场占有率； 市场涵盖的质量（一般取决于该市场业务员的主观评价）； 该地区过去的业绩。对过去的数据进行调节以适合人员、区域及公司政策的规定。新产品推出的效果、价风格节及预期的经济条件； 对以上因素进行分析后，再来设定区域个人销售目的定额。 2、如何决定销售定额基数 诸多公司设立销售定额时往往基于过去的经验，尚有某些经理简朴地套用公司的销售预测为

43、基数。如果公司预测的成果是提高6%的销售量，则对每一种员工都分派6%的销售增长。这种措施虽然简朴、费用低、易管理、易理解，但是它忽视了地区状况及业务员的能力差别。像有的新建区域尽管销售量小，但其销售增长率要比某些已成熟的销售区域的销售增长率大得多，因此新的销售区域提高6%的销售量是很容易完毕的，而成熟区域要提高6%的销售量则是很困难的。 使用这种措施隐含着这样的假设：前期设立的销售定额是完全合理的。但事实上，前期的定额也许过高或过低。用这种措施设立定额也许影响士气。业务员会觉得这样的定额不公平合理，甚至会推迟订单把它放到下一种销售期。 此外，在制定销售定额时一定要考虑区域的销售潜力。销售潜力可

44、以反映公司销售额的成长机会，但销售潜力的预测费用高、时间长并且具有主观性。 销售定额的制定可采用自上而下、自下而上两种措施。使用时必须考虑如下因素： 区域产品的历史； 区域购买力指数； 各个产品的市场目的； 各个产品的促销时间 各个产品的广告； 每个区域前50名客户的收支分析； 业务员及区域收支分析； 产品和产品组合收入分析。 决定销售定额水平的基准： 销售量 此前公司销售量 此前业务员销售量 销售潜力 销售预测 活动目的 公司目的 公司政策 区域特点 消费者特点 竞争者 销售报告 市场研究 销售经理第五章：销售筹划（中)3、销售定额制定的几种常用措施 拟定公司不同销售区域的目的销售额，重要有

45、如下三种措施： 目的市场占有率法： 具体环节如下： 拟定各地区市场需求构成比、目的市场占有率、公司整体市场占有率（如20%）； 求出不同地区的市场构成比与占有率的乘积； 把计算出的加权平均目的市场占有率（20.5%）作为分母与整体目的市场占有率相比，并计算定额指数； 当后者不小于或等于前者时，则后来者的成果（20.5%）作为分母计算定额指数： 如甲地区的定额指数=12.520.5=61% 当后者所求成果不不小于前者的成果，则只调节所差的那一部分： 如前者的目的市场占有率为20%，后者的各乘积之和为19.8%，其差为0.2%。（所谓调节差别，即将相称于0.2%的市场占有率摊到某几种地区上去，使其

46、平衡。）假定分摊给甲、乙地区各0.1%，然后与它们的需求构成比来除，即为甲、乙地区目的市场占有率的调节值。 甲产品目的市场/占有率的调节值=由差别所分摊到的比例（0.1）/甲地区的需求构成比（50%）=0.2% 乙产品目的市场/占有率的调节值=由差别所分摊到的比例（0.1）/乙地区的需求构成比（50%）=0.3% 最后，甲产品目的市场占有率为25.2%，乙产品的市场占有率为20.3%，以调节后的相乘积来求定额指数。 定额指数求出后，就可以此为分解基准，把目的销售额或销售量按不同地区进行分解，如下表： 例：目的销售额为1000万元，则： 甲地区目的销售额=100061%=610（万元） 根据目的

47、市场占有率拟定定额指数地区市场需求构成比A目的市场占有率B相乘积AB定额指数甲50%25%12.5%61%乙30%20%6.0%29%丙20%10%2.0%10%合计100%55%55.0%100%销售经理第五章：销售筹划（中)销售构成比法： 这种措施是根据各地区几年来销售构成的变化趋势来推测下一年度各地区的销售构成比并以此作为定额指数，将目的销售额分解到每个地区的一种分派措施。它是公司实际常用的措施。这种措施尽管考虑了过去的变化趋势，但还是有很大的主观性。因此，运用此措施规定有一定的实际经验，以提高其精确度。 销售构成比地区销售构成比销售构成比趋势（%）1996年1997年1998年1999

48、年甲303129302829乙504540353024丙202431354247合计100100100100100100若的目的销售额为1000万元，则： 甲地区的目的销售额为290万元； 乙地区的目的销售额为240万元； 丙地区的目的销售额为470万元。 销售经理第五章：销售筹划（中)市场指数法 市场指数法是以各地区的市场因素为基本来计算的，一般涉及常住人口、工资收入、地区零售额等与地区销售有关的因素。它是比较抱负的分解措施，具体计算有单一因素法和组合因素法。 单一因素法 它是以一项市场因素来求其市场指数的措施。例如选择人口因素，则市场指数就是不同地区的人比例，以其作为定额指数；选择与复印纸

49、有关的复印机为市场因素，则市场指数就是不同地区复印机台数比例，以此作为定额指数。 组合因素法 它以两项以上市场因素任意组合，求出市场指数的措施，如表： 组合因素法一例因素地区人口工资零售店销售额A780039004600B390012501800C330013501600合计1500065008000具体有顺位法、评分法及构成比法三种措施。 A顺位法： 顺位法计算表因素地区人口工资零售店销售额顺位值合计实数顺位实数顺位实数顺位A7800139001460013B3900212503180027C3300313502160038顺位法的基本环节： a.根据各要素的实际数排大、小排出序号； b.求

50、各地区各顺序值合计； c.按下列公式求出各地区盼望的比例； 地区盼望比例=要素数（地区数1）该地区要素顺位合计要素数（地区数1）100% d.将求出的地区比例，以合计数为基准算出各地区所占比例； e.以所计算出的各地区比例作为定额指数来进行目的销售额的分解。 例：A地区的盼望比例为75% 3（31）33（31）100%=75% B地区的盼望比例为42%； C地区的盼望比例为33%； 则：A地区的定额指数为50%；75（754233）100%=50% B地区的定额指数为28%； C地区的定额指数为22%。 B评分法： 评分法计算表因素地区人口工资零售店销售额合计%实数%实数%实数%A780015

51、639001804600173509B390078125058180068204C330066135062160060188平均500021662666总计901评分法的基本环节： a.求各要素的平均值； b.求各地区要素占该平均要素的比例； c.算出不同地区各要素比例的合计，然后对各地区的合计值求总和； d.各地区合计的比例值与总计比例值相比，所得值即为定额指数。 例：A地区的定额指数为56.5%； 509901100%=56.5% B地区的定额指数为22.6%； C地区的定额指数为20.9%。 销售经理第五章：销售筹划（中)C构成比法 构成比法的基本环节： a.求出各要素的不同地区的构成比

52、； b.以上一步求出的值乘以各因素的权数； c.以第二步求出的各值按不同地区进行合计，并算出不同地区所占合计的比例即为市场指数。 例：若人口、工资、零售额的权数分别为0.2、0.5、0.3， A地区： 人口（780015000）100%0.2=10.4% 工资（390065000）100%0.5=30% 零售额（46008000）100%0.3=17.3% 合计：57.75。 则：A地区的定额指数为57.7%； B地区的定额指数为21.5%； C地区的定额指数为20.3%。 4、合理销售定额的特点 公平：定额真实地反映销售的潜力； 可行：定额可行并兼顾挑战性； 易于理解：易于理解定额数量及其分

53、派理由； 完整：与销售定额有关的多种定额明确； 灵活：根据环境的变化而变化才干保持士气； 可控：检查执行状况，以便采用措施。 销售经理第五章：销售筹划（中)销售筹划的编制 1销售筹划的架构 销售筹划是各项筹划的基本。销售筹划中必须涉及整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目的需要具体的商品销售筹划外，其她如将来发展筹划、利益筹划、损益筹划、资产负债筹划等的筹划与实行，无一不需要以销售筹划为基本。 2. 销售筹划的内容 简要的销售筹划的内容至少应涉及下述几点： 商品筹划(制作什么产品?) 渠道筹划(透过何种渠道?) 成本筹划(用多少钱?) 销售单位组织筹划(谁来销售?)

54、 销售总额筹划(销售到哪里?比重如何?) 促销筹划(如何销售?) 很容易可看出，第5项的销售总额筹划是最重要的，销售筹划的内容大体可涵盖在其中，销售总额筹划常常是销售筹划的精髓所在，也是销售筹划的中心课题。 年度销售总额筹划的编制 参照过去年度自己自身和竞争对手的销售实绩，参照此类资料即可列出销售量及平均单价的筹划； 损益平衡点等基准； 事业发展筹划的销售总额 综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展筹划的销售总额。 召开会议做最后的检查改善及最后决定；这个最后决定额是事业发展的基本销售总额筹划，而各个营业部门的销售额目的可酌情予以提高，觉得该部门的内部目的筹划。 损益平衡点基准=固定费用

55、预估+筹划销售利益/筹划边际利益率100 筹划边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）100 资产周转率基准=筹划资产一年周转次数 纯益率基准=筹划年度税前净利/筹划销售总额对税前纯益率100 附加价值基准=（筹划人员数每人附加价值目的）/筹划附加价值率 100销售经理第五章：销售筹划（中) 月别销售额筹划的编制 收集过去三年间月别销售实绩，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地理解。 将过去三年度的销售实绩合计起来，将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。 得到过去三年间的月别销售比重， 最后，如表最右边那栏所示，以三年间每月合计的销售总额为100计，将每月的三年合计实

56、绩除以所有三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售状况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每月的销售额筹划了。 .月别商品别销售额筹划的编制 获得商品别销售比重，一方面，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重(如表14.2.4所示)，理解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。 参酌商品销售比重政策和调节销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。 用修正过的商品

57、销售比重来设立商品别筹划，使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额筹划金额即可得商品别的筹划销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别筹划销售金额，这是该月销售金额预算的基本。 .部门别、客户别销售额筹划的编制 获得部门别及客户别的商品销售比重，去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。 用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售筹划额 销售费用筹划的编制 涉及在总合损益筹划的销售管理费中，在年度筹划损益表的一般销管费内，可列出销售费用的年度合计额。 各月别销售变动费用筹划的拟制， 由于已经编制月别销售总额筹划，所觉得达到月别的销售金额筹划，必须设定所需的年度变动费用。 各月别销售固定费用筹划的拟制， 用年度总合计的筹划金额中的各个固定费用金额予以简朴地平均，计算出大体的月销售固定费用金额。月别销售固定费用筹划的项目，涉及折旧费、工资及利息费用等。