生产计划管控

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1、生产计划管控生产计划管控课程内容订单受理 A.业务部门订单受理的条件 B.生管部门订单受理的条件生管部门接单处理的要件生管部门接单后的处理生产管理与计划控制生管控制部门的主要性生产管理组织结构与职能生产进度控制交期延误改善一、订单受理1、业务部门受理订单的条件 1.1业务须要知道该产品,公司是否有生产能力；1.2业务须要知道该产品的生产周期；1.3业务须要知道该产品的交易条件；1.4业务须要知道公司接单是否超过负荷；2、生管部订单受理的条件 2.1要评估公司机器设备是否有能力生产；2.2要衡量目前人员、机器接单状况是否饱和；2.3要确认是否有模具；2.4要评估材料是否能即时、适时、准时到生产线

2、；2.5要评估供应商是否有能力满足需求量与时间；2.6要确认该订单进否有客人提供的材料或模具，以及资料几时可提供。二、生管部接单处理的要件1、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意：1.1该订单的交期、数量、品名、与技术要求，是否可以做到。1.2该订单的BOM、图纸、技术研发单位是否已完成，未完成几时才能完成。1.3该订单的模具是否可能满足此批量与时间。1.4该订单的配件是否由客人提供，几时会到。1.5该订单的材料、配件供应商是否没问题。1.6该订单是否有特殊材料、配件与要求；我们是否可以做到 以上都没问题，即可签名同意。2、生管确认该单无法满足客人需求如何处理：2.1立即在订单审

3、核上说明原因，并把最快交期或条件注明后把该单退给业务部。2.2业务看到该单，必须与客人联系并告之此讯息，待客人回复后把结果告之生管部。2.3有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件，业务把订单修改后，交给生管确认签名。2.4客人无法同意的条件，业务与生管必须立即召开相关单位的会议，共同探讨以专案处理，一旦取得共识就要无条件的追踪完成，生管在订单上注明“专案”。3、另外，生管接到业务转来的订单，须在一小时内处理的方式：3.1 生管先行确认各业务主办者所转来的订单，是否有特殊的条件；3.2 生管主管确认各订单后，即召开合同审查；3.3 各部门在合同审查时，必须将有关资料填写在合同审查内，以利生管部

4、门在做生产计划时的依据；3.4 在合同审查时，订单无法满足业务提供的条件时，业务部门必须立即与客户联络；3.5 业务联络客户后，无法满足客户条件的订单，而客户坚持他的条件，生管必须立即召开专案会议，以保障公司的权益。三、生管接单后的处理：1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单，生管单位是背书人，无论如何都必须全力以赴准时交货，没有理由给业务跳票，只有全力以赴。2.接单后生管单位计划人员,第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3.计划人员在登记时，电子文件查询可依客户别，时间先后顺序别等。查核于登记本依出货月份登记之。4.计划人员在做订单登记时，就要顺手把加工批号编上。5.批号管制

5、，是MRP或ERP必须采用的一种管理方法，早期没有MRP、ERP时大部分的工厂不会用批号管制，不是用客人的订单号，就是没有编号的采购与生产，这种没有批号管制的订单，无法得知成本，以及付款时不知那个机型的订单是否未付、已付，不仅材料无法准确掌控，付款也会有问题，在这样体制下，有心人会从中取得利益，所以批号的管控是非常重要的。四、生产管理与计划控制概论 1.在上一节我们谈到生管接单后，对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项，但要展开系类动作，我们暂不说明，待把有关生管与计划控制相关细节说明完后，我们回头再说明。2.计划取胜 美国著名管理学家，“哈罗得孔茨”认为管理过程的第一步就是“计划”良

6、好的计划是企业成功的关键因素：一个有良好计划的公司不一定成功，但一个没有计划的公司是注定要失败，生产管理也不例外。3.什么是生产与物料控制（PMC）？生产及物料控制(Product material control)，一般它分为两个部分：一分PC，二为MC。PC：即生产控制或生产管制，简称“生管”主 要功能是生产的计划与生产的进度控制。MC：即物料控制（简称：物控）主要功能为物料计划，请购调度，控制以及查核采购部是否少采购，多采购等。4.良好的生管与物控做哪些工作？生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门，不管是计划，控制协调等方面都一一到位，应做到哪些：4-1.要建立完善的生产与

7、物控体系，（即从接单到出货的整体要建立完善的生产与物控体系，（即从接单到出货的整体运作程序）。运作程序）。4-2.要与销售部门研讨较合理的短、中、长期销售计划。例如要与销售部门研讨较合理的短、中、长期销售计划。例如 a.外销（外贸）的公司，以订单接单方式，而大部分的客户都会有季节性的问题，因此就有淡旺季，这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少，以及下年度的产品新旧比率是多少，来做长期计划的规划，才不会饿的很饿，饱的吃不下。b.内销是以计划生产（成品），这种公司的销售是以库存来做调整，此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。4-3.要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析，并建立要对自

8、身的生产能力负荷要非常详细的分析，并建立相关数据。例：相关数据。例：a.公司的设备有多少部（台）b.每个工序的工时（标准工时）c.生产车间的配合问题 d.生产车间的人员是否足够 e.供应商的配合问题 f.模具的问题 4-4.要在生产前做好所有的生产排程（月、周）。例：要在生产前做好所有的生产排程（月、周）。例：a.所有排程必须经过产销协调后的信息 b.内销滚动式的排程，要依据销售状况的协调 c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调，再安排排程 4-5.要做好生产计划，必须做好物料控制。例：要做好生产计划，必须做好物料控制。例：a.良好的计划，没有好的物料控制，也是没有用的。b.物料控制在计划前，

9、必须查清楚所有物料，而且所查出的物料，必须确认是良品，以及要亲自去看到，摸到。否则会有问题，采购后生产前，要追踪掌控进料状况，才不会停工待料。4-6.要掌控生产进度，有落后或质量问题，要及时沟要掌控生产进度，有落后或质量问题，要及时沟通。例：通。例：a.进度落后的解决 b.技术上的问题 c.质量的问题 d.设备机器故障的问题 4-7.要掌控新品生产的一切数据与追踪。例：a.技术部的图纸、BOM、模具等。b.业务部的说明书，纸箱唛头，条形码，等。c.设备科的机器，工具等。d.人员的培训问题。5、生产与物控做得不好，会造成什么后果？5-1.生产计划排的不好，全公司跟着乱，会变成头痛医头，脚痛医脚的

10、三不像。5-2.生管计划排的不好，会造成物料仓库爆满，现场没有空间。5-3.生管计划排的不好，会增加成本，浪费人力，资金非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨。5-4.生管计划经常变更，品质会跟着下滑，而且也会经常返工，直接对员工士气受影响外，生产循环乱成一团。5-5.生产计划时常变更，采购部与供应商无法跟上脚步，而我们乱，供应商也乱，因此停工待料即不断发生。5-6.物控做不好，会产生料不足与过多，造成重工，停工等状况，过多造成呆滞料增加成本，严重资金紧张。5-7.物控信息提供不对，量的错误或交期的错误，会造成公司莫大的麻烦。5-8.物控跟催采购物料进厂状况，于查核时疏忽，责任没到位，会

11、造成停工待料，延误交期，使公司损失与成本增加。5-9.生产计划与物控都没做到位，那公司只有瘫痪，这种损失是非常大的。5-10.生产计划对自己的负荷超过N倍，没有适当的处置与反应，这样会把公司的利润因你的心软与不知状况全部赔掉，甚至得罪客户，明年或下次即不再给单配合。5-11.生产计划：生产单位不按照计划生产，由生产单位自行安排生产、不听指挥，那么公司不乱谁都不信，这种没有组织观念的单位，只会害公司。五、生管控制部门的主要性有哪些方面：1、对销售部门答应客人的订单，可以做出合理的月、周计划，以及做业务部的后盾，让业务部无后顾之忧地往前冲。2、让业务部在对客人需求变更订单（紧急插单，增加或减少）能

12、提供最好的信息，并保障公司权益。3、生产控制部门在生产负荷上，可以掌控一切精确的数据。4、可以准确地控制生产进度，并督促物控人员要随时提供最佳的进料状况，使公司在生产，进料品质等方面都能是最佳的状态。5、在生产落后时，能即时主动地与相关部门做协调，并做补救措施，用最佳的方法来弥补赶上进度，不让公司损失，无法全力挽救，也要损失最少。6、在业务接单超出许多时，即知道无法准时交货状况下，而且以不能不接的时候，即要与相关部门做研讨，提出方法与对策，让公司给客人的信赖度与认知刮目相看。7、在生产全程中各半成品加工的时效性，准确之进度掌控，必须恰到好处，才不会造成“缺东缺西”，所以每天，每批的掌控与统计分

13、析是重要的课题。六、生产管理组织结构与职能：1、一般生管部门包括：计划与控制、委外加工以及仓库、采购等单位，如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手，反之要透过协调，才能改善成本，相信有形，无形的成本增加许多。2、担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实。3、生管部的成员，必须要有冷静清晰的头脑，要有上进进取的心，要有责任感，以及要专心与积极。4、在生管部要做到“快、狠、准”这样公司才能平步青云。5、生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多，以及停工待料等。6、生管部门职能：6.1 依据营销部的销售计划可订单于每个产销协调后做生产计划排程，并通知相关单位。6.2 依据各生产车间的负荷

14、做日、周、月生产排程计划。6.3根据总的生产计划与BOM表和仓库库存制定采购请购计划。6.4根据生产计划和仓库库存制定外协计划和生产加工计划。6.5营销部的紧急插单，经协调后，可生产的订单，应在第一时间内通知相关单位。6.6每天要跟催相关物料入厂状况，做计划的核对是否执行。6.7 每天要追踪各车间的生产进度，并统计分析，掌控一切P/O。6.8 每天要分析各车间的完成情况提供给营销部及总经理。6.9 生产车间的异常要主动、积极的做协调解决，以利公司。6.10 要满足客户的交期。6.11 要合乎成本的要求。6.12 要做到不停工待料，所有物料要适时、实时、准时的提供给生产线。6.13 协助总经理组

15、织各管理活动的规划和部门职能。6.14 协助总经理建立和修改下属部门各项管理制度和绩效考核制度。7、计划人员主要工作内容：7.1 计划人员依担任产品流程做跟催协调工作。7.2 计划人员每天必须到相关车间依生产计划进度表做追踪查核进度与物料下批下下批入料状况。7.3 各负责计划人员，必须每天随时掌控进度状况。7.4 各负责计划人员有任何异常，必须解决与反应。7.5 每个负责的各流程车间，生产负荷要详知。7.6 对生产计划变更单要紧密跟催。7.7 每日各车间的生产日报表审核确认，并做好记录统计。7.8 车间任何异常会影响到生产进度的，必须立即反应主管并依主管指示处理进行。7.9 每天于会议时，要准

16、确提供进度与问题等讯息。7.10 协助相关人员，完成团队的工作指标。8、物控人员主要工作内容：8.1 生产计划所需BOM的收集。8.2 根据BOM清单逐项查核库存情况。8.3 汇总各材料之缺口，作成请购单给采购部采购。8.4 要收集采购各供应商的交期前置时间，以利做物料需求计划。8.5 查核请购单上供应部是否依照所要的交期、数量、规格购入。8.6 有关安全存量的控制与请购事宜。8.7 查核每批请购单的到货日期与实际入料状况，反馈给计划与主管。8.8 一旦供应部入料状况无法准时，造成欠料时必须到供应追踪与要求。8.9 要加强与外检单位沟通，对入料检验状况适时完成。8.10 对已确定无法准时到货的

17、物料，要汇总资料提供给主管与总经理，做应变修改，使公司损失到最少。8.11 每日要随时掌控与执行份内的工作事。8.12 要积极主动与相关部门人员沟通，协调生产计划有关的问题。8.13 要对物料自然损耗与非自然损耗做统计分析，反应主管与相关部门。8.14 要把损耗异常反馈给供应部，做补救措施。8.15 要了解各类配件、物料的技术品质要求。8.16 生产中挪用物料要知道，并做记录备查。8.17 要提供3个月以上未使用过的材料给主管及相关人员。8.18 对较久（3个月以上）的产品要使用时，必须要求仓管员提出鉴审单给品质部做鉴定，并追踪。8.19 对取消订单的任何物料，要记录，天有关订单可挪用时需做处

18、理。8.20 要对仓库的库存有效的监督与实际数量，下单时可做扣单的依据。8.21 业务部查询订单是否有库存，须以最快的速度提供。8.22 对生产计划进度的途程，所需物料，每天确定掌握于开会时提出。8.23 及时准确完成上级安排的其它工作。9、外协人员主要工作内容：9.1 要对外协加工厂的选择，做好有利的规划与掌控。9.2 要对产品加工的流程熟悉与加工方式及用料熟悉。9.3 要对产品加工的单价成本分析，比价、议价后提报主管物控控制。9.4 要对产品加工的单价批示后的文件，除KEY-IN（电子归档）外，必须有效的归档分类。9.5 要对外协厂做定期的评鉴。9.6 根据生产计划单做外协加工生产安排进度

19、给相关厂。9.7 要确定有效的对外协加工做进度的管控追踪。9.8 每周一要与外协加工厂做物料进度核对与帐物核对。9.9 有任何异常必须解决，并反应主管与相关主管。9.10 每天开会时对所负责的进度，要详实知道状况。9.11 外协加工付款的整理。9.12 严格按规定的职责的程序工作，并且接受上级的指导与监督。9.13 完成领导交办的其它有关工作任务。10、跟单人员主要工作内容：10.1 跟单人员取得生产计划排程后，必须到仓库确认物料是否到齐。10.2 跟单人员必须到各车间进行了解排程的进度，一旦有落后，必须与车间主管研讨如何赶上进度，无法赶上进度的必须向主管反映。10.3 跟单人员当车间有任何异

20、常，必须立即通知相关部门到现场解决。10.4 跟单人员必须满足前后段的进度需求，因此当必须委外加工的配件，要更紧密的追踪，一旦完成，要立即通知外协人员。10.5 跟单人员必须要查核下批或下下批的物料是否入库，才不会造成停工待料。10.6 跟单人员必须负责审查确认成品入库数量、规格以作计件工资的依据。10.7 跟单人员必须每天审核生产日报表，并统计分析，提报主管及相关人员。10.8 跟单人员要负责审核车间的物料损耗，才不会使车间造成不必要的浪费。八、交期延误改善：八、交期延误改善：交期延误对目前中小企业可能司空见惯，很明显的任何事务想要得到改善，就必须找出对策，而产生交期延误的原因可能错踪复杂，

21、例如：少量多样，临时插单，技术高的产品又品质要求特严因此想要加以改善，应认真的从内部管理上下功夫，现我们来探讨哪些是我们时常见到的原因：1、接单管理不良，紧急订单太多。、接单管理不良，紧急订单太多。原因：紧急订单多，交期过短，引起生产准备不及，投产仓促，导致制程混乱。改善对策：1.1 业务要接单，须了解公司的产能与设备。1.2 要接过剩的订单，必须要透过专案会议共同来研究，增人增设备，增模具或委外或用其它方式。1.3 生管必须在接单统计上资料要掌控，产能与目前人员状态当业务超过产能时应反应，不该照单签收。1.4 建立产销管理制度，明确产销的权责。1.5 确立紧急订单的处理原则及应变能力。1.6

22、 生管与制造单位的密切配合。1.7 紧急插单不是正常的，有时一、二次没问题，时常要变更，会造成大乱，最后有可能关门。1.8 这种紧急插单的次数要愈少愈好，老板固然喜欢订单，让公司赶快拥有一片天，但不能逞勇，须知公司之状况，一般公司超负荷的订单约10%可突破，超过10%订单会人仰马翻，虽让你完成，我想员工的累，品质的不稳定，客户的报怨，以及成本的增加，最后也是白忙一场。2、产品技术变更频繁：、产品技术变更频繁：原因：产品设计、工艺变更更频繁、图纸不全可更改不及时、造成生产无所适从从而导致生产延误。改善对策：2.1建立设计、技术、工程等变更的规范。2.2技术单位的图纸、BOM在做样品时即要有草图与

23、记录，不可做好再量测，当然在时效上，质量上会有问题。2.3主管审核要确实。2.4新品要发表与说明会。2.5修改的工序应与相关单位说明。3、物料计划不良：、物料计划不良：原因：用料计算不对、供料不及时，在制品移转原因：用料计算不对、供料不及时，在制品移转不顺，导致生产停工待料。不顺，导致生产停工待料。改善对策：3.1 对物料的进厂日期要掌控。3.2 对在制品的移转要有好的规定制度。3.3 对所需的物料数量要精确。3.4 要确认BOM的用料是否准确。3.5 要把停工待料消减到最少或零。3.6 跟单员与制造单位统计员要确认数量的准确性。4、制程品质控制不良：、制程品质控制不良：原因：操作员未能做好自

24、检，班组长督促不周，技术不成熟。改善对策：4.1 对制程的相关技术与模具要能防呆法处理。4.2 对不良的分析与改善要即时。4.3 对员工的认知与教导培训要到位。5、设备维护保养欠缺：、设备维护保养欠缺：原因：机器设备平时未做好保养及不知如何原因：机器设备平时未做好保养及不知如何保养、工夹具管理不当，造成生产无法完成。保养、工夹具管理不当，造成生产无法完成。改善对策：5.1 该要每天保养的，必须设置点检表。5.2 工夹具使用完后，应归位，并做好规定的制度。5.3 对TPM的认知要给培训。5.4 对重要的设备保养要有专人，并要有追踪。6、排程不佳：、排程不佳：原因：计划人员不熟生产负荷、作业流程、

25、漏原因：计划人员不熟生产负荷、作业流程、漏排订单。排订单。改善对策：6.1 对生产的产量，计划人员要清楚，不可随意排多少就多少，要依据生产单位产能，做有效的计划，所以要建立相关生产单位的生产量。6.2 对安排的订单应要有记号注明，才不会有漏排的现象，所以要分类与颜色管理。7、能力、负荷失调、能力、负荷失调 原因：产能不足，且外协计划调度不当或外协原因：产能不足，且外协计划调度不当或外协厂商选择不当，作业分配失误等，导致交期延厂商选择不当，作业分配失误等，导致交期延误。误。改善对策：7.1 改善动作，符合IE原则。7.2 供应商要确实评估及辅导。8、其它、其它 原因：没生管或生管不得力、生产/物料控制不良、部门沟通不良、内部管理制度不规范、不健全等，都会导致交期延误。