企业发展中期战略规划

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1、企业发展中期战略规划未来一年，将是企业实现跨越式发展至关重要一年，是扎实企业基础、培育关键竞争能力、实现管理提高、战略构造调整、转变成长模式一年。根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年规划，企业将着重以企业职能战略、组织战略发展为基础关键，以财务规划、组织构造和人力资源管理为资源保障，来设计年度详细战略实行方案。一、企业治理（一）企业发展战略阶段定位（1）第一阶段XXXX年至XXXX年这一阶段是企业完毕“大规划”战略目准备期和发展期，重要特性体现为企业资源、文化整合与传播、企业战略意图上传下达、组织构造调整、工程项目与创新鼓励机制健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心是以潜利润培育、开

2、发为重要绩效考核指标管理提高和产能构造深入调整。（2）第二阶段XXXX年至XXXX年这一阶段是企业完毕战略初步目决战期和收获期，重要特性体现为项目建成、稳健运行、迅速发展、战略层面业务逐渐走向成熟，企业战略重心是培育自身各产业尤其是主导产业关键竞争力，完毕人才与管理平台提高。这一阶段企业初步进入稳定收获期，同步又是实现企业高速度发展，为下一种发展计划扎实基础关键时期。本阶段企业战略层面业务开始实现利润增长，着手培育第三层面业务所需能力，并逐渐涉足资本市场运作，力争有所建树。同步培育一批精干资本运作人才，并基本剥离不有关产业，本阶段战略重心是资本运行和种子业务经筛选后发展成为第二层面战略业务。在

3、XXXX年度，企业职能战略发展初步实现了既定发展战略目“五化”方针，即：原则化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了企业项目“建设年”、企业内控“质量年”关键管控理念。严格意义上企业在XXXX年组织战略实行上，具有很大成果。企业立足既有各项内控措施深入动态打磨，按照科学组织管控措施，逐渐深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约管理方针，分别贯彻到企业战略管控、财务管控和业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。组织战略有效实行，直接促成了XXXX年分阶段工作成果，如XXXX项目顺利动工建设、指挥部新址建设及使用等等。（二）构建业务运行系统在XXXX年度内

4、，在企业董事会领导下，企业逐渐培育成具有XXXX特色组织管控战略模式。模式诞生直接产生了系统需求，在对管控模式下，通过怎样管控系统来实现组织目，是XXXX年战略构建重点。1、构建以战略管理、实行为重点业务运行系统根据企业总体战略布署和分解后工作计划，把XXXX年重点业务工作、流程用1-12月时间来编排，每月应当做些什么，到那个月应当到达什么效果，获得多少成绩，出现了那些失误、怎样纠偏，这就是业务运行系统。业务运行系统由四个模块构成，构造了一种严密而有效实行系统，保证将企业制定任何战略举措都可以转化为实际行动，且卓有成效；并且，它是一种制度规范监控下平台，各个职能部门领导及有关执行经理和员工都会

5、在这样一种制度化平台上针对业务实行状况，对比差距，交流经验。构建以战略管理为主业务运行系统，关键起点是将企业战略目按照年度经营预算计划进行分解，并且通过量化经营目将企业战略转化为部门和个人目，通过关键行动措施定义企业阶段性里程碑，通过薪酬考核将员工努力转化为实际收获。2、引进价值链管理，努力实现企业价值增值最大化在业务运行系统中关键节点是“价值链管理”，把每一种阶段目所有经营活动作为一种整体进行管理，将劳动、资本、技术和管理多种生产要素都纳入管理范围，使各部门、每一名员工都成为一种价值链联盟单元，把范围扩大到参与企业价值发明所有生产要素上。通过价值链基础管理，进行价值链分析，分析哪个环节发明价

6、值、哪个环节侵蚀价值，并细化增值环节，对有限资源进行合理分派，构建和重塑价值流和业务流。3、业务运行系统四个模块（1）经营预算计划-干什么，怎么干第一种模块是根据企业战略规划，在每个财政年度最终一种月制定经营预算计划，将计划任务层层分解；通过经营预算计划将战略规划贯彻到各部门详细行动上，使战略规划变成可执行计划。在这个模块中一定要加强“价值链管理”分析，以保证经营预算计划科学性。经营预算计划由三部分构成：量化经营目、关键行动措施和资源需求。（2）关键职责-由谁干，干得怎么样第二个模块是分析各部门关键部门职责、关键岗位职责，确定关键业绩指标（KPI），保证指标与战略规划一致，使得绩效可以衡量和管

7、理，从而做到靠业绩用人而不是靠感觉用人。在这个模块中要充足发挥人力资源岗位分析评价职能。（3）业绩跟踪-纠偏与加速第三个模块是业绩跟踪，假如没有一套业绩跟踪系统，企业年初计划一定是“假”计划-流于形式，不能实行。业绩跟踪模块对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题质询和改善，促使战略目实现，加紧企业改善速度，使企业获得持续成功，从而做到科学管理经营而不是依托感觉经营。业绩跟踪系统由各职能部门业绩汇报、业绩质询会议平台和行动改善计划构成。业绩汇报体系实现过程管理和控制，业绩质询会议实现问题发现和处理，行动改善计划实现管理优化和最终目完毕。上述指标鉴定要以人力资源岗位分析评估佐证。（4）绩效考核

8、-奖优罚劣第四个模块要通过绩效考核，保证每个人工作动力与努力方向与企业战略规划相一致。通过严格科学绩效评估措施和鼓励机制将个人利益与企业战略完全挂钩。（三）构建绩效管理系统企业职能战略实现要靠组织战略实行来保证。相辅相成企业业务运行系统有效运作要靠绩效管理系统来护航。以战略为导向绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，发明以组织绩效为导向企业价值理念，用于实现企业价值最大化一种战略管理活动。战略性绩效指标,是包括财务指标、工程建设指标、内部运行指标和员工发展指标在内综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间互相因果关系实现绩效考核-绩效改善以及战略实行-战略修正目,从而将企业

9、长期绩效和短期绩效协调在一起，并最终实现战略目。以战略为导向绩效管理是一项系统性工程，它体现着企业战略指导思想，规定企业在全过程、全方位参与，它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联络，并且以各职能部门为绩效管理中心，以部门经理为绩效管理负责人，大量详细工作是由各部门自己通过每一名专业员工支撑、上下互动过程来完毕。在这个系统中人力资源在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面要发挥重要作用。实行环节如下：1、研究运行目，确定关键业绩指标分析业务运行系统战略目，从财务指标、工程建设指标、内部运行指标和员工发展指标四个方面找出企业关键绩效指标；通过经营预算计划将企业战略规划贯彻到部门与行

10、动上，运行系统目变成可执行计划；结合企业关键绩效指标和部门行动，确定岗位关键业绩指标，使得绩效KPI可以衡量和管理。按照横向到边,纵向究竟原则规定，以全面预算管理为重要手段，将设计规划目转化为特定任务（KPI）并层层分解到每一名员工，形成千斤重任有人挑,人人肩上有指标格局.2、完善绩效管理制度，辅导绩效管理根据运行系统目牵引规定设计、修改完善绩效管理各项制度。绩效管理制度包括：绩效考核制度、薪酬及奖励制度等。确定了指标和制度，就要进行绩效管理辅导。对管理者辅导重要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬构造等，统一考核原则，提高管理能力。对一般员工辅导重要集中在

11、企业文化认同、沟通技能和对详细目理解，实现自我检查、自我评价和自我管理。3、业绩跟踪、绩效评价和反馈通过业绩跟踪实现对差距和问题质询和改善，促使战略目实现，加紧企业和员工改善速度，使企业和员工获得持续成功。通过严格科学绩效评估措施和鼓励机制将个人利益与企业战略完全挂钩。4、绩效奖罚“只有首批奖金兑现后，薪酬计划才真正起作用。”(美国绩效管理专家托马斯.B.威尔逊)。因此，考核结束后应立即兑现绩效奖罚，严格按照绩效管理制度执行考核成果，根据考核成果决定薪酬、奖励以及任免干部。（四）人力资源战略人才是第毕生产力，人力资源有效配置是企业实现目最主线保证，在本规划期内，企业将坚持以企业效益提高为关键，

12、紧紧围绕工程建设、组织保障需求，培养与引进相结合，不停提高人力资源整体素质，为吸引、保留和发展优秀人才发明良好环境，同步做到超前规划、提前储备，随时为企业战略发展提供动力支撑。1、全员素质提高，建设复合型人才团体。目前企业人力架构基本能保证企业基本任务完毕，总体归纳为“四少”，即有丰富管理经验技术人才少，独挡一面人才少，高素质管理人才少，基层员工到达“精一、会二、懂三”素质规定少之又少。XXXX年要继续组织多种类型知识、业务、技能培训，提高员工理论知识水平和个人综合素质，给员工发明一种不停自我提高、发展能力机会和平台。另首先，则积极运用个人绩效考核、末位淘汰等管理措施，实行优胜劣汰，加速“血液

13、流通”，强行使人力资源整体素质得到迅速提高。2、人才鼓励机制。针对员工不一样层面不一样需求，建立一整套完善鼓励机制，实行不一样鼓励措施，持续鼓励重点将向重点部门、骨干员工倾斜。如对一般员工，鼓励多学多干，以物质鼓励为主；对管理、技术骨干，则应制定目管理，提供物质奖励与高级培训等精神奖励相结合鼓励方式；3、规范员工评价制度，做好接班人计划。在持续地引进人才和培养人才同步，应根据每位员工学历、经历、专业、经验，建立个人培训档案，进而建设企业人才储备库，做好和规范员工评价制度，确定关键员工和骨干员工。同步，应针对不一样岗位制定对应接班人制度。对于一般员工，做好顶岗计划，重视员工工作动机和工作需求，实

14、行传、帮、带，逐渐挖掘个人潜力，做到专而精。对于技术和骨干人员，则结合其个人职业规划，加强重点培训，做好人才储备。对于中高层关键人员和后备干部，要制定个人发展规划，引进评价模型，坚持走内部培养道路，以保证企业战略实行延续性和团体凝聚力。4、沉淀、凝练、升华企业文化，提高企业凝聚力和竞争力企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应思维方式和行为规范总和。是企业领导层倡导、上下共同遵守文化老式和不停革新一套行为方式，它渗透于企业各个领域和所有时空。通过企业文化建设实行，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力提高，增进企业经济效

15、益增长。 企业自诞生之日起，企业文化便与生产经营一道，不停发育和成长，形成了“艰苦创业拼搏精神，永攀高峰竞争精神，顾全大局主人翁精神”和“实现价值，挑战未来”企业精神，为企业发展提供了强大文化动力。不过伴随经营业务逐渐开展，企业文化尤其是品牌意识未予以足够重视，也未意识到企业品牌对于企业生存和发展战略意义，因此企业缺乏对企业文化有效地组织与宣传，使已竣工工程业绩在未来市场开拓上不能发挥它应有作用。在现代企业管理中，重要有两种有效手段，一是制度，二是文化。两者一硬一软，一刚一柔，互为补充。管理关键在于怎样运用这两种手段最大程度地整合企业资源，调动广大员工积极性和发明性。（五）企业管理升级措施“6

16、强化”1、强化企业综合管控、综合协调能力企业执行力强弱重要看对工作综合管控、协调能力，具有这个能力部门是企业综合事务部，不是其他各专业部门。表象上综合事务部职能是后勤保障，但其真正管理职能是综合管控、综合协调，协助企业润滑各专业部门，求同存异，消化矛盾，实现企业战略目。因此，加强企业管控能力是非常必要。2、强化管控体系贯彻要持续建立、健全、完善企业规章制度规范体系。在调整机构设置和人员分工后，要及时编制部门职责和岗位职责，建立和完善多种管理和奖惩制度，做到责、权、利真正统一，提高企业员工工作积极性和积极性，提高企业运作效率。在规划期内，管控部门要持续完善、更新企业制度体系编制工作，用以指导各部

17、门运行。有关人事、劳资、行政、后勤、采购、财务等综合保障工作要细化工作流程，事必有章可循，有法可依，有法必依，违法必究。3、强化流程、原则、规范推行在XXXX企业制度集成基础上，强化贯彻企业内控流程、业务原则、专业规范，以管理体系为准绳，逐渐向“企标”前进，在执行制度上不讲条件，不讲客观，不打折扣，只有这样才能切实提高规范化运作水平。4、强化项目建设把控XXX部在XXXX年任务非常繁重，对报批单位、外包单位、协作单位、政府机构要把控到位，并制定切实可行部门规划。5、强化企业外联一要充足市场调研，认清市场实质，加强企业信息化建设；二要完全吃透政府各项政策、有关指标和规定；三要根据周围产品特性实行

18、符合目消费群体需求差异化产品定位。四要强化整合社会资源思绪。深入加大政府公关拓展力度，和乡政府及国土、规划、税务、建设、工商、人力等各个政府职能部门建立良好关系，充足运用政府政策资源。6、强化企业发展畅通渠道加大公关力度，充足发挥一切有利、有力原因，运用一切可以运用资源和优势，加强同各级政府部门、设计院、业主等单位联络和沟通，及时掌握政策性信息，投资动态和市场动态。广泛搜集信息，认真筛选信息，有效把握信息，加大信息储备，拓宽信息渠道，建立起一套程序规范、上下畅通信息渠道和关系网络，切实发挥其在投标过程中重要作用。二、品牌建设(营销宣传计划)、招商运行通过XXXX年企业在网络推广工作上加大力度。

19、“GS品牌”在媒体受众中初步形成了一定认知度，那么在XXXX年企业品牌推广上就要向提高美誉度、忠诚度比率上发展。在本规划期内，GS要将品牌建设作为一种重要职能战略来抓，重点要在如下几种方面着手：一是认真分析和把握文化地产产业环境，通过SWOT分析，尽快制定合适品牌规划；二是确定本企业长远发展目及可操作企业文化建设方案。三是建立一套完整、合理、高水准CIS（corporate identity system缩写,意思是企业形象识别系统）。四是确定品牌档次与目客户群关系。五是建立客户关系管理系统。六是进行品牌深度管理，培植品牌文化，提高品牌优势。在建设市场适应型文化方面,要积极培育敢为人先,百折不

20、挠,不怕竞争,业主至上,迅速反应具有强烈开拓意识文化,创立学习型组织.要按总企业战略规定,着力在媒介宣传平台上推出GS四个形象,即:推出企业理念形象,传播统一文化理念;推出企业行为形象,展示规范行为方式;推出企业视觉形象,展现鲜明视觉规范;推出企业品牌形象,传递互动品牌效应。三、财务管控回忆XXXX年企业财务状况，可以看出伴随企业生产经营规模不停扩大，流动资金和固定资产投资所需资金较多，融筹资压力很大，这就为XXXX年财务规划提出了更高规定。1、研究作业成本、实行作业成本管理是企业财务未来一年成本管理重要措施和思绪。财务成本管控是执行、调控企业年度预算杠杆，是具有战略意义管控措施。为此要引入作

21、业成本链分析，为企业生产经营决策提供精确信息，指导生产经营活动对有效地执行必要作业，消除和精简不能发明价值作业，到达减少成本，提高效益目。财务不仅仅要稳妥，更要有战略高度。2、深入发挥财务结算功能、调控功能和服务功能，抓好资金管理，加强资金调度，合理安排资金，控制债务规模，加紧资金周转，减少融资成本，控制财务风险，防止资金沉淀，提高资金使用效率；3、金融机构融资对外深入加大融资力度，稳定和发展良好银企关系，加强与银行沟通和交流，采用积极融资方略争取银行更大授信额度。采用多种融资渠道相结合措施，如通过资信项目信贷、不动产抵押贷款、担保贷款等方式，融通生产经营和项目投资所需要资金。四、风险防控任何

22、战略选择在为企业提供发展方案，力争增强企业竞争能力同步，也都不可防止存在着多种风险。及时进行风险预测与评估，建立危机预警机制，对于企业战略方向把握与调整，保证企业安全运行至关重要。1、较大资本需求所引起财务资源紧张、巨额固定资产投资所导致流动资金占用不易退出、整个企业活动链各环节之间资金能力很难平衡等。有时还会减少企业应变能力从而增长经营风险。这种状况需要企业在固定资产投资方面保持稳健姿态，结合企业实际财务资源整合能力，不能盲目扩大规模，更不能过多依赖外部支持。2、财务风险。财务风险从财务管理内容来看重要体现为：筹资风险、投资风险、现金流量风险、连带财务风险。这就规定企业要深入确立财务分析指标

23、体系，选择合适融资方式，注意资产与债务比例协调，建立长期财务预警系统，结合实际加强财务活动风险管理。3、法律风险。企业法律风险存在于企业经营各个领域、各个环节，其也许导致损失不可估计，这是任何一家企业都无法回避问题。这就需要企业以建立依法决策机制为重点，在稳健经营中树立风险防备意识，坚持依法治企、依法经营、依法维权，对企业决策和经营管理全过程进行风险控制，不停提高企业内部运行效率，保护和提高企业声誉和整体形象。当然，风险管理最终目不是单纯地追求所有风险最小化。企业是一种风险集合体。对于企业来讲，风险与收益往往是互相矛盾和对立，高收益必然带来高风险，风险承受度与预期利益之间矛盾是企业发展过程中常常需要处理问题。对风险过度控制将带来商业机会丧失和管理成本增长，企业需要对处理好业务发展和企业风险承受能力之间关系，在风险可承受范围内，使企业利益最大化同步，实现风险程度和风险控制成本最小化。