电信业全面风险管理

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1、电信业全面风险管理电信业全面风险管理Enterprise Risk Management for the Telecom Industry北京第一会达风险管理科技有限公司董事长 吕多加 博士 2005年7月1.风险与全面风险管理风险与全面风险管理2.全面风险管理的必要性3.国内外风险管理的发展4.全面风险管理的内容目录 风险是风险是未来未来的的不确定性不确定性对企业对企业实现其既定实现其既定目标目标的的影响影响。Y3Y2Y1Y0行为目标曲线行为目标曲线可能的实际曲线可能的实际曲线可能路径的可能路径的概率分布概率分布风险的定义1.竞争和消费者关系：竞争和消费者关系：价格战、技术的快速更新、政府管

2、制，使得电信业的竞争非常激烈，吸引和维持客户也越来越难，成本也越来越高；2.规则管制：规则管制：电信行业一直是一个受严格管制的行业，而管制的规则一直在变化，有很多不确定性；3.收入减少：收入减少：由于移动网、有线网、IP以及其他相关因素的影响，固网作为电信业的核心业务，其收入不断下降；4.客户需求发生转变：客户需求发生转变：声音、视频和数据服务的集中使得内容的创造成为一个全新的东西，电信公司尝试着与娱乐和传媒公司进行合作。如果没有一个高质量的数据产品提供给消费者，他们就不会感受到新技术的好处，电信公司也就不会获得投资的回报。电信业目前面临的风险举例风险的分类风险类别风险类别内部内部外部外部战略

3、风险战略风险技术、产品、购并、品技术、产品、购并、品牌建立、业务模式牌建立、业务模式宏观经济环境、政策、宏观经济环境、政策、法律法规、市场竞争、法律法规、市场竞争、技术进步技术进步财务风险财务风险现金流、资产流动性、现金流、资产流动性、投资收益投资收益经济周期、股票市场、经济周期、股票市场、利率汇率、信用机制利率汇率、信用机制运营风险运营风险人力资源、计费服务、人力资源、计费服务、成本控制、系统安全、成本控制、系统安全、数据维护、资源分配数据维护、资源分配合规、供应链、信息、合规、供应链、信息、网络安全网络安全危害性风险危害性风险火灾、人身伤亡、火灾、人身伤亡、火灾、水灾、偷盗、恐火灾、水灾、

4、偷盗、恐怖袭击怖袭击 跨国公司依次最关心的跨国公司依次最关心的十大风险十大风险：1.盈利增长盈利增长2.销售增长销售增长3.盈利一致性盈利一致性4.资本回报资本回报5.技术成本技术成本6.成本控制成本控制7.人力成本人力成本8.法律法规变化法律法规变化9.产品定价产品定价10.投资管理投资管理 据美国一家公司2001年的统计，一个典型的大型跨国公司可以有多达11,000种的风险，其中能够用现有的手段管理控制的只有2,600左右。也就是说所有其他75%的风险都由公司或者说主要由股东承担。世界市场上企业面临的风险 Tillinghast Towers-Perrin 2001企业全面风险管理研究课题

5、组在企业全面风险管理研究课题组在2004年对部分中国企业进行了调年对部分中国企业进行了调研，调研的结果表明经理们最关心的十大风险依次为：研，调研的结果表明经理们最关心的十大风险依次为：1.市场竞争加剧市场竞争加剧2.国家政策导向国家政策导向3.战略决策失误战略决策失误4.关键人才流失关键人才流失5.WTO及全球一体化及全球一体化6.环境保护环境保护 7.成本上升成本上升8.客户需求发生转变客户需求发生转变9.利率及汇率波动利率及汇率波动10.坏账风险坏账风险企业全面风险管理研究课题组 2004中国企业目前面临的风险 全面风险管理全面风险管理是使企业在实现其未来战略目标是使企业在实现其未来战略目

6、标的过程中将市场的变化等不确定性因素所产生的影的过程中将市场的变化等不确定性因素所产生的影响控制在可接受范围内的过程和系统方法。响控制在可接受范围内的过程和系统方法。全面风险管理的涵义预测值预测值时间时间经经营营目目标标经营目标经营目标可接受区间可接受区间可能的可能的实际值实际值经营目标经营目标可接受区间可接受区间不可接受不可接受不可接受不可接受全面风险管理为企业实现其经营目标提供合理保证。5.遵守法律法规遵守法律法规 4.可靠的信息沟通，包括可靠的财务报告可靠的信息沟通，包括可靠的财务报告 3.有效和有效率的运营有效和有效率的运营 2.保护企业不致因灾害性事件或错误而遭受重大损失保护企业不致

7、因灾害性事件或错误而遭受重大损失 1.达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化全面风险管理的目标1.风险与全面风险管理2.全面风险管理的必要性全面风险管理的必要性3.国内外风险管理的发展4.全面风险管理的内容目录不良风险管理的后果 企业的重企业的重大损失甚至倒大损失甚至倒闭都是由于不闭都是由于不良的风险管理良的风险管理所造成。所造成。中航油中航油Global Crossing安然安然巴林银行巴林银行风风 险险AT&T世通世通德隆德隆长期资本管理长期资本管理八佰伴八佰伴安达信安达信风险管理的几个近年的例子风险管理的几个近年的例子 背景简介背景简介n成立于1

8、983年；n前首席执行官埃伯斯（Bernard Ebbers）；n靠60多次企业并购起家，美国第二大长途电话运营商；n案发之前拥有2000万名个人客户以及数以千计的公司客户，在全球拥有8万名员工；n1999年6月曾达到每股64.50美元 2002年6月25日假账公布后，每股83美分；n自2002年6月25日宣布虚增38亿美元盈利的事件后，7月22日“世通”正式申请破产；n美国历史上最大的破产案。案例1：世通风险分析风险分析n扩张过度，巨债压身，世界通信在并购中成功，在并购中失败购并风险；n电信业没有建立完善的游戏规则，存在无序竞争市场风险、价格风险；n电信业技术革新承受着巨大的资金和风险压力技

9、术风险；n业务单一，在日益激烈的市场竞争中，风险增大业务风险、市场需求风险；n互联网经济热度急剧降温使得真实的利润无法支持高扬的股价宏观经济风险、信息披露风险；n管理层过渡追求股票市场的表现，高层管理者监控机制欠缺道德风险、监管风险。案例1：世通（续）启示启示n企业应建立战略风险评估制度建设，尤其在兼并购活动前要进行充分的风险分析；n要有市场避险机制，避免恶性竞争；n对新技术的追赶要审慎而行；n要把握宏观经济环境和行业市场状况的风险；n发展内部审计制度，强化管理层道德风险防范。案例1：世通（续）背景简介背景简介n成立于1885年，创始人亚历山大贝尔；n在AT&T拆分之前,，AT&T即是指贝尔系

10、统；nAT&T是美国电信界的骄傲，它曾经蕴育了多项诺贝尔奖，缔造了无数个“世界第一”，为世界电信的发展作出了巨大的贡献；n美国西南贝尔通信公司（SBC）于2005年1月31日宣布，同意以160亿美元收购美国电话电报公司（AT&T）。由此，曾经显赫一时的AT&T终于走完了其跌宕起伏的百年历史。虽然AT&T的品牌价值还在，但作为独立的运营主体的AT&T已经不复存在。案例2：AT&T案例2：AT&T（续）AT&T近年大事记近年大事记拆分拆分1984:长途(新的AT&T)和本地电话(7家小贝尔)分家1996:设备研发制造部门独立(Lucent)电脑部门独立(NCR)并购并购1998年，AT&T收购有线

11、电视巨头TCI；1999年，AT&T收购MediaOne Group，成为全美最大的有线电视公司。再拆分再拆分2000年，AT&T第二次自我拆分，把业务分割成消费者、企业、宽带及无线四家公司。被并购被并购2002年,Comcast收购AT&T宽带2004年,Cingular收购AT&T无线2005年,西南贝尔(SBC)收购AT&T“拆分拆分”案例2：AT&T（续）事件事件1984：长途(新的AT&T)和本地电话(7家小贝尔)分家；1996：设备研发制造部门独立(Lucent)电脑部门独立(NCR)。背景背景美国反垄断政策：反垄断案败诉下自动拆分；严格的监管,市场激烈的竞争：市场份额严重下降。风

12、险风险政策风险、法律风险是此时的主要风险，此外还有市场风险。启示启示当时的自我拆分太彻底，还有另外的更灵活的拆分重组方式来应对反垄断。“并购并购”案例2：AT&T（续）事件事件1998年，AT&T收购有线电视巨头TCI；1999年，AT&T收购MediaOne Group，成为全美最大的有线电视公司。背景背景1996年美国新电信法出台：电信行业大兼并(7小贝尔变为3个)接入网的垄断；AT&T 成为提供“一站购齐”业务的信息巨人：长途业务盈利急剧下降，公司总体增长迟缓。风险风险并购风险，业务整合的风险，法律风险（新电信法实际上是对其的再一次“反垄断”制裁）。启示启示“一站购齐”是电信业发展的趋势

13、，但不是各种业务简单的拼盘，要避免各业务间的内部竞争，提高管理的效率；技术和业务上的创新不能丢(没有采用最新技术）。“再拆分再拆分”案例2：AT&T（续）事件事件2000年，AT&T开始第二次自我拆分，把业务分割成消费者、企业、宽带及无线四家公司。背景背景通过拆分独立经营支持下跌的股价，集中力量争夺专门市场，吸引投资。风险风险分业经营风险：消费者要求一揽子服务、协同效应丧失。启示启示电信行业的分业经营带来的是恶性竞争，分业经营违背了电信业自身的发展规律，强行分开网络和业务进行运营，结果造成不同技术争夺同一市场。“被收购被收购”案例2：AT&T（续）事件事件2002年,Comcast收购AT&T

14、宽带；2004年,Cingular收购AT&T无线；2005年,西南贝尔(SBC)收购AT&T。背景背景技术的发展打破不同领域间的壁垒：整合所有客户的需要：无线、有线、本地、长途、宽带成为电信业战略竞争关键所在单纯的电信竞争已转变为泛媒体的竞争，长途电话的网络垄断优势几乎被彻底颠覆，互联网起来后国际长话系统不再是独一无二的骨干网。风险风险并购风险，技术风险，行业风险。启示启示长途电话的技术与其它技术相比是落后的，以往的优势不再，被购是行业技术进步推动下的必然；要把握行业发展的规律和电信行业自然垄断性质。企业的风险影企业的风险影响所有的利益相关响所有的利益相关人，但不同的利益人，但不同的利益相关

15、人对企业风险相关人对企业风险的态度不一样，对的态度不一样，对企业风险管理的要企业风险管理的要求也就不同。其中求也就不同。其中关键的是股东、监关键的是股东、监管部门和管理层。管部门和管理层。利益相关人的态度决定一切企业风险企业风险政府政府社会社会股东股东债权人债权人员工员工管理层管理层商业商业伙伴伙伴全面风险管理指导纲要（试行）全面风险管理指导纲要（试行）（征求意见稿）主要内容：征求意见稿）主要内容：n全面风险管理的基本流程全面风险管理的基本流程风险管理初始信息风险管理初始信息风险评估风险评估风险管理战略风险管理战略风险解决方案风险解决方案风险管理的监督与改进风险管理的监督与改进n企业全面风险管

16、理框架主要内容企业全面风险管理框架主要内容风险管理文化风险管理文化风险管理组织体系风险管理组织体系风险管理信息系统风险管理信息系统n重大风险管理要求重大风险管理要求 “中央企业要实现持续稳定发展，必中央企业要实现持续稳定发展，必须树立风险意识，加强风险管理，在发展须树立风险意识，加强风险管理，在发展战略的制定、投融资决策包括对外收购股战略的制定、投融资决策包括对外收购股权、日常业务运作尤其是涉及期货等高风权、日常业务运作尤其是涉及期货等高风险业务、财务报告管理、内部审计体系建险业务、财务报告管理、内部审计体系建设等方面，要完善相关制度，建立健全风设等方面，要完善相关制度，建立健全风险的识别、监

17、测控制和防范机制，使风险险的识别、监测控制和防范机制，使风险管理日常化、制度化。管理日常化、制度化。”李荣融李荣融 国资委牵头，由国家开发银行和第一国资委牵头，由国家开发银行和第一会达参加成立企业全面风险管理研究课题会达参加成立企业全面风险管理研究课题组，编写组，编写全面风险管理指导纲要全面风险管理指导纲要，准，准备在全国推广。备在全国推广。国资委的要求监管部门的要求 一个企业要想成为卓越的企业，必须有正确的愿景和使命，进而一个企业要想成为卓越的企业，必须有正确的愿景和使命，进而建立正确的战略目标，然后，管理层必须回答风险的挑战。建立正确的战略目标，然后，管理层必须回答风险的挑战。面对今天的风

18、险，管理层已不能满足于粗面对今天的风险，管理层已不能满足于粗线条回答如线条回答如“我们能否达到今年的目标？我们能否达到今年的目标？”的的问题，而是应该问问题，而是应该问“我们有多少把握能够达到我们有多少把握能够达到战略目标？战略目标？98，还是，还是95？如果是？如果是98%，那，那么余下么余下2%的可能性中又隐含着什么情况？这些的可能性中又隐含着什么情况？这些情况对我们公司有什么样的影响？我们应该怎情况对我们公司有什么样的影响？我们应该怎样应对这些情况？样应对这些情况？”回答这些问题的最好方式就是全面风险管回答这些问题的最好方式就是全面风险管理。理。5%2%愿景、使命愿景、使命战略目标战略目

19、标全面风险管理全面风险管理企业管理层的要求1.风险与全面风险管理2.全面风险管理的必要性3.国内外风险管理的发展国内外风险管理的发展4.全面风险管理的内容目录国国家家美国美国英国英国1991 1992 1993 1994 1995 1998 1999 20021991 1992 1993 1994 1995 1998 1999 2002国国家家国国际际组组织织法国法国德国德国荷兰荷兰丹麦丹麦比利时比利时加拿大加拿大芬兰芬兰希腊希腊意大利意大利西班牙西班牙葡萄牙葡萄牙瑞典瑞典俄罗斯俄罗斯罗马尼亚罗马尼亚爱尔兰爱尔兰日本日本马来西亚马来西亚新加坡新加坡泰国泰国斯里兰卡斯里兰卡韩国韩国印度印度墨西哥

20、墨西哥南非南非肯尼亚肯尼亚吉尔吉斯斯坦吉尔吉斯斯坦OECDOECDEUROSHAREHOLDERSEUROSHAREHOLDERSEASDEASD1996 1997 1998 1999 2000 2002 20031996 1997 1998 1999 2000 2002 20031995 1998 1999 20011995 1998 1999 20012000 20012000 20011997 1999 20011997 1999 20012000 20012000 20011998 20001998 20001997 20001997 20001999 2001 20021999 20

21、01 20021997 19991997 19991996 19981996 19981998 19991998 19991994 20001994 20001992 1993 1994 1998 19991992 1993 1994 1998 1999200020001993 19961993 19961997 19981997 1998199919991998 19991998 19991999 20001999 20001998 19991998 1999199719971997199719991999199419941999 20001999 200019971997199919992

22、000200020002000澳大利亚澳大利亚-新西兰新西兰1995 19991995 1999BISBIS1988 20011988 200119951995国外有关企业风险管理的立法国家标准 AS/NZS 4360 1995:1999 世界上第一个国家企业风险管理标准 定义了风险管理的标准程序 突出了风险管理的内部与外部环境AIRMIC/ALARM/IRM:2003.10.理论上有进步。对风险的认识从只是负面到包括正面认识到风险管理是一个不可认证的过程，没有固定处方COSO ERM:2004.9.延伸了COSO内控体系(1992)，将内控体系明确地完全置于风险管理体系之内把价值创造的目的扩

23、张到所有利益关系人国外的国家风险管理标准美国的萨班斯-奥克斯利法案302条款条款 定期公开报告的附加定期公开报告的附加CEO/CFO承诺书与披露承诺书与披露已审阅了上报的该定期报告；该报告无失实陈述、或漏报重大事实、或误导情况；该报告公允地反映了公司的财务状况；设立并维持了足够的披露内控体系；财务报告内控体系财务报告内控体系披露内控体系披露内控体系已于该报告中评价内控体系的有效性；对财务报告内控体系的重要变化说明；已对审计师披露财务报告内控体系的重大缺陷和不足，以及对财务报告内控有重大影响的雇员欺诈行为；404条款条款-年度财务报告内部控制年度财务报告内部控制的公司管理层报告书的公司管理层报告

24、书设立并维持了足够的财务报告内控体系；财务报告内控体系有效性的评价；为评价财务报告内控体系而采用的评价体系的说明。Sarbanes-Oxley Act of 200238%没有计划全面风险管理体系没有计划全面风险管理体系计划实施全面风险管理体系计划实施全面风险管理体系完整的全面风险管理体系完整的全面风险管理体系35%16%6%4%部分的全面风险管理体系部分的全面风险管理体系正在调研全面风险管理体系正在调研全面风险管理体系11%20%22%9%38%-2004-2001 Tillinhgast Tower-Perrin 2001&Pwc 2004国外企业全面风险管理的实施1.缺乏风险管理专门人才

25、2.缺乏适当的风险评估过程和程序3.缺乏风险量化技术4.缺乏对风险评估工作如何开展的 整体把握5.岗位负责人缺乏必要的风险管理 专业知识6.缺乏外部专家的支持7.缺乏足够的人力和时间8.缺乏资金企业全面风险管理研究课题组 2004企业全面风险管理研究课题组在企业全面风险管理研究课题组在2004年对部分中国企业调研年对部分中国企业调研的结果表明，中国企业中目前实施全面风险管理的困难是：的结果表明，中国企业中目前实施全面风险管理的困难是：国企全面风险管理的困难企业全面风险管理研究课题组在企业全面风险管理研究课题组在2004年对部分中央企业进年对部分中央企业进行调研的过程中发现，经理们认为全面风险管

26、理的作用是：行调研的过程中发现，经理们认为全面风险管理的作用是：满足股东的要求满足股东的要求更好的控制经营过程的波动性更好的控制经营过程的波动性 100%保证实现企业战略目标保证实现企业战略目标 92%0%100%50%47%防止企业资产流失防止企业资产流失 为企业创造价值为企业创造价值85%39%企业全面风险管理研究课题组 2004应用国外的先进管理经验应用国外的先进管理经验92%全面风险管理对国企的作用1.风险与全面风险管理2.全面风险管理的必要性3.国内外风险管理的发展4.全面风险管理的内容全面风险管理的内容目录全面风险管理程序全面风险管理程序：由建立基础信息、风险评估、制定风险战略、：

27、由建立基础信息、风险评估、制定风险战略、制定实施解决方案、监控改进等五个步骤组成。制定实施解决方案、监控改进等五个步骤组成。全面风险管理体系全面风险管理体系：由风险战略、组织职能、内部控制、风险理：由风险战略、组织职能、内部控制、风险理财及风险管理信息系统等五个模块组成。财及风险管理信息系统等五个模块组成。全面风险管理体系全面风险管理体系风险战略风险战略组织职能组织职能内部控制内部控制风险理财风险理财风险管理信息系统风险管理信息系统基基础础信信息息风风险险评评估估监监控控改改进进解解决决方方案案风风险险战战略略全面风险管理的基本程序全面风险管理的基本程序全面风险管理框架某集团综合信息框架某集团

28、综合信息框架集团风险和风险管理的信息：集团风险和风险管理的信息：战略 经营 内控 财务 投资 人力资源 信息系统集团外部风险的分析：集团外部风险的分析：行业及市场 政治与法律环境 经济 社会文化 技术自然风险管理基础信息风险管理基础信息（示意）风险管理基础信息（示意）建立建立基础信息的工作主要是收集关于基础信息的工作主要是收集关于应用范围应用范围的基本信息，包括：的基本信息，包括：商业模式，经营战略，目标，要求，条件，假设，针对的内部和外部的商业模式，经营战略，目标，要求，条件，假设，针对的内部和外部的风险的历史和现状，相应的风险管理的历史和现状等。风险的历史和现状，相应的风险管理的历史和现状

29、等。12345054321影响程度影响程度A:战略管理战略管理B:预算管理预算管理C:风险管理风险管理D:资金管理资金管理E:财务核算财务核算F:投资管理投资管理G:IT管理管理A1A2B1B2B3C1 C2C3D1D2D3D4E1E2E3F1F2 F3F4G1G2G3需关注的重大需关注的重大风险风险风险评估风险分析与风险图谱（示意）风险分析与风险图谱（示意）风险风险评估的工作包括三个部分：风险辨识、风险分析和风险评价。评估的工作包括三个部分：风险辨识、风险分析和风险评价。风险诊断风险管理诊断结果（示意）风险管理诊断结果（示意）风险风险诊断包括对企业整体风险管理水平的诊断和对单个重大风险管诊断

30、包括对企业整体风险管理水平的诊断和对单个重大风险管理水平的诊断。理水平的诊断。风险承受度风险承受度20 亿元60 亿元企业价值企业价值风险承受度风险承受度40 亿元0100亿元200亿元300亿元400亿元2亿元6亿元企业价值企业价值4亿元0100亿元200亿元300亿元400亿元风险承受度风险承受度20亿元010亿元30亿元业务单元1业务单元2业务单元3业务单元440亿元50亿元2亿元01亿元3亿元业务单元1业务单元2业务单元3业务单元44亿元5亿元竞争风险竞争风险市场价格市场价格供应链风险供应链风险产品质量产品质量人力资源人力资源投资者关系投资者关系 回回 避避控控 制制转转 移移接接 受

31、受利利 用用风险战略风险战略（示意）风险战略（示意）风险战略是根据企业整体经营战略制定的全面风险管理的整体战略，风险战略是根据企业整体经营战略制定的全面风险管理的整体战略，目的是保证企业的风险最优化。风险战略的内容包括：企业的风险度量目的是保证企业的风险最优化。风险战略的内容包括：企业的风险度量模型、风险偏好和风险承受度、全面风险管理的指导方针、全面风险管模型、风险偏好和风险承受度、全面风险管理的指导方针、全面风险管理的资源配置以及企业的风险文化。理的资源配置以及企业的风险文化。风险管理组织职能风险管理组织职能（示意）风险管理组织职能（示意）风险委员会风险委员会风险管理部风险管理部董事会董事会

32、审计委员会审计委员会披露委员会披露委员会高管高管审计部审计部外部审计外部审计外部咨询外部咨询其它部门其它部门/业务单元业务单元总经理总经理内部控制流程内部控制（示意）流程内部控制（示意）内部内部控制是通过有关企业流程的设计和实施的一系列政策、制度、控制是通过有关企业流程的设计和实施的一系列政策、制度、程序和措施，控制影响流程目标的各种风险的过程。程序和措施，控制影响流程目标的各种风险的过程。风险理财理财规划理财规划流程管理流程管理量化分析量化分析和监督和监督年度分配到年度分配到业务板块业务板块(业务发展所需承担风险的对应资本要求)优先偿还负债优先偿还负债次级债次级债股本股本风险风险资本资本低高

33、表内自留风险暴露保险保险表外转移应急资本应急资本风险资本化风险资本化转移风险杠杆财务杠杆财务经理财务经理风险管理经理风险管理经理风险理财（示意）风险理财（示意）企业的风险理财是企业用金融手段管理风险的一整套措施、政策、企业的风险理财是企业用金融手段管理风险的一整套措施、政策、机制、职能和方法。机制、职能和方法。风险理财的基础是对风险的价值评估。企业在选择使用风险理财的风险理财的基础是对风险的价值评估。企业在选择使用风险理财的手段时应当对有关的风险作尽责评估，结合企业风险管理的整体战略和手段时应当对有关的风险作尽责评估，结合企业风险管理的整体战略和市场环境进行决策。市场环境进行决策。风险管理信息

34、系统风险指标报告风险事件分析报告风险管理岗位风险管理岗位风险事件报告业务部门业务部门风险评估报告风险诊断报告风险管理部门风险管理部门集团决策层集团决策层风险管理报告及风险管理体系运行报告风险管理信息系统（示意）风险管理信息系统（示意）企业层面的全面风险管理是全面风险管理程序在五个关键环节的应用，也是全面风险管理体系所有组成部分在企业层面的运行全面风险管理的关键应用重大风险重大风险的评估的评估重大事件重大事件的应对的应对重大决策重大决策的制定的制定重要信息的重要信息的报告报告重要流程重要流程的内控的内控全面风险管理全面风险管理在在企业层面企业层面的应用的应用国企实施全面风险管理的要点谢谢！谢谢！吕多加吕多加 博士博士国资委企业全面风险管理研究课题组国资委企业全面风险管理研究课题组 北京第一会达风险管理科技有限公司北京第一会达风险管理科技有限公司北京东城区东直门外48号东方银座写字楼 21A电话：010-8447-7330E-mail:网址： 版权所有 违者必究