高新技术企业的管理模式

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1、持续创新是高新技术企业的本质特征2008 年，科技部、财政部、家税务总局联合发布高新技术企业认定管理办法，同时 发布图家重点支持的8 个高新技术领域包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技 术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业， 相比原来的认定办法，新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业：高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同办法规定。高新技术企业 应该是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化形成企业核 心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动。可以说，高新技术余业更追求创新成果 的实践性

2、、效益性，创新是一个研究与实践互动深化的过程，这个过程中的载体是知识，体 现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等：因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从 这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的 运用中寻找答案。高新技术企业的运营模式与特点 高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20 世纪 80 年代.制造业倡导的是为 客户交付标准化的产品，90 年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高 新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就 是针一对客户的需求.

3、提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。解决方案这一业务模式的核心是项目、如 “神州数码”的系统集成解决方案、 “碧水源” 的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点: 知识对项目成败具有决定性作用 项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰 富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过 去的积累，对专业知识的要求较低。在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回 报

4、，促进项目的高效、高质完成。项目复制和项目创新是关健 高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更 多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在 继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。 因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这 种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力 高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、

5、高技能、高素质“三高”特征，学 习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺 激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识 型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。管理人员的技术性强于管理性 高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具 有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具 缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管 理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。高新

6、技术企业面临的管理难题 对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一 系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新 技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知 识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。工作难管理由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所 周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响， 又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作 成果的质量管

7、理难。此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理， 拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力 低下。绩效难量化在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术 企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合 衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知 识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要 建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的 评价和奖励。

8、知识难共享知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等， 隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能 极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放 在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、 人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累， 现有的知识难以共享。构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系 针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运 营与管理体系，用知识管理的思想解

9、决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最 大限度地发挥高新技术企业的长处。从科学管理到知识管理 管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于 20 世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准 化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值， 并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科 学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理 有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管 理

10、中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科 学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90 年代，管理学大师德鲁克在后资本主义社会 中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本 ; 在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正 日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有 效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理

11、是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发 挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。以知识管理为基础的管理体系设计长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即PDCA KS,可以 用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与 不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、改进(Act), 是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是K,即Knowledge(知 识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是S,即Share

12、(共享)，指要为整个循 环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等o PDCA 一 KS应用在高新 技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务 管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、 知识 3 个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目 开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进 度管理、质量管理、成本管理、沟通管理

13、。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文 档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存 储，方便公司使用己有的知识。对于人员、资金、知识 3 个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培 训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断 地为企业发展提供充足的人才。资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目 知识的重用。为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。 计划工具:将项目分解成计划，落实到具体时间、具体负责人，这样有助于提高组织的 执行力。绩效工具:建立科学的量化项目绩效评价体系，合理分配绩效，这样能有效激励知识型 员工，提高员工对企业的价值认同度。相比而言，计划工具是一个执行工具，推动整个企业的运转;而绩效工具则是一个激励 工具，促使企业向着企业战略方向前进。