建设企业三项制度管理体系的思考

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1、-精品word文档 值得下载 值得拥有-对建设企业“三项制度”管理体系的思考摘要企业的各项管理工作并不是独立的，将貌似独立的管理工作有机地联系起来，使其互为支持，互相促进，从而达到管理的目的是企业高管应有的责任。镇海炼化通过创建“三项制度”管理体系。在实践探索中走出了一条具有特色的管理道路。“三项制度”管理体系是以职责划分、流程程序和规章制度建设为核心，以建立“一本管理手册统领、一套制度文本支撑、一种运行模式保障”的一体化体系为主线，通过优化机构、岗位责任制检查等一系列措施提升企业管理水平的制度创新。关键词三项制度；职责；岗位；过程；业务中图分类号F112.1文献标识码A文章编号1006-50

2、24(2009)10-0041-04作者简介江正洪，中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司总经理、党委书记，高级工程师，研究方向为国有大型企业经营管理；章剑刚，中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司企业管理处副处长，高级经济师，MBA，研究方向为企业管理。(浙江宁波315207)一、引言中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司(简称“镇海炼化”)目前拥有2 000104ta原油综合加工能力，60104ta尿素、100104ta芳烃、20104ta聚丙烯生产能力，是中国最大的原油加工基地和成品油出口基地之一。其生产装置均实行DCS控制，主要装置实施APC先进控制。随着100104 ta乙烯的建成，

3、镇海炼化将从单一的炼油企业转变为炼化一体化企业。按照中国石化对镇海炼化建成“世界级炼化一体化标志性企业”的定位，为了尽快缩小与世界先进水平的差距，镇海炼化根据中国石化的总体部署，探索建立“标准化、一体化”制度体系已成必然，从而不断提升企业管理水平，增强企业综合竞争力。二、“三项制度”管理体系的提出随着生产经营规模的不断扩大和企业改革的持续深入，镇海炼化装置规模、生产技术等“硬实力”得到极大发展，达到或接近世界先进水平，但在管理理念、管理手段等“软实力”上尚存在着明显的差距，特别是国企多年累积形成的组织机构定位不清晰、职能交叉重达、业务环节缺少监督制约等弊端和问题越来越突出，越来越成为制约企业进

4、一步改革发展的“短板”。其中，在制度建设和运行管理方面存在的突出现象为：制度建设更多是“缺什么、补什么”，缺少系统性；勤于制订，却怠于维护，造成制度可操作性不强；制订制度往往从部门自身需要出发，很随意；不少制度设计时缺乏有效的监督和回馈机制；只有制度，没有保证制度实施的有效措施。上述现象说明，镇海炼化想要认真贯彻落实中国石化提出的“实现管理的科学化、规范化、制度化”指示精神，非常重要的一条就是要建立统一的标准化、一体化的制度体系，实行“文本化”管理并动态改进。这样，才能真正将企业管理由以“人”为载体变为以“文本”为载体，从“人治”走向“法治”。由此，镇海炼化提出了“三项制度”管理体系理论，以实

5、现“以最少的人管好最大的炼化企业，提供一流的产品和服务；以最低的成本、最佳的秩序和最高的效率，满足多层次用户需求”的企业管理目的。三、“三项制度”管理体系及模型企业的各项管理工作并不是独立的，如何将貌似独立的管理工作有机地联系起来，使其互为支持，互相促进，从而达到管理的目的?镇海炼化通过创建“三项制度”管理体系，结合运用过程方法，在实践中探索出了一条自己的管理道路。“三项制度”管理体系是以职责划分、流程程序和规章制度(统称“三项制度”)建设为核心，以建立“一本管理手册统领、一套制度文本支撑、一种运行模式保障”的一体化体系为主线，通过优化机构、岗位责任制检查等一系列措施提升企业管理水平。为揭示“

6、三项制度”之间的内部联系，展示如何通过“三项制度”管理体系的实践提升企业管理水平，文中提出了“三项制度”的管理体系模型(见下图)，并通过实践验证了这一管理体系模型具有很强的操作性。企业的任何规章制度均需要规定业务的边界，各控制点、控制要求及控制的实施部门，需要明确5W1H，即回答谁来干、干什么、何时干、怎么干等。根据这一共性，将制度以三维变量的形式来表现：以岗位为x轴，每个岗位对应x轴上一个点，x轴上的一段则构成一个部门；以过程为Y轴，体现过程方法，过程分为计划(策划)、设计、实施准备、实施、交付、检查整改、评价、考核等阶段，每个阶段根据业务的复杂情况可以细分为步骤；以业务为z轴，将公司内的所

7、有业务进行排序后分布到相应的位置。三个坐标轴构成的制度立体见图一。抽取制度三维变量中的其中岗位与业务两维，就成为“职责划分手册”，以与业务轴平行的直线上各点构成“岗位职责”，以岗位轴上一段与业务轴平行的矩形构成“部门职责”，以业务轴上一段与岗位轴平行的矩形构成“某项业务的职责划分”。同样，向岗位一过程面投影成为“流程程序手册”，以过程先后相连后即为“业务在不同岗位间的流转顺序”。业务一过程轴组成的平面即为公司的“岗检表(控制点)”，与过程轴平行的直线上各点构成本项“业务在整个过程不同阶段的控制要求”。四、“三项制度”管理体系的实践1，优化组织架构，理顺管理关系，划分层次，明确职能定位，解决“谁

8、管谁”的问题。有科学合理的组织机构，才会有规范高效的规章制度。按照“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的思路，公司不断完善企业的组织架构，从功能上分为三个层次，即机关(处室)、机构(业务中心)和基层(运行部)，并各司其职：机关主要任务是管理，机构主要任务是服务，基层主要任务是执行，抓好现场，带好队伍，负责装置优化运行、安全生产以及队伍建设的具体实施工作。在明确功能定位的基础上，按照“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的思路，对公司内部的组织架构进行了进一步的优化、调整。同时，遵从制约监督、不兼容的原则设置机构或职责，管用分开。2，以“三项制度”为核l心，抓制度建设。

9、根据总部建立文本化制度体系的要求，公司对建厂30多年来的管理经验进行总结提炼、创新拓展、统一策划、规范固化，确立了以“三项制度”为核心的“一体化”制度体系建设目标，即建立“一本管理手册统领、一套制度文本支撑、一种运行模式保障”，覆盖所有业务、所有部门、分级分类管理的一体化制度体系平台，由“人本化”向“文本化”的跨越：“一本管理手册统领”是指以一本管理手册体现所有外部要求和内部要求，是公司管理的总纲；“一套制度文本支撑”是指以唯一性、融合性、完整性的制度体系实现所有管理要求；“一种运行模式保障”是指以系统策划、有效执行、严格检查、持续改进的模式，保障制度体系的运行。(1)充分识别内外管理要求，做

10、好制度建设规划工作，解决“做什么”的问题。要建立标准化、一体化制度体系，首先必须识别来自外部和内部的所有管理要求。在充分识别公司内部、外部管理要求的基础上，就可以从企业整体需求的角度来确定当前企业应该做些什么、哪些还没有做或者是相对薄弱的，全面梳理企业的各项业务，进而建立完整的、唯一的制度体系。根据国家、地方、中国石化等上级部门的法律法规和其他要求，公司在发展过程中引入并实施的各种新的管理理念和体系，包括GB(包括质量、环境、职业健康与安全、测量四大国家标准体系)、HSE、ERP、内控等等，都是企业管理的外部要求，是企业必须遵守的，必须加以识别。但对于庞杂而且不断变化中的法律法规和其他要求，如

11、果不加辨识地纳入到企业的制度体系中，这一体系就注定会失效。究竟哪些是应该直接进入到企业的制度体系?哪些应该将其中的要求转化为企业的制度规定?哪些只需要作一般性了解而不必作转化?相关信息需要经过相关部门的主动获取和有效识别，才能切实从源头上保证公司规章制度的合法合规性和执行法律法规和其他要求的及时性、有效性，才能同时将公司的制度体系维持在比较简洁的范围内。这样，对于广大的企业员工，在生产经营管理活动中，只要保证遵守了企业的制度规定，企业也就能保证其遵守了法律法规和其他要求。企业内部管理要求的识别，主要是根据内部治理结构、管理体制机制等新变化、新特点，特别是要识别出企业多年来生产发展、经营管理实践

12、中积累的好经验、好做法，总结提炼为标准化制度。(2)职责划分由“部门为中心”向以“业务为中心”转变，解决“谁来做”的做事权责问题。长期以来，公司一直是以部门为中心来划定职责，部门之间往往存在权责界定不清、相互推诿扯皮的现象，而以业务为中心明确责任处室、基层单位和横向部门的职责，有利于形成一个以责任处室为中心、相关部门和单位围绕实现业务目标而互相合作、互相支持、互相补位的工作机制和工作团队，让责任处室承担起对整项业务全流程的职责而不是只局限于业务中本部门的一小块工作，并以此更好地保证业务整体目标的实现。根据组织机构三个层次的功能定位，公司以业务流程为主线，以责任处室为主体，组织各职能部门的管理人

13、员，通过“横向到边、纵向到底”的系统性梳理，并在调查清理的基础上，对部门之间权责界定模糊、职能分布错位、业务多头管理所形成的流程冗余环节，进行了系统性的再梳理、再设计；将分散在各职能处室的工作业务进行有序的组合，形成以业务为中心的完整业务链，解决“谁来做”的问题。最终初步形成了“横向分工清晰、纵向职责明确、对内对外分离、上下权限合理”的职责划分手册。(3)对工作程序和业务流程进行根本性再思考、再梳理，解决“怎么做”的做事行为指引问题。法律的执行需要程序和正义，规章制度也同样如此。要建立“一体化”制度体系，非常重要的一条就是要全面梳理企业的各项业务流程和工作程序，解决好“怎么做”的问题。公司的工

14、作程序、业务流程建设，用图表和文字等形式，将客观存在于企业管理过程中的业务行为按步骤、按岗位记录下来。工作程序、业务流程“再造”的关键要以优化提炼、精简高效、监督制约为原则，要科学合理地设置控制环节，尽量缩短流程的审批过程，流程审批必须体现制约；要具体描述流程中每个签字环节和签字主体的责任，提高流程的审批效率，每个审批环节必须体现责任；流程的最终审批权限，必须体现每个控制环节的制约已经有效完成。在工作程序、业务流程“再造”过程中，坚持对现行业务流程程序进行根本性再思考，寻找低效环节，排除对流程运作不利的障碍因素，从而剔除或减少重复出现和不必要的工作步骤，最大限度地缩短流程周期、降低运作成本、提

15、高管理效率。(4)建立具有唯一性、科学性、规范性、可操作性的规章制度体系，解决“能否做”的做事原则问题。规章制度用来界定“什么事情该做，什么事情不该做，应该做到什么程度”，解决的是做事原则问题。规章制度的质量高低，直接关系到“三项制度”建设的成败。在规章制度建设过程中，公司十分注重把握好以下几个方面：一是明确责任。管理部门、业务部门、执行部门在制度管理上有着不同的权限和责任。公司制度管理部门负责策划和建设，并且各部门制度管理负有监督管理权。二是全面覆盖。一体化制度体系作为公司管理的最基本也是最高级别的形式，就不应该存在管理的盲点，所有部门、所有制度均应纳入制度体系的管理范畴。三是确保“唯一性”

16、。制度应当公开，不能形成隐性制度。在传统的管理模式中，企业除了有规章制度外，还有很多涉及长期性规定内容的“红头文件”，这些文件往往在发布后就失去了监管。因此，公司重点关注了公司内“红头文件”的管理，明确规定，只有公司一体化体系管理电子平台上的文件才是有效的，平台上没有的一律不得作为长期性规定的执行依据。四是确保“规范性”。公司有效地借鉴了体系认证及内控管理的要求，建立了标准化的文件管理办法。以“三项制度”管理规定、文件编写规范、文件控制程序等管理制度作为支撑，对制度、文件的编写、审核、发布、修订、作废等进行全过程规范管理。五是确保“可操作性”。规章制度的生命力取决于“操作性”，公司要求在起草规

17、章制度时，必须要回答“为什么要制订本制度?为了达到控制目的，采取了什么控制措施?这些措施在制度中是如何体现的?”等问题，必须明确关键监控点和监控措施，真正起到规范专业管理的作用，坚决杜绝空洞无物的规章制度。2，依托信息化技术，抓制度管理。公司自2004年起就组织开展文件管理电子化工作，开发了管理体系办公自动化系统，使公司的制度管理与信息化技术紧密结合起来。该系统包含公司全部现行有效的文件，包括了法律法规和其他要求识别管理模块，并提供了文件的查询、传阅、转阅、统计、起草、修改、会签、审批、发布等功能，文件管理逐步由纸质管理为主转向以办公自动化系统上的电子文件为主、纸质文件为补充的管理模式。(1)

18、一体化的制度体系是制度管理的必然要求。为使不同的体系能够并存于企业并且协调发挥作用，公司从体系的建立初期就十分注重不同体系内涵上的关联性和共通性，对不同体系不断进行整合。一体化体系作为“合集”，各分体系作为“子集”，从而既保证了管理目标的实现，也适应了不同体系的要求。目前，公司管理体系共包括九个系列编号的文件。(2)规范的流转程序是制度能够有效执行的基础。第一，赋予制度管理部门相应的权限。绝大部分的制度是由专业管理部门制订的，如何保证权责对等、制度间能相互协调?公司规定，凡制度中涉及其他部门的内容，需经会签同意，或不同意见提交后由公司领导决定；所有制度均需经公司制度管理部门审核同意，制度管理部

19、门对各部门制度管理负有监督管理权，有权对制度修订的及时性、修订率以及制度制订的质量、制度执行的检查等进行考核，并对基层单位提出好的制度规定修改意见进行奖励。第二，有效识别制度的传阅人员是保证制度有效执行的前提。公司的管理体系涵盖了数千项文件，不可能也没有必要让每个人去熟悉所有的制度，但识别不到位可能导致严重的后果，这就有必要有效识别每项制度的传阅人员，部门领导或经授权的管理人员应知晓相关制度。第三，便捷查询是保证制度有效执行的必要手段。某项制度是否有效?就某一工作而言，公司是否有制度规定?对员工的这一类疑虑，公司的体系文件管理平台提供了便捷的查询方式，通过管理办公自动化系统，所有的员工可以按各

20、自的权限随时查阅公司的相关文档。(3)设置文件的评审周期，检验制度规定的适宜性、充分性和有效性。公司的文件控制程序明确规定，一方面应根据工作需要对文件进行及时、动态的修订，同时任何规章制度在发布、执行一段时间后(最长不允许超过5年)，必须进行强制评审，也就是说制度的编制部门、相关部门、执行部门要对该制度进行评价，提出在执行中存在的问题，判断是否还适用，并及时对制度进行修改完善，使其符合实际需要，增强制度的可操作性。(4)组织管理评审，不断提高制度的运行管理水平。通过管理评审，对管理体系的运行情况进行监督检查，对发现的问题进行认真分析，制定有针对性的整改措施及要求。相关职能部门负责验证实施效果。

21、通过努力，公司的管理评审工作不断向深度、广度发展，已不仅仅是管理体系的管理评审，而是公司整个管理工作的管理评审，加强了各项管理标准的执行力。3，完善检查监督机制，抓制度执行。再好的制度，如果没有得到认真贯彻落实，它的价值实际上等于零。因此，必须要建立健全科学、合理的检查评价整改考核机制，努力加强制度建设的循环管理，提高制度执行力。推行制度管理理念，所有检查均应以制度规定的内容为准。制度管理部门要监督各专业部门对文件实施管理，各专业管理部门要监督基层单位对主管文件实施管理，使管理制度对员工的行为产生“硬约束”。同时，要经常性地向所有员工宣传严格执行制度、按制度办事的理念和要求，使管理制度对员工的

22、行为产生“软约束”，可以有效降低执行不力带来的操作性风险。完善岗检体系，查找各单位在制度执行方面存在的问题及制度规定本身的不足。岗检是落实“从严要求、严格管理”、加强“过程控制、循环管理”的重要抓手。通过明确岗检定位、建立岗检体系、细化岗检标准、落实岗检责任，公司建立了“一级查一级。一级抓一级”的岗检体系，制订了严格的岗检办法和岗检标准，并要求职能部门切实转变岗检作风，寓岗检于沟通之中，把岗检的着力点放在帮助基层提高认识、落实防范措施上；善于捕捉基层管理的闪光点、新思路，并及时加以总结、提炼、推广；善于发现管理共性问题，及时建章立制，堵塞管理漏洞，为推进公司管理创新提供实践依据。4，“三项制度

23、”管理体系实践的效果。通过“三项制度”建设，公司明晰了各层次组织机构的功能定位，扁平化体制下经营管理集权与生产组织分权相结合的特征更为明显。机关处室、业务中心一方面强化管理，促进运行部提高独立作战的能力；另一方面优化服务，帮助运行部提高抓管理、抓生产、带队伍的水平。各运行部针对各自的特点，积极理顺管理关系，明确经营、技术两大系列人员在抓现场、带队伍方面的分工协作关系，形成合力，实现了“无缝连接”。各职能部门按照职责划分手册、工作程序、业务流程手册及规章制度汇编有序地开展工作，各项业务的责任处室正在承担起业务总牵头、总协调的职责，推诿扯皮的少了，需要领导拍板、裁判的少了，“遇事先翻制度，制度怎么

24、定就怎么做”的习惯正在逐渐形成。职责划分、业务流程程序及规章制度互相支撑，形成一体，成为了公司日常工作必不可少的“说明书”。制度体系的建设虽然重要，但抓好制度的执行更为重要。因此，镇海炼化在不断完善制度体系的同时，加大了对“三项制度”的宣传力度。根据“J曲线效应”，任何政策从制定到推出直至见效，都有一个累积缓进的过程，制度对工作效率的影响也一样，需要通过宣传来不断增强干部职工执行制度的自觉性和坚定性；必须建立有效的制度检查机制；必须在实践中对“三项制度”尤其是重要流程程序以及规章制度的执行情况，进行全程穿行测试，及时发现问题，及时修正，不断增强制度的操作性、实效性；必须加强对制度执行力的考核。“三项制度”是的一项管理创新，只有在实践应用中才能验证其合理性和有效性；必须对机 关部门的制度修订率和基层的制度修订建议率进行考核，督促干部职工在工作中自觉执行制度、运用制度、完善制度；必须要把“三项制度”建设延伸到基层和班组。目前，“三项制度”建设的重点是在公司层面的制度体系的建设，然而，在扁平化体制下，还需要对基层单位共性的管理要求进行再识别，对共性的操作行为进行规范，以便形成统一的基层和班组管理范本。