饲料精益化生产培训课程

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1、The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time换型时间定义1快速作业转换“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。“

2、快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。2转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A3改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换4内部作业转换内部作业转换 VS.外部作业转换外部作业转换内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：

3、可以在设备运转当中进行转换。5将外部转换作业标准化将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。6原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。7作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。程序程序装卸夹具、模具、刀

4、具30%准备材料、工夹具、安装工具5%找正、定尺寸15%调整，试加工50%实际为95%排除一切调节过程排除一切调节过程8现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over-8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 89Quick R

5、esponse Signal-Andon Board快速反应信号-Andon 板好处好处:提供下列视觉和听觉帮助提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态目前生产状态-库存情况库存情况-设备状态设备状态-质量状态质量状态-需求援助状态需求援助状态-按节拍生产状态按节拍生产状态支持小组的支持小组的快速反应快速反应 提高运行能力提高运行能力Andon 板板10TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation(Oper

6、ational Cycle Time)based on the line rate.节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏节奏或拍子拍子11Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件

7、=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 12Planning with a Workable Takt设计一个好的节拍时间Takt Time(seconds)30 120 改善余地小 很难应付变动 紧张 太长的工作步骤，难以标准化 操作岗位轮换不容易 注意力分散合适区域节拍时间复杂度13123 4561098712109348567U-Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和连续流 Flexible Li

8、ne Capacity One-Piece Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why?14Establish Operation Standard建立操作标准建立操作标准操作标准分析操作标准分析 (OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动 总时间总时间 作业准备时间操作者作业准备分析 批量大小机器12345678910 x13152642225814671830 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 2

9、80 300 320105 件/每 班240 sec.节拍节拍 TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱 启动仪器检测等待下一零件15Line Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装/卸料时间16Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差T/T消

10、灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消除消除简化简化合并合并工具箱17 What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标18BCABCASupermarket 超市超市Bulk storage 大宗货物存放区大宗货物存放区A defined and clearly marked location for every part contain

11、er to Reduce non-value added activities,Improves Response time,Support pull 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度,是实施拉动系统的基础Part#_Description_Std.Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date-M -T-W -T-F-STim e_STO REAC 53Part#_Description_Std.Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery

12、Date-M -T-W -T-F-STim e_STO REPart#_Description_Std.Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date-M -T-W -T-F-STim e_STO REStorage System物料存放系统19Material 物料Pull Card 拉动卡Key 要点要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流Pull System-Material Flow and Info Flow拉动系统：物流和信息流20Pull System-Kanban

13、Types拉动系统：看板之种类In-Process(IPK)-Paces the Production 工序看板(IPK)-“生产的节拍器”Squares/Containers 方块/容器式Replenishment Signals-Parts flow based on Consumption补充看板补充看板-“基于消耗量的零件流动”2-bin(multiple-container)Card/container Electronic两箱式(多容器)卡片/容器式电子式21Pull System-How Kanban Works拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用当操

14、作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型方型”看板来作为看板来作为工作与拉动零件的信号工作与拉动零件的信号操作操作#1操作操作#2操作操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统22 Pull System-Support Flow拉动系统：支持流动First：Eliminate NVA steps(set-up and move)首先消除非增值的步骤(作业准备与移动)If cannot-如果做不到 Add capacity-People/Machine 增加人手和设备 In-process KANBAN 采用工序看板Raw Materi

15、alOperation#1Operation#2Operation#3Operation#41001001009023Lean Implementation Strategy 精益推行策略Business ObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal员工信息中心员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.Why Our Company have to Be In Lean？Gap Assessment Roles and Education Time Frame for Lea

16、n Journey 为什么我们公司要精益生产？差距评估 角色和培训 精益进程时间表24Key Performance Indicators 关键的表现指标Delivered Quality 交货质量Product Reliability 产品的可靠性On-Time Delivery 准时交货Lead Time 交付周期Flexibility 灵活性Price 价格Material Cost Containment 遏制材料成本Labor Cost Containment 遏制劳动力成本Productivity 生产效率Inventory 库存Cost of Quality 质量成本Capaci

17、ty 生产量CUSTOMERManufacturer 必须评估有多少个表现必须评估有多少个表现“差距差距”25Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化生产部门生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理26Supporting the change wall-to-wall支持全

18、方位的变化质量部门质量部门用失效模式分析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门采购部门供应与需求“拉动”速率相连接采购的准则：交货期 质量 价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订27Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产品 一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”差错预防

19、工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上28Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化会计部门事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队/建议制度企业文化和绩效考评系统29Lean Manufacturing Training精益生产体系的培训Approximately 10%of an organization need sound education baseKey Flow leaders and imp

20、lementers need advanced training Everyone eventually needs awareness 全组织大约10%的人员需要扎实的培训 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训 当然每个人都应该了解精益生产基本知识30 -Time 时间 Quoted Lead Time 答期 Customer LT ratio 对客户要求LT之比率 Manufacturing Cycle Time 制造周期1、Responsiveness 响应度响应度 -Reliability 可靠性 OTD request 对要求的准时交货率 OTD promise 对许诺的准时

21、交货率 Fulfill rate 订单完成比率 -Flexibility 灵活性#orders per day 每天完成订单数 Effective capacity range（+/-%）without+/-resource 有效能力范围，（不加减资源）Implementation Measures-Lean Metrics 实施衡量系统-精益指标31Implementation Measures-Lean Metrics 实施衡量系统-精益指标 -Human 人力资源 Total-value added/total headcount 增值/总人数 Direct-value added/di

22、rect 增值/直接员工数 Ratio-（salary+indirect）/total 间接人员与总 人员之比 Safety-accident rate，loss working days 安全-事故率，损失工作天率 FTQ-first time quality 首次质量合格率 Scrap and rework￥%废品和返工%COQ-cost of quality 质量成本-Internal Quality 内部质量32Without INCENTIVE-Gradual Change 没有原动力-逐步改变Without VISION-Confusion 没有远景-不清不楚Without ACT

23、ION PLAN-False starts 没有行动计划-难免失败Without SKILLS-Anxiety 没有知识-焦虑不安Without RESOURCES-Frustration 没有资源-沮丧消沉Lean Journey-The Preparation 精益征程：准备工作33Lean Journey-Hong Long？精益征程：路有多长？Will differ in each environment 在各种环境下都会有不同Suggest aggressive schedules;perhaps faster than normal projects 建议订立进取性的进度安排；也许

24、要比正常的项目要快Depends on pace of culture change 依赖于“企业文化”的改变步调Typical“典型的”Pilot area-12 weeks First wall-to-Wall line half to one year Plant 3-5 years 生产试验区 3个月 第一个“全方位”的生产车间 半年到一年 工厂：4-5 年 34 Lean Implementation-The Path精益实施之进程设计目标流程设计目标流程和目标测定和目标测定行动计划行动计划 全员参与的文化全员参与的文化 5S-整整理理工作场地工作场地 系统化的解决问题方系统化的解决

25、问题方案案 拉动式进度安排拉动式进度安排;看板看板持续改进持续改进 品质改善品质改善 减少作业准备减少作业准备 差错预防差错预防TTPM 6 sigma其它工具和培训其它工具和培训(按需要按需要)精益商业流程设计精益商业流程设计危机意识危机意识和实施动力和实施动力管理层培训管理层培训内部组织培训内部组织培训数据采集数据采集-当前业务指标当前业务指标-产品产品/工艺工艺-批量批量/混线生产混线生产-流程图流程图-工作内容工作内容-差距评估差距评估当前状态当前状态未来状态未来状态平衡生产线平衡生产线;生产线设计生产线设计;培训培训规划与准备规划与准备项目管理与执行项目管理与执行35Lean Imp

26、lementation-The Path精益实施之进程1、必须有达到目标的决心，围绕该目标，想方设法发挥团队主动性；2、推行时PDCA要运用好，要让老总看到推行可以带来的好处，并获得他足够的资源；3、凡事要遵循简单化，人性化、效率化原则，在推行中才会得到一线工人的支持；4、6S是精益化生产的基础，对于6S不好的公司，务必做好6S管理；36Lean Implementation-The Path精益实施之进程5、围绕精益化生产目的，一个是JIT,一个是降低成本来开展工作；6、运用目标管理，目标上板、日检讨、周点评、月总结，对对策、措施、责任人一定要有确定过程，否则事情会做的无果而终；7、进行精益

27、化生产培训，尤其是精益化生产推行基础比较差的企业；8、消除“浪费”，说的简单，其实要达到每个人都能认识浪费是非常难的事情，多培训、多分析，让员工知道浪费是如何产生的？又如何去消除。37生产线路推行精益化工作部署：1、天普阳光集团精益化管理推进方案：集团精益化推进方案.zip2、改善提案的统一格式：见表格；3、各公司设立改善场，要求在此区域召开班前会；4、在改善场内设立如下看板：A、安全看板（连续天数、绿十字）B、质量看板（连续天数）C、人员配置、工作岗位看板 D、多能工培训看板38生产线路推行精益化工作部署：E、当日生产计划看板 F、改善案例看板（安全、质量、成本、设备、作业、管理、奖励情况等

28、）在各主要岗位、楼层建立下列现场看板：A、该工序工艺流程、质量控制点看板 B、现场设备布置、故障记录看板 C、标准作业指导书（可视化）D、生产进度看板以上看板由生产部设计统一格式，分公司根据特点完善，改善场看板由生产经理填写，现场看板由班组长填写，生产部每日存档。39生产线路推行精益化工作部署：5、各公司要全面发动员工投入到精益化管理改善活动中来，开展改善提案竞赛，由公司改善小组进行实施与评议，片区专员要带领维修小组对有关提案给予实现。7月份分公司不得少于3件。6、改善场与现场看板必须在八月10号之前完成示范建设。7、各公司要有中长期改善规范公司一年内各阶段改善工作计划.doc，在本月底之前报

29、集团。40推行精益化管理的成功秘诀以图文记录的看板传递信息；以标准作业传递技能；以多能工为基础，班组长师带徒的技术传递；坚强的执行力，确认结果的持续改善；现场、现物、现认的管理做法；追求6个0：不良品、灾害、浪费、故障、换线、库存。41 永远把你的现状当成是最差的！改善就是小聪明的充分发挥！改善永无止境！42丰田的座右铭只有认真的人，才是有智慧的贤人；只有中途而废的人，才要口出狂言；只有不认真的人，才要处处讲理由。有理想的人，才有希望；有希望的人，才有目标；有目标的人，才有计划；有计划的人，才有行动；有行动的人，才有成绩；有成绩的人，才有反思；有反思的人，才有进步；有进步的人，才有思想！43Thanks To Everybody!Thanks To Everybody！谢谢各位！谢谢各位！44演讲完毕，谢谢观看！