5S管理.10.101

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1、无锡市真正老陆稿荐肉庄有限公司2011-2012年5S管理活动实施方案（2011年10月30日）简注：5S是基于企业所有人都参与基础上的一种现场管理方法。起源于日本，1955年，日本企业出于生产现场人员和设备安全的管理，提出安全始于整理整顿,终于整理整顿,即2S。经过日本企业的应用推广和发展，1986年丰田公司提出完整的5S内容,整理、整顿、清扫、清洁、素养，塑造了现代企业的形象，成为引领现场管理的典范。一、活动目的通过实施5S活动、强化基础管理，营造出一个整洁、有序、安全、高效的工作环境，激发员工主人翁意识和综合素养的提高，促进工作效率、服务质量、产品品质、盈利能力的改善，提升公司形象和市场

2、份额。二、活动范围场所：无锡市真正老陆稿荐肉庄有限公司所有生产经营现场（包括各连锁店）和办公场所。人员：参加活动的对象为公司全体员工。时间：启动试点阶段，2011年10月-2012年4月；普及提升阶段，2012年5月-2012年12月。三、组织实施 为确保5S管理有效推进，公司明确由质保部作为5S管理活动的牵头组织部门，并成立“5S专项推进工作组”：组 长：王正勇副组长：曹伟峰组 员：顾宇超、李松年、张耀洲、许永健、王健（女）检查小组：王健（男）、张继青、曹孙一、陆挺四、活动要求1、全公司要在5S推行小组统一领导、统一部署下，树立参与意识、明确目标、全力以赴，确保活动顺利进行。2、各部门要严格

3、按照5S活动要求，大力配合，互相协作。3、各部门领导及各岗位管理人员在活动中应积极做好带动作用，所有员工都要认真参与此活动中去，形成全员参与的态势。4、全公司上下要形成共识，确保该活动健康、有序地开展，并持续改进。5、5S推行小组检查时，各部门负责人应陪同检查，发现问题采取相应整改措施，并进行检查纪录。6、各部门责任人对食品卫生、环境卫生、个人卫生进行日常管理和检查监督。五、活动办法（启动试点阶段）1、活动时间表活动时间表（启动试点阶段）序号项 目计划备注1011121234561资产盘点、大扫除25S宣传（动员大会、橱窗、标语等）3红牌作战（整理、整顿）4选定车间、科室、门店建立样板5S以及

4、样板区域5S教育5除样板区外（车间、门店、部室、食堂）建立5S6全公司建立巡查巡视评比制度7素养85S月，总结2、责任区域分界表5S区域责任对照表部门/责任人责任区域具体范围一车间高锋车间内部、办公室、车间所属冷库、更衣室、电梯。车间门口及通道。二车间唐汉兵车间内部、办公室、车间所属辅料库、更衣室。车间门口及通道。三车间顾纯洁车间内部、杀菌间、清洗间、恒温库、电梯、更衣室。车间门口。四车间姜正年车间内部、更衣室、办公室、车间所属仓库和冷库。车间门口走廊、过道、楼梯。办公室顾宇超办公室内、办公室仓库、食堂。1、行政楼三楼走廊2、行政楼门厅及1-3楼楼梯3、大小会议室4、厂房（包含车棚）四周的消防

5、通道。质保后勤周毅办公室内、门卫所属区域、机修车间。财务部马钰办公室内、财务部仓库。三楼会议室至西式制品门前走廊。销售部倪志华办公室内。采供部许永建办公室内、驾驶员休息室及运输车辆、发货组、仓库、冷库及库门口。所属库房门口及通道。生技部张耀洲办公室内。1、车间办公室旁的小会议室。2、车间办公室门前通道。连锁部王健办公室内、所属门店。3、活动计划及奖惩启动试点阶段将由5S推进小组深入公司生产经营办公场所调查，结合公司生产流程、品质管理、卫生管理等相关规定制定5S管理标准文件及检查评分表，经各职能部门讨论通过后，在选定的样板区试点实施现场改善,取得成效后全面推广。（1）整理、整顿 方法：通过对试点

6、区域实施红牌作战的方法，结合公司资产大盘点工作，进行整理、整顿。并通过对试点样板5S定点摄影的方式，留存资料进行前后比对，以及为普及推广提供参照素材。定点摄影就是站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机或摄像机将改善前、后的情况摄下来，将改善前后的照片在目视板上揭示出来。 目标：督促各部门彻底整理资产、物品、流程，找出需要改善的地方，腾出空间，主要对象工作场所中不要的东西；需要改善的事、地、物，有油污、不清洁的设备，卫生死角等。在完成整理的基础上确定物品归属部门（表单建档）、确定放置地点、并做好标识（图片建档），做到定位放置和管理。 时间：2011年11月 表单：例红牌示例：资产物品归属（管

7、理）部门表（另附）物品定位放置档案表（另附）（2）清扫、清洁、素养方法：通过看板管理和制定清洁计划的方式实施清扫、清洁和素养的养成：各部门（车间、门店、办公室、仓库）在5S推进小组的指导下制定详细的清洁计划，清洁计划在部门（车间、门店、办公室、仓库）挂目视板上墙，每天对照执行。通过检查、考核、评分、奖惩并重的方式检验实施效果。 目标：将整理整顿的成果保持下去，持续改进并养成习惯。时间：2011年12月起检查：5S实施情况检查以各部门自查为主、5S推行小组抽查为辅相结合，不定期检查和抽查，做好纪录，作为每月考评和奖惩的依据。各部门自查表于每周二提交质保部；公司总部每周五举行一次5S抽查, 连锁事

8、业部每两周对门店进行一轮5S抽查，并通过检查表进行详细评分。5S推行小组成员可随时到各部门、各环节进行现场检查,发现问题,下达书面整改通知、作相应记录、并跟踪确认改善效果和做总结报告。若逾期未整改或未达整改要求的，在当周5S检查评分中扣除5分/次。奖惩：启动试点阶段，对各试点部门进行考核评分(详见附表)，分数在85-90分为合格，85分以下为不合格，90分以上为优秀。每月底对每周检查结果进行总评，评出优秀和落后部门，并且评分结果列入各试点部门5S责任人绩效考核。精神层面奖惩：优秀部门将获得公司颁发的5S流动红旗一面,落后部门将挂红牌、限期整改。物质层面奖惩：当月检查考核、次月兑现奖惩，奖励额度500-1000元，处罚额度500-1000元。6个月试点阶段结束，总结并表彰优胜、处罚后进，奖励额3000-5000元，处罚额度2000-3000元。奖惩决定以5S推进小组出具的5S奖惩通告体现，作为行政办公室和财务部发放奖励、收取罚款的依据。（3）试点样板区管理部门：办公室、销售部生产车间：三车间包装班库 房：辅料库连锁门店：天鹏店、南禅寺店