中小企业管理中的常见问题及其解决方1

《中小企业管理中的常见问题及其解决方1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小企业管理中的常见问题及其解决方1（10页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、DS创业投资公司中小企业管理中的常见问题及其解决方案整体层面：缺乏战略规划，管理水平落后，依靠老板的感觉一、管理水平 管理水平的现状795家企业管理水平自测表家族式管理经验管理科学型管理现代管理大型企业59家1536171.78.56128.8中型企业266家209286687.534.632.325.6小型企业470家43189160789.240.23416.6从上表表可以看出：家族式管理即使在小型企业中也仅占9.2，应该说比例很小。但在实际调查中我们发现：家族式管理的比例远远高于调查问卷的答案， 表中所计算的比例，经验管理占的比例比较大，这说明我们民营企业管理人员的素质较低或企业负责人年

2、龄比较大。在实地调查中，小型企业很多老板年龄在50岁以上，创办企业往往在15年以上，企业的兴旺往往与他的魄力、敏锐和经验有关。科学和现代式管理往往出现在科技型企业。我们实地考察了6家科技型企业，其中两家的总经理是工商管理毕业的硕士生；其余4家的总经理均是40岁左右的本科毕业生；中层以上全部具有大专以上的学历。重建制度，轻抓落实多数企业都注意完善规章制度，但有些仅仅满足于规章制度“上墙入柜”，而在实际工作中，有章不循的现象比比皆是。原因：凡是家族式企业，违反规章制度的往往是家族里的人，他们没有清晰地认识到“只有家族尾气业服务好，企业才能给家族带来好的经济效益”的道理。凡是以经验管理为主的企业，管

3、理上就表现出不同程度的随意性。凡是由少数人控股的企业，规章制度都存在不同程度的落实不力现象。凡是经过个人数年拚搏或因某种机遇而兴旺的企业，他们相信的是机遇、拚搏，而不相信管理的重要性。由于多数企业负责人都难免被亲情、友情所左右，导致企业的整体管理中有时会出现有令难行或是“分人行令”，最后势必导致企业的管虚化空泛化。（引自河南省民营企业调研报告）解决方案（一）、引进职业经理人对于中型企业来说，引进职业经理人通常是十分必要。随着企业规模的变大，创业企业家的管理能力跟不上企业发展的步伐，这是引进职业近理人更为有利于企业发展。很多创业企业家是技术出身，有相当一部分并不精通于管理。（二）、加强培训创业企

4、业家要不断的学习管理方面的知识，同时也要加强对管理团队的培训以及职工的培训。从上到下改变企业管理的理念，提高领导技能，运用更为科学的管理方法。二、战略管理中小企业战略管理现状有的企业根本没有明确的战略，打到哪算到哪；有的企业其战略仅存在企业少数高层的脑子里，其余人员什么也不知道；有的企业老板认为赚钱就是战略目标，业务就是战略；甚至部分企业的高层认为不需要战略，信奉“船小好调头”，这么多年也过来了，也没出现什么问题。凡此种种，导致了民营企业特别是中小型民营企业在战略管理上严重缺位，当外部环境发生不利变化时，由于缺少经营战略的明确指引，找不准正确的发展方向，从而出现经营困难甚至倒闭破产。解决方案：

5、（一）、利用管理咨询机构利用专业化咨询机构，为企业制定发展战略。（二）、加强沟通中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。对于企业战略，领导者于管理层需要向下传达，描述，让企业上下认识清楚。职能层面：财务、营销、人力一、财务方面中小企业财务管理中存在的问题（一）融资困难，资金严重不足目前我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因：第一，负债过多，融资成本高，风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差。第

6、二，国家没有专设中小企业管理扶持机构，国家的优惠政策未向中小企业倾斜，使之长期处于不利地位。第三，大多数中小企业是非国有企业，有些银行受传统观念和行政干预的影响，对其贷款不够热心。第四，中介机构不健全，缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。（二）投资能力较弱，且缺乏科学性一是中小企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源，但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收

7、回投资，很少考虑扩展自身规模。三是投资盲目性，投资方向难以把握。（三）财务控制薄弱一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。四是重钱不重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，出了

8、问题无人追究，资产浪费严重。（四）管理模式僵化，管理观念陈旧一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管

9、理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。解决方案：（一）中小企业投资要面向市场，对投资项目进行可行性研究，正确进行投资决策，努力降低投资风险1、应以对内投资方式为主。对内投资主要有以下几个方面：一是对新产品试制的投资。二是对技术设备更新改造的投资。三是人力资源的投资。目前应特别注意人力资源的投资，从某种角度说，加强人力资源的投资，拥有一定的高素质的管理及技术型人才，是企业制胜的法宝。2、分散资金投向，降低投资风险。中小企业在积累的资本达到了一定的规模之后，可以搞多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险。3、应规范项目投资程序。当中小企业在资金、技术操作、管理能力等方

10、面具备一定的实力之后，可以借鉴大型企业的普遍做法，规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。另外，要注意实施跟进战略，规避投资风险。 （二）企业要苦练内功，强化资金管理，加强财务控制1、提高认识，把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面，企业经营者应转变观念，认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，共同为企业资金的管理做出贡献。2、努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。为此，首先要使资金的来源和动

11、用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难。其次，准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则，易造成收支失衡，资金桔据。最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应有效配合。3、加强财产控制。建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。定期检查盘点财产，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。4、加强对存货和应收账款的管理。近年来，很

12、多中小型企业陷入经营流动资金紧缺的困境，加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。加强存货管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理，对赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。对死账、呆账，要在取得确凿证据后，进行妥善的会计处理。（三）加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象；等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导

13、，无法行使自己的监督权；二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。（四） 优化财务结构，平衡高成长和稳健发展。太阳神等大企业的破产案例说明，企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子，就容易聚集过多盈利能力差的资产或业务，规模再大也难逃被淘汰的命运。对企业来说，只有在财务稳健的前提下取得的成长性才是合理

14、的。 优化财务结构是企业财务稳健的关键，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。企业应当根据经营环境的变化，不断通过存量调整和变量调整（增量或减量）的手段确保财务结构的动态优化。 企业财务结构管理的重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整，使其保持合理的比例： 1、优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上，不能超过自身的承受能力。负债经营的临界点是全部资金的息、税前利润等于负债利息。在达到临界点之前，提高负债将使股东获得更多的财务杠杆利益。一旦超过临界点，加大负债比率会成为财务危机的前兆。中小企业受企业规模

15、的限制，承受财务风险的能力比较低，因此，形成合理的资本结构，确定合理的负债比例尤为重要。负债过多，一旦情况发生变化，就会造成资金周转困难；负债过少，又会限制企业的长期发展。企业的长期发展，需要外来和自有资金的相互配合，既要借债，又不能借得太多，以形成合理的资本结构。 2、优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。企业应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的长、短期负债比例。此外，企业还应密切关注各地经济、金融形势和

16、汇率的变化情况，调整贷款的银行结构和币种结构，尽可能避免过分集中向某一国家或区域的金融机构融资或以单一货币进行借贷或业务结算，以预防和降低借贷和汇率风险。 3、优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的净营运资本。4、优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度，对企业投资情况进行分类比较，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资，固定资产投资、无形资产投资（如研究开发、企业品牌等）和流动资产投资，直接投资（项目）和间接（证券）投资，产业投资和风险投资等。二、

17、营销管理营销管理存在的问题（一）、市场营销观念落后市场营销观念在营销实践中经历了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念五个发展阶段。据有关问卷调查显示，虽然大多数中小企业认为市场营销在企业经营活动中居于重要地位，但真正采用“依靠事先的市场需求分析、进而改进产品和服务”这一正确的营销方法的中小企业不多。调查数据显示，将近一半的中小企业管理者认为目前的市场营销是“制造或提供我方能卖得出去的产品”，还有不少认为“主要依靠广告及推销以确保销售量”，由上可以认为，相当多的中小企业经营管理者还停留在产品观念和推售观念阶段，目前我国大多数中小企业尚未真正进入营销时代。（二）、缺乏市场营销调

18、研企业的营销决策和执行活动需要大量有用信息的支持，然而大多中小企业至今没有系统、深入和专业的市场调查分析工作，没有专业的市场部门、人员和专项市场调查预算，委托专业市场公司进行市场调查的也屈指可数，中小企业在进行市场营销环境分析时，往往只重视对微观环境的分析，而忽视了宏观环境的变化和影响。在认识和分析微观环境时，也只重视企业内部环境和营销渠道、价格、成本等因素，而忽视对公众和竞争者的分析，对竞争对手的了解主要凭道听途说以及企业领导的主观经验和判断；就是在分析宏观环境时也只是重视人口、经济、自然等直观环境的变化，而忽视对政治、文化等不直观的环境变化的分析。由于环境分析的不全面、不系统，使得许多中小

19、企业在营销决策中常常发生重大失误。（三）、缺乏科学的营销计划和营销战略许多企业的营销计划基本上是依靠经验制定出来的，没有专门的营销职能部门对整体营销工作进行全面规划，使得营销工作随意性很强，缺乏应有的针对性。随着经济全球化、信息化的发展，面对实力雄厚的竞争者，自身如何定位、该采取什么战略行动、未来三至年的战略目标、发展前景如何等等，我国中小企业很少研究。许多中小企业从不制定企业营销战略，那行赚钱干那行，追求的是短期销售目标，而不是长期的营销目标。而部分企业虽有战略规划，但确定的目标不符合企业实际，不具有可行性。（四）、技术与产品创新能力普遍较低众多中小企业没有经营特色，缺乏核心技术和核心产品，

20、在自己所从事的行业和领域内不能做到“人无我有，人有我精”。中小企业常常在规模小时贪大，规模大时又盲目进行多元化经营，大多数中小企业做不到通过潜心研究市场需求去开发产品并使自身在一个行业或领域取得优势。产品创新应根据用户需求，从产品整体概念出发，还要顺应国际大趋势，朝着环保化、多能化、多样化、微型化、简便化、美化、舒适化、新奇化等方向发展，但是中小企业在这方面存在较大的差距。（五）、营销人员素质偏低中小企业营销人员普遍业务素质不高，对营销工作的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和沟通能力，大大削弱了营销计划执行的效果，更有甚者，有的企业销售人员服务态度不好、缺乏耐心、与客户争吵甚至

21、污辱客户。现代企业的竞争本质上是人才的竞争，广大中小企业营销人才缺乏已是不争的事实，究其原因，中小企业没有形成科学有效的人才引进、培育和使用机制，没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而割裂了个人行为与企业行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化。人才是企业资源中最具能动性的一种资源，营销人才的缺乏，已经成为许多中小企业生存与发展的一根软肋。解决方案（一）、做好市场调研市场调研包括以下内容： 1、消费者需求调研。就是搞清消费者对现有产品的看法、消费者的消费行为、消费者的期望，根据消费者的要求来设计产品，从根本上解决问题。 2、同类产品中的畅销品牌调研。研究别人的产品为什么会

22、畅销，并考虑在自己的产品设计上移植这些成功因素，这是一个捷径。 3、同类产品中的非畅销品牌调研。目的是研究别人产品滞销的原因，在自己设计产品时回避这些问题，避免重蹈覆辙。 4、市场分布及市场容量调研。研究将要开发的产品前景是否看好，是否适合自己运作，对于一些不适合自己运作或市场不看好的产品，从一开始就应当回避，将问题解决在荫芽状态。 5、产品生命周期调研。目的是研判所开发产品处于什么样的生命周期，针对不同的生命周期采取不同的策略。 做好市场调研才能生产出适销对路的产品。 （二）、建立一支能征善战的营销队伍建立一支能征善战的业务队伍有四个基本要素：核心、素质、管理、沟通，四者不可偏废。 1、优秀

23、的营销队伍要有一个核心营销队伍的战斗力能否发挥出来，关键是看团队的精神凝聚力，这就要求队伍必须有一个核心。这个核心是一种理念，或一个领导人。共同的信念、共同信任的领导人，能给大家带来一种稳定感和自信心，这样才能形成凝聚力，才能充分发挥出团队的力量。否则，队伍内部人心不齐，不能建立协调一致的行动步骤，无法发挥出应有的团队力量，销售工作会非常被动。 2、优秀的队伍源自优秀的业务员一个经过培训的专业销售人员和没有任何销售技能的销售人员的销售效果是不可同日而语的。我们必须认识到优秀的业务队伍源自优秀的业务员，优秀的业务员源自精心的招聘选拔、认真的技能培训、严格的实践锻炼。招聘是第一道关，要挑选那些能吃

24、苦、头脑灵活、上进心强、品行好、有社会基础的年轻人；第二是要有认真的技能培训，包括企业理念、行业知识、营销技能等基础知识，通过技能培训使一个业外人变为一个专业的销售人员；第三要通过严格的实践锻炼，让一个新兵转变成为老兵，成为销售队伍的中坚力量。 3、严格科学的管理是优秀业务队伍的保障 大多数企业都认识到管理在业务队伍建设上的重要性，但是在实际工作中，管理工作往往做得很不到位，制度不全面，考核不严格，造成业务队伍松松散散。 4、建立例会沟通制度 销售例会在销售管理中很重要，利用例会可以做到上情下达、下情上报，共同探讨市场问题，表扬先进、鞭策落后，从而让业务人员有一种归属感、荣誉感，也是体现团队精

25、神的好机会。 （三）、树立全员营销意识在营销工作中，做产品、建队伍、搞策划、抓管理等技术上的东西很容易学到，但是如果思想意识上的问题得不到解决，只能说学到一些皮毛，只能用一时，不能保一世。从某种程度上说，营销观念是营销最基础的东西。 强化营销观念的第一个关键是树立市场导向意识，这将对销售工作起到巨大的促进作用。因为只要有了市场导向意识，就会从市场角度考虑各项工作而不会闭门造车。当头脑中装满了消费者的需求、经销商的意见、竞争对手的表现时，即便没有从事过营销工作，做起营销来也不会有太大的问题。反之，空有一套理论，不从实际出发，只能妄谈成功。 另一个关键是树立全员营销意识。成功的营销依赖于企业各部门

26、的通力协作，一方面及时解决市场反映的各种问题和要求，一方面集合每个员工的智慧和努力。只有所有的员工都有了这种意识，营销工作才能得到真正的保障，否则，营销成功的可能性微乎其微。 三、人力资源管理人力资源管理问题（一）、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。很多中小企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在中小企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。 （二）、缺乏科学的人力

27、资源战略由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。我们对民营企业进行人力资源调查时，当问到制约企业发展最重要的资源是什么时？50%以上的企业负责人认为是融资；40%以上回答的是产品销售市场；30%以上认为是市场开拓；只有10%的企业认为是人才和提高内部人力资源。因此，民营企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业

28、发展较快，人才需求量也较大，时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。（三）、人员流失与控制问题在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。（四）、缺乏长期有效的薪酬与激励机制在中小型民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，这种方法管理简单，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。

29、随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工，特别是科技人员来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。企业大多采用物质激励，没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断即我们在调查中常常听到的“模糊工资”的概念，就是每人只知自己的工资。这样很容易导致分配不合理。许诺不兑现是另一种表现形式。有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。还有一种非规范化的“救火”性激励

30、政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了。（五）、不重视企业人员培训 大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。一些小型民营企业的培训与再教育费用不足，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内

31、容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。解决方案：（一）、民营企业要树立人才战略观念，把管理人才引进与开发放在重要地位。企业主要负责人应在人才战略管理中负主要责任，要把主要精力用于对企业发展具有全局性、长远性的人才发展战略制订及其实施上，要不惜重金聘用和引进高素质人才，让他们在企业战略决策、经营管理中施展才华。同时，还要多种途径借用人才。依靠这些智力体系，使企业能及时、准确地掌握国内外经济环境、社会资源配置、同行业企业发展情况等，使企业能够正确地决定自己的发展目标，对产品开发、资本结构、规模效益等作出适应市场竞争的抉择。（二）、针对民营企业人才流动频繁，应当调整用人策略要千方百计

32、留住人才，要以事业留人、感情留人、机制留人、创业留人、必要的待遇留人、以企业家的人格留人，以长期使人才得以提高留住人，从而既留任又留心，最终提高人才的高忠诚度。（三）、针对薪酬制度激励效果差，要根据企业的发展阶段，适时推出有利于激励人才的措施。改变单一的货币激励手段，按照效率优先、兼顾公平的原则，实施能够真正体现人才价值、长短期相结合的激励手段，使人才随企业的发展得到成长。（四）、针对民营企业人员素质低下，要多管齐下提高员工素质。企业的竞争，说到底是人才的竞争。企业要想在经济全球化的形势下生存、发展，必须顺应潮流，牢固树立人才是第一资源的观念，在研究人力资源、开发人力资本上狠下功夫。通过不断从内部提高人才素质，增加人才的忠诚度。10