生产计划的制定与优化教材

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1、生产计划六步法-生产计划的制定与优化2 2培训的三个特点来源于我个人对生产的体会来源于我个人对生产的体会一切从实际操作出发一切从实际操作出发讲的就是生产计划适应变化的问题讲的就是生产计划适应变化的问题3 3生产计划v计划：预先进行的行计划：预先进行的行动安排，包括动安排，包括q对事项的叙述对事项的叙述q目标和指标的排列目标和指标的排列q所采用手段的选择所采用手段的选择q进度的规定进度的规定v生产计划：生产的统生产计划：生产的统筹安排筹安排q根据销售计划根据销售计划q充分利用生产能力和综充分利用生产能力和综合平衡合平衡q安排产品品种、数量、安排产品品种、数量、质量和生产进度质量和生产进度q资源预

2、算资源预算4 4第一阶段：供不应求第一阶段：供不应求企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。利润主要来源：生产利润利润主要来源：生产利润第二阶段：供需平衡第二阶段：供需平衡企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。利润主要来源：营销利润利润主要来源：营销利润第三阶段：供大于求第三阶段：供大于求企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。利润主要来源：管理利润利润主要来源：管理利润技术研发技术研发品牌营造品牌营造组织与系统精进组织与系统精进企业的发展过程及对生产计划的要求5 5生产计划与其他

3、循环的关系企业经企业经营活动营活动订单订单处理处理生产生产计划计划企业企业6 6课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤7 7一个目标：按时交货，顾客满意企业的企业的本质本质生产的生产的本质本质计划的计划的本质本质8 8经营与管理利润责任销售额与利润率企业的本质9 9生产的本质运用运用“四大因素四大因素”达成达成“五大指标五大指标”的过程的过程q交期交期(Delivery)v人员人员(Man)q品质品质(Quality)v机器机器(Machine)v物料物料(Material)v方法方法(Method)

4、q安全安全(Safety)q成本成本(Cost)q士气士气(Morale)1010生产计划的本质v生产计划的本质生产计划的本质q就是要保证生产达到核心目标，即合理运作四就是要保证生产达到核心目标，即合理运作四大模式，控制四大因素，完成五大指标，最终大模式，控制四大因素，完成五大指标，最终达到达到“按时交货，顾客满意按时交货，顾客满意”的核心目标的核心目标1111课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤1212销售人员心中的生产计划超市v需要时需要时召之即来召之即来q时间越快越好，最好放在仓库等着时间越快

5、越好，最好放在仓库等着q品种多多益善，最好别定最小数量品种多多益善，最好别定最小数量v不需时不需时挥之即去挥之即去q仓库批号要新，最好昨天的货一点没有仓库批号要新，最好昨天的货一点没有q生产数量要准，最好是既别多也别少生产数量要准，最好是既别多也别少1313生产人员心中的计划v产品越稳越好产品越稳越好v批量越大越好批量越大越好v计划越准越好计划越准越好v插单没有最好插单没有最好1414v在指定地点完成交货在指定地点完成交货v在要求的期限内完成生产在要求的期限内完成生产v以最经济的安排进行生产以最经济的安排进行生产v制造出合格质量的产品制造出合格质量的产品理想中的生产计划的要求有效运送准时交货最

6、低成本质量保证1515现实生产情况v紧急插单比比皆是，出现计划两难境界：紧急插单比比皆是，出现计划两难境界：q有计划难以执行有计划难以执行q没有计划难以安排没有计划难以安排v生产人员疲与应付，导致以下矛盾突出：生产人员疲与应付，导致以下矛盾突出：q品质与交期品质与交期q产量与成本产量与成本q库存与资金库存与资金q计划与变化计划与变化q生产与营销生产与营销q产量与利润产量与利润1616该怎么办团结起来向外看v市场环境急剧变化市场环境急剧变化q价格压力价格压力,越来越多竞争者越来越多竞争者q越来越多短交期的出货要求越来越多短交期的出货要求q产品更换越来越频繁产品更换越来越频繁,订单越来越小批量订单

7、越来越小批量q供应商的不得力供应商的不得力(交货交货/品质品质)v我们面临的挑战我们面临的挑战q低效率的运行低效率的运行q信息未被传递或被错误传递信息未被传递或被错误传递 q高库存高库存q不可靠的供应商不可靠的供应商q成本控制成本控制1717制订生产计划必须抓住三大要领分类订单分类订单区别计划区别计划准确预测准确预测高效计划高效计划确保交期确保交期统筹计划统筹计划1818分类订单，区别计划v现货现货q规范的物流规范的物流管理管理v常规常规q高效的生产高效的生产管理管理v研发研发q适合的开发适合的开发程序程序v特殊特殊q互利的供需互利的供需关系关系1919现货订单：规范的物流管理 v财务监控财务

8、监控q信用额度，信用天数信用额度，信用天数q价格审批、审核价格审批、审核v物流管理物流管理q入库流程入库流程q出库流程出库流程q库存运作库存运作q库存库存ABCABC管理法管理法2020常规订单：高效的生产控制 v机械机械v原料原料v作业人员作业人员v作业方法作业方法 v生产改善生产改善2121特殊订单：互利的供需关系 v客户要求的确定与评审客户要求的确定与评审q确定客户要求确定客户要求q评审客户要求评审客户要求v供应商（含外协厂）的选择与管理供应商（含外协厂）的选择与管理q选择和评价流程选择和评价流程q评价指标评价指标q绩效管理流程绩效管理流程q绩效管理指标绩效管理指标2222研发订单：适合

9、的产品开发 v客户要求转化为具体产品客户要求转化为具体产品v研发的准备研发的准备v研发的过程控制研发的过程控制v研发的结果控制研发的结果控制2323准确预测，高效计划v 一切的管理始于计划一切的管理始于计划v 高效生产计划的要求高效生产计划的要求v 高效生产计划的考量高效生产计划的考量2424一切的管理都始于计划v计划是管理的首要职能计划是管理的首要职能v孙子兵法：孙子兵法：“用兵之道，以计为首用兵之道，以计为首”v计划能力是各级主管，尤其是中层以上主管计划能力是各级主管，尤其是中层以上主管最重要的能力最重要的能力q从逻辑顺序上看，管理必须从计划开始从逻辑顺序上看，管理必须从计划开始例如，开办

10、企业，做实业还是做流通；例如，开办企业，做实业还是做流通；然后，确定具体的经营目标然后，确定具体的经营目标q从因果关系上看，计划的质量决定企业其他活从因果关系上看，计划的质量决定企业其他活动的成效。换言之，计划正确使组织成功的前动的成效。换言之，计划正确使组织成功的前提，计划失误将导致全局被动提，计划失误将导致全局被动2525高效生产计划的要求v计划的特征计划的特征q目的性目的性目标、任务、政策和资源预算目标、任务、政策和资源预算q预见性预见性未来性未来性q指导性指导性行动的依据行动的依据q可行性可行性合法，实施资源（包括时间），执行者的理解和支持，备用方合法，实施资源（包括时间），执行者的理

11、解和支持，备用方案和应变措施案和应变措施2626六大要素，通盘考量要素规定内容规定内容考虑因素考虑因素举例（生产计划）举例（生产计划）目标行动结果（数质行动结果（数质量、时限）量、时限）生存发展需求，市生存发展需求，市场绩资源制约场绩资源制约实现年按期交货率实现年按期交货率99.5%；质量合格率；质量合格率100%，成本项目达标率成本项目达标率100%，重大安全事故率为零。，重大安全事故率为零。任务行动内容实现目行动内容实现目标的措施标的措施目标手段的因果目标手段的因果关系关系计划管理；建立品管体系；实行成本否决；计划管理；建立品管体系；实行成本否决；建立安全生产管理体系建立安全生产管理体系政

12、策行动方针基本态行动方针基本态度度实现目标的主要矛实现目标的主要矛盾和办法盾和办法订单评审；一次合格率控制；消耗定额确定；订单评审；一次合格率控制；消耗定额确定；安全整改安全整改实施者执行任务的部门执行任务的部门或人或人职能分工，资源分职能分工，资源分布、权限布、权限生产部负责计划的制定与协调；品管部负生产部负责计划的制定与协调；品管部负责责步骤各项活动合适开各项活动合适开始和结束始和结束任务时间的衔接关任务时间的衔接关系及所需要实施时系及所需要实施时间间每月每月25日前下达计划，计划更改在每天下班日前下达计划，计划更改在每天下班前前3点通知；点通知；预算需要多少人力、需要多少人力、物力和财力

13、物力和财力目标任务需要及可目标任务需要及可能提供的资源（现能提供的资源（现有的及可开发的资有的及可开发的资源）源）计划人员计划人员2人；品管人员人；品管人员6人人；生产设备人人；生产设备2台；台；检测设备检测设备1台；安全教育费台；安全教育费5万元。万元。2727确保交期，统筹计划v 一条红线串起来：一条红线串起来：让客户满意植根于每个人的心中让客户满意植根于每个人的心中q 客户满意是共同目标客户满意是共同目标q 客户是企业生存之本客户是企业生存之本v 生产计划必须完成五大任务生产计划必须完成五大任务q 保证交期保证交期q 采购依据采购依据q 维持开工率维持开工率q 维持库存维持库存q 增加机

14、械人工增加机械人工v 合理定位，分工协作合理定位，分工协作q 生产生产/营销营销/财务财务/人事人事/企业家企业家2828课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤2929生产计划六步法v 第一步：预测第一步：预测生产预测生产预测q 对不同产品，做好总体生产预测和对不同产品，做好总体生产预测和日常订单预测，作为计划的起点日常订单预测，作为计划的起点v 第二步：协调第二步：协调统筹平衡统筹平衡q 根据预测，统筹安排，协调生产、根据预测，统筹安排，协调生产、采购、研发等生产准备采购、研发等生产准备v 第三步：

15、制定第三步：制定下达指令下达指令q 按照流程编排计划，确定日程，可按照流程编排计划，确定日程，可通过联席会形式协调、决策通过联席会形式协调、决策v 第四步：落实第四步：落实执行调整执行调整q 协调解决计划执行中的异常，处理协调解决计划执行中的异常，处理插单等特殊情况插单等特殊情况v 第五步：监测第五步：监测统计分析统计分析q 统计分析生产计划的完成情况统计分析生产计划的完成情况v 第六步：优化第六步：优化持续改进持续改进q 针对计划执行中的问题，采取纠正针对计划执行中的问题，采取纠正和预防措施和预防措施6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落

16、实落实1 1预测预测3030生产计划六步法v预测预测生产预测生产预测q产品市场预测产品市场预测q成本项目预测成本项目预测q生产能力预测生产能力预测6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测3131产品市场预测v预测什么预测什么q品种、规格、数量、区域等品种、规格、数量、区域等v预测要考虑什么预测要考虑什么q“大订单要抓，小订单不丢大订单要抓，小订单不丢”对吗？对吗？q啤酒游戏啤酒游戏q准确把握市场走势准确把握市场走势3232产品市场预测：销售收入和利润分析法v处于图中左下角的产品处于图中左下角的产品q 销售收入高，利润大，应

17、当生产销售收入高，利润大，应当生产v处于右上角的产品处于右上角的产品q 销售收入低，利润小，要加以考虑销售收入低，利润小，要加以考虑 老产品老产品应该考虑下马，尤其是该产品处应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施取果断停产措施 对入新产品对入新产品处于导入期，产品刚登场，宣传处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成应加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润本，力图扩大销售获取利润v处于对角线上方的产品处于对角线上方的产品q 销售收入在先，利润排序在后的产

18、销售收入在先，利润排序在后的产品，应该考虑是成本太高还是销售品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产品属于社会特别价格低，如果该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会效益虑社会效益v处在对角线下方的产品处在对角线下方的产品q 销售收入在后而利润排序在前的产销售收入在后而利润排序在前的产品，应想方设法提高销售量品，应想方设法提高销售量产品ABCDEFG销售销售收入收入万元万元801003050756545排序排序2175346利润利润万元万元181052.5127.56排序排序1367245利润排序7D6C5G4F3B2E1A1234567销售收

19、入排序3333成本项目预测v预测什么预测什么q原材料消耗预测原材料消耗预测q原材料价格预测原材料价格预测q劳动成本预测劳动成本预测v为什么要预测成本？为什么要预测成本？v为什么成本总是预测不准？为什么成本总是预测不准？3434高效计划源于准确预测v 降低风险降低风险q 物料需求、供给的预测和评估物料需求、供给的预测和评估q 详细的计算产品成本中各项组成内容详细的计算产品成本中各项组成内容v 控制所有控制所有q 实时而准确了解成本信息实时而准确了解成本信息v 异常处理异常处理q 替代料替代料q 针对紧急业务插单，灵活有效的调整公司现行制造计划，并对客针对紧急业务插单，灵活有效的调整公司现行制造计

20、划，并对客户快速做出出货期承诺户快速做出出货期承诺3535生产能力预测：生产可能性v生产能力的概念生产能力的概念q指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量产品的最大数量它是反映生产可能性的指标它是反映生产可能性的指标v企业生产能力确定企业生产能力确定q基本生产部门之间的能力平衡基本生产部门之间的能力平衡q基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡36

21、36生产能力预测需考虑的因素v机械机械q计划检修计划检修/设备能力发挥设备能力发挥/影响管理人员精力影响管理人员精力v原料原料q原料及外协件供应不及时原料及外协件供应不及时/不堪用不堪用v人员人员q高薪熟练工和低薪非熟练工高薪熟练工和低薪非熟练工/流动代价流动代价/班次班次v方法方法q制度不完善制度不完善/执行不力执行不力/缺少意识缺少意识v管理管理q综合运用控制四大因素的能力，包括特殊情况下的应对综合运用控制四大因素的能力，包括特殊情况下的应对措施措施3737能力预测应考虑不同类型生产的特点v连续（流程性）生产类型的生产管理特征连续（流程性）生产类型的生产管理特征q保证原料、动力不间断地连续

22、供应保证原料、动力不间断地连续供应q加强设备维修保养工作加强设备维修保养工作q对生产过程实行监控对生产过程实行监控q生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格动和变化及时调整生产的品种规格q尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存制必要库存q避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力3838能力预测应考虑不同类型生产的特点离散生产类型生产管理特征离散生产类型生产管理特征大量生产成批生产单件小批生产组织形式流水生产线流水生产线自动生产线自动生

23、产线按对象专业化原则建立生产单位按对象专业化原则建立生产单位多对象和可变流水线多对象和可变流水线建立成组生产单元建立成组生产单元采用柔性制造系统采用柔性制造系统v按工艺专业化原则建立按工艺专业化原则建立生产单位生产单位v建立成组生产单元建立成组生产单元v采用柔性制造系统采用柔性制造系统提高竞争力的关键优质、优价、备优质、优价、备件充分、维修方便件充分、维修方便产品不断更新换代产品不断更新换代提高质量满足市场需求提高质量满足市场需求v强大的设计能力、良好强大的设计能力、良好的售后服务的售后服务生产管理重点保证供应保证供应设备不出故障设备不出故障应用标准计划应用标准计划保障均衡生产保障均衡生产降低

24、消耗和产品降低消耗和产品成本成本优化产品组合优化产品组合制定科学的生产批量和生产间隔期制定科学的生产批量和生产间隔期简化零件进度计划、改善零件加工简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接过程和工序之间的衔接安排好零部件生产进度、组织好物安排好零部件生产进度、组织好物流平衡流平衡v掌握能力、正确决策掌握能力、正确决策v提高瓶颈环节生产能力提高瓶颈环节生产能力v抓住关键零部件的生产抓住关键零部件的生产进度和物流平衡进度和物流平衡v监控生产成套性保证交监控生产成套性保证交货期货期追求目标连续性连续性均衡性均衡性柔性柔性3939预测的要求：保持生产过程先进合理v比例性比例性v平行性平行性v均

25、衡性均衡性v柔性柔性v连续性连续性生产过程先进性、合理性的主要标志生产过程先进性、合理性的主要标志4040生产计划六步法v协调协调统筹平衡统筹平衡q目标和要求目标和要求q订单处理的协调订单处理的协调q生产技术准备生产技术准备q采购及物料计划采购及物料计划q计划间的协调平衡计划间的协调平衡6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测4141生产计划：目标v 生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽力的枢纽v 生产计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产生产

26、计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值q资产利用率资产利用率q对于市场波动和客对于市场波动和客户需求的应变速度户需求的应变速度q机会的获得机会的获得(订单订单)q目标库存水平目标库存水平q客户服务水准客户服务水准4242家庭主妇做菜的的启示v订单确认订单确认v物料计划物料计划v工艺路线工艺路线v紧急插单紧急插单v紧急采购紧急采购家庭主妇，生产厂长的有力竞争者！家庭主妇，生产厂长的有力竞争者！4343外部因

27、素外部因素内部环境内部环境生产计划：影响因素员工数量员工数量原材料取得原材料取得库存水平库存水平生产活动生产活动经济环境经济环境市场市场需求需求竞争者行为竞争者行为外协产能外协产能内部产能内部产能生产计划生产计划生生产产计计划划的的影影响响因因素素4444生产计划：总体要求1、产品的质量目标和、产品的质量目标和要求要求2、研发、采购、生产过、研发、采购、生产过程、文件和资源的需求程、文件和资源的需求3、验证、确认、监视、检、验证、确认、监视、检验和试验活动，以及产品验和试验活动，以及产品接收准则接收准则4、证明过程及其、证明过程及其产品满足要求的记产品满足要求的记录录确定内容确定内容4545订

28、单处理的协调v订单是生产计划的直接依据订单是生产计划的直接依据v订单处理（交期和质量）的协调办法订单处理（交期和质量）的协调办法订订单评审单评审v订单评审问题订单评审问题q不加选择不加选择q领导独断领导独断v怎么解决怎么解决q互利观念互利观念q基层人员参与决策基层人员参与决策4646生产技术准备v 生产技术准备生产技术准备q 是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作q生产技术准备的任生产技术准备的任务务以最短时间和最少以最短时间和最少消耗完成准

29、备任务消耗完成准备任务设计出具有先进技设计出具有先进技术经济指标的新产品术经济指标的新产品推行先进的工艺和推行先进的工艺和先进的生产组织方法，先进的生产组织方法，提高企业的生产技术提高企业的生产技术水平水平q生产技术准备工作计划生产技术准备工作计划确定研发工作阶段确定研发工作阶段确定每个阶段的过程控确定每个阶段的过程控制活动（评审、验证、确制活动（评审、验证、确认）认）确定研发人员的职责和确定研发人员的职责和权限权限进行研发接口管理，确进行研发接口管理，确保有效沟通保有效沟通4747采购及物料计划v哪些采购问题影响生产？哪些采购问题影响生产？v？4848采购及物料计划v采购操作采购操作q步骤一

30、：确定物料（原材料、备件）清单及步骤一：确定物料（原材料、备件）清单及质质量要求量要求q步骤二：确定采购点步骤二：确定采购点q步骤三：制订采购计划步骤三：制订采购计划q步骤四：询价和比价步骤四：询价和比价q步骤五：步骤五：确定供应商确定供应商q步骤六：确定供应商配额，下达送货计划步骤六：确定供应商配额，下达送货计划q步骤六：检验、入库和领用步骤六：检验、入库和领用4949综合平衡确定计划综合平衡、确定生产计划v生产任务与生产生产任务与生产技术准备之间的平技术准备之间的平衡衡v生产任务与资金生产任务与资金占用之间的平衡占用之间的平衡 v生产任务与生产生产任务与生产能力之间的平衡能力之间的平衡v生

31、产任务与生产生产任务与生产力之间的平衡力之间的平衡v生产任务与物资生产任务与物资供应能力之间的平供应能力之间的平衡衡5050生产计划六步法v制定制定下达指令下达指令q为什么要编制生产计划为什么要编制生产计划q计划编制流程计划编制流程q生产计划编制生产计划编制q日程计划日程计划q生产计划联席会生产计划联席会6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测5151为什么要制定生产计划v不合适的生产计划会产生那些问题不合适的生产计划会产生那些问题q谁也不清楚订单处理到什么程度了谁也不清楚订单处理到什么程度了q各自为政，局部最优，总体最差

32、各自为政，局部最优，总体最差q五大指标全面失控五大指标全面失控v制定生产计划必须考虑的因素制定生产计划必须考虑的因素q全局观念：围绕订单走全局观念：围绕订单走q重加工观念：要把订单要求转化为对生产工序的要求重加工观念：要把订单要求转化为对生产工序的要求q能力平衡观念：设备、人员，不可过于拔高能力平衡观念：设备、人员，不可过于拔高q人本观念：考虑人的感受，让人自觉工作而不是被动工人本观念：考虑人的感受，让人自觉工作而不是被动工作作5252统筹安排，考虑变化（1）产量较大、经）产量较大、经常生产的常生产的主导产品主导产品可可在全年内均衡安排或在全年内均衡安排或根据订货合同安排根据订货合同安排（2）

33、进行产品品种的）进行产品品种的合合理搭配理搭配，使各车间、季、，使各车间、季、月、各工种、各种设备月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）利用（人力、设备）（3）产量少的产品产量少的产品尽尽可能集中安排，减少可能集中安排，减少各周期生产的产品品各周期生产的产品品种数种数（6）考虑）考虑原材原材料料、燃料、配、燃料、配套设备、外购套设备、外购外协件对进度外协件对进度的影响的影响（5）尽可能使）尽可能使各季、月产量各季、月产量为为批量倍数批量倍数（4）新产品新产品要分要分摊到各季度各月摊到各季度各月出产，要与生产出产，要与生产技术准备工作的技术准备工作的进度衔

34、接和协调进度衔接和协调大批量大批量生产类生产类型生产型生产计划计划5353滚动计划，区分远近1234按合同规定的时按合同规定的时间要求进行生产间要求进行生产照顾人力和照顾人力和设备的均衡设备的均衡负荷负荷先安排明确的生产任务，对先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计着合同的落实逐步使进度计划具体化划具体化小批生产的小批生产的产品尽可能产品尽可能采取相对集采取相对集中轮番生产中轮番生产的方式，以的方式，以简化管理工简化管理工作作单件小批单件小批生产类型生产类型生产计划生产计划5454月度生产

35、计划制定流程合并、合并、制定销制定销售计划售计划A.1 进行进行生产计生产计划联席划联席会议会议制定制定生产计划生产计划修改下达修改下达生产计划生产计划A.3A5-2天天-3天天-4天天-5天天审核、审核、修改销修改销售计划售计划A.2-6天天审核销售审核销售计划计划A.4制定月度制定月度资金计划资金计划A.6A.7已签订单生产计划地区销售预测采购计划库存水平资金计划5555月度生产计划编制步骤v步骤一：根据销售计划或订单步骤一：根据销售计划或订单v步骤二：确定月初库存量步骤二：确定月初库存量v步骤三：确定生产数量步骤三：确定生产数量v步骤四：根据生产能力安排生产计划（包括步骤四：根据生产能力

36、安排生产计划（包括品种、数量、质量、消耗、设备、安全等）品种、数量、质量、消耗、设备、安全等）5656生产计划编制必须制定安全库存v安全库存的制订取决于以下因素的把握安全库存的制订取决于以下因素的把握安安全全库库存存量量库存检查周期库存检查周期安安全全库库存存量量服务水准服务水准安安全全库库存存量量库存补足周期库存补足周期100%100%安安全全库库存存量量销售预测误差销售预测误差安安全全库库存存量量库存补足周期稳定性库存补足周期稳定性5757生产计划联席会议v由生产部制作完成的生产计划将在联席会议由生产部制作完成的生产计划将在联席会议上进行讨论上进行讨论生产计划生产计划生产计划生产计划采购计

37、划采购计划库存水平库存水平v总经理总经理v会议协调会议协调v上期段重要指上期段重要指标回顾标回顾q销售预测准确性销售预测准确性q产出品库存情况产出品库存情况q原材料库存情况原材料库存情况v销售部销售部v客户和市场客户和市场信息信息v财务部财务部v资金安排情资金安排情况况v生产部生产部v设备和生产能设备和生产能力情况力情况v解释计划制订解释计划制订v根据反馈进行根据反馈进行修正修正v对其他部门的对其他部门的计划执行要求计划执行要求5858生产计划联席会议v明确的产销组织与部门间的沟通、协调明确的产销组织与部门间的沟通、协调q产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。产销链接管理的目的是兼顾销售与

38、生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力准时及品质稳定，以提升市场竞争能力q订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质理，以确保交期、品质q生产计划要通知到相关人员，确保相关人员都生产计划要通知到相关人员，确保相关人员都清楚计划的安排清楚计划的安排5959生产计划联席会议生产计划生产计划说明种类计划内容订立计划依据注意事项36个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生

39、产数量；2、批量1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量1、36个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合6060生产计划联席会议月份生产计划表月份生产计划表拟定部门拟定部门:生产部日期生产部日期:2005年年3月月25日期间日期间:2005年年4月至月至2005年年6月月项目产品期初库存4月5月6月生产

40、销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)10(H)作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)批准日期批准日期:审核审核:编制编制:6161日程计划概念v日程计划是生产日程计划是生产管理工作中最重要管理工作中最重要的环节之一，如何的环节之一，如何对计划进行的生产对计

41、划进行的生产预先设定时间、顺预先设定时间、顺序、不同产品、批序、不同产品、批量的衔接等，都是量的衔接等，都是日程计划要明确的日程计划要明确的事项或中心内容事项或中心内容q企业的生产活动企业的生产活动是一个涉及面广而是一个涉及面广而复杂的体系，要使复杂的体系，要使这个体系能顺畅运这个体系能顺畅运作，就得有系统的作，就得有系统的生产日程计划和安生产日程计划和安排，以为各部门生排，以为各部门生产提供依据，各部产提供依据，各部门乃至全面运作才门乃至全面运作才可能有序、高效可能有序、高效6262日程计划架构生产日程计划架构生产日程计划架构目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成

42、本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)6363日程计划拟定v决定基准日程决定基准日程q按作业的制程别按作业的制程别/材料别表示开工及材料别表示开工及完工时期的基准完工时期的基准/先先后顺序后顺序v决定生产预定决定生产预定q依基准日程、生产依基准日程、生产能力及出货计划的能力及出货计划的要求订立详细的月要求订立详细的月份生产计划份生产计划v安排日程安排日程q按照交期先后安排按照交期先后安排q按照客户优劣安排按照客户优劣安排q按照制程瓶颈程

43、按照制程瓶颈程 度大小安排度大小安排v前期作业准前期作业准备备q充分的作业充分的作业准备及生产准备及生产日程计划的日程计划的检讨，确保检讨，确保计划的可行计划的可行及达成及达成日程计划拟定6464日程计划实施步骤日程计划日程计划实施步骤实施步骤6.以作业日程表明确作以作业日程表明确作业业/机台别开工及完工日机台别开工及完工日7.确认日程计划的前期确认日程计划的前期生产准备生产准备5.以生产日程表明确产以生产日程表明确产品开工及完工日品开工及完工日8.必要时，调整必要时，调整/修订日修订日程计划程计划3.确定个别制程的标准确定个别制程的标准加工时间加工时间2.依基准日程决定产品依基准日程决定产品

44、开工及完工日开工及完工日4.依制程资料及机器依制程资料及机器/人人工负荷决定各制程开工工负荷决定各制程开工及完工时间及完工时间1.依生产计划决定月别依生产计划决定月别生产计划生产计划6565日程计划影响因素v紧急订单紧急订单的处理的处理v客户订客户订单及需求单及需求的稳定性的稳定性v长、短期长、短期订单的搭配订单的搭配v季节性季节性的变化的变化v制造过程制造过程的安排的安排v生产状况生产状况的掌握的掌握v设备、设备、材料、材料、人员的人员的稳定性稳定性v存货调整存货调整的必要性的必要性影响日程计划的因素6666计划制定的意义v生产计划，虽不只限于一个月的期间计生产计划，虽不只限于一个月的期间计

45、划，但无论计划期间是一个月或是三个划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须定期拟定，以应对可能出月的，都必须定期拟定，以应对可能出现的：现的：产品的产品的变更变更库存的库存的调整调整销售计销售计划的修划的修订订生产能生产能力的变力的变化化6767生产计划六步法v落实落实执行调整执行调整q生产计划的协调生产计划的协调q定期产销协调会议定期产销协调会议q插单处理插单处理q生产异常对策生产异常对策6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测6868生产计划协调必须有全局观v没有协调机制，就象打仗没有指挥官一样，没有协调机制，就

46、象打仗没有指挥官一样，打赢是侥幸，打不赢是必然打赢是侥幸，打不赢是必然v要建立协调部门、协调人和工作程序要建立协调部门、协调人和工作程序q如调度中心、产销协调会议等如调度中心、产销协调会议等q进行生产计划的进行生产计划的 监测、掌控和调整监测、掌控和调整q工作程序是：计划、组织、协调、控制工作程序是：计划、组织、协调、控制6969定期产销协调会议订单订单销售部销售部生产部生产部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计

47、划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作7070定期产销协调会议v资料准备资料准备v会议内容会议内容销售部门销售部门1 1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2 2、出货状况、出货状况及客户要求及客户要求生产管理部门生产管理部门1 1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2 2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3 3、物料需求及进料状况、物料需求及进料状况其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项等产销事项1 1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2 2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3 3、下一周生产预定活动状

48、况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4 4、业务动态情况及协调事宜、业务动态情况及协调事宜7171插单处理：日计划修订v 根据市场的变动情况，第一时间确认订单，并相应的调整根据市场的变动情况，第一时间确认订单，并相应的调整生产计划（生产计划（虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化）审查变审查变动对计动对计划的影划的影响响新订单建议确认确认新交新交货期货期确认确认订单订单订单取消日生产计划单收到收到销售销售变动变动信息信息修订修订生产生产计划计划制定制定日计日计划单划单B.1B.2B.3B.4B.5B.618:008:00订单签订订单取消信息新

49、签订单信息流水线状况超出预测范围的新订单建议在预测范围内的新订单建议7272及时掌握生产异常v生产异常的掌握生产异常的掌握q建立异常情况及时建立异常情况及时呈报呈报机制机制q生产实绩与计划预定生产实绩与计划预定对比对比q设定异常设定异常水准水准，判断是否异常，判断是否异常q运用运用目视目视管理，迅速获得异常信息管理，迅速获得异常信息q设定异常设定异常表单表单，异常报告机制运作，异常报告机制运作q会议会议检讨，使异常问题凸显检讨，使异常问题凸显q定期对生产信息进行定期对生产信息进行统计统计、分析，以期发现潜、分析，以期发现潜在的异常在的异常7373生产异常的对策v生产异常的反应生产异常的反应q订

50、单内容不明确或订单内容变更订单内容不明确或订单内容变更及时反映或修正及时反映或修正q交期安排或排期异常交期安排或排期异常以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门q生产指令变更生产指令变更以生产变更通知及时提出修正以生产变更通知及时提出修正q生产中的异常已影响品质、品质或达成率时生产中的异常已影响品质、品质或达成率时应立即发出异常报告应立即发出异常报告q其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时应立即发出生产异常报告应立即发出生产异常报告7474生产异常的对策生产异常对策表生产异常对策表异常项目异常项目异常现象异常

51、现象对策对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产影响生产及交货及交货1.1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产 影响生产影响生产进度进度1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.3.应至少于排程日前应至少于排程日前3 3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货 1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货 1.1.核查在制品状况核查在制品状况2.2.发出新的生产命

52、令发出新的生产命令7575生产异常的对策v生产能力不足时的对策生产能力不足时的对策q加班以增加能力加班以增加能力q外协支援外协支援q调整日程计划，部分工作后推调整日程计划，部分工作后推q增加临时用工增加临时用工q长期连续状态下，计划增加人员长期连续状态下，计划增加人员/设备设备7676生产计划六步法v监测监测统计分析统计分析q统计分析的内容统计分析的内容q统计分析的方法统计分析的方法q统计结果的使用统计结果的使用6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测7777有效决策是建立在数据分析的基础上获得获得数据数据产品或产品或过程

53、变过程变异异原因原因分析分析持续持续改进改进7878统计分析内容：数据v什么是数据什么是数据q就是根据测量所得到的数值和资料等事实就是根据测量所得到的数值和资料等事实q形成数据最重要的基本观念就是：数据形成数据最重要的基本观念就是：数据=事实事实v数据的种类数据的种类q定量数据：计数值数据定量数据：计数值数据/计量值数据计量值数据q定性数据定性数据v运用数据应注意的重点运用数据应注意的重点q清楚使用目的清楚使用目的q收集正确的数据收集正确的数据q避免主观判断避免主观判断q收集之后马上使用收集之后马上使用7979你看见了什么?8080统计分析内容：生产计划数据v重点是重点是q计划交期完成情况计划

54、交期完成情况q生产异常情况生产异常情况q顾客满意情况顾客满意情况q库存增减情况库存增减情况q品质完成情况品质完成情况q成本完成情况成本完成情况v以及以及q设备状况设备状况q原料供应状况原料供应状况q生产技术准备情况生产技术准备情况q计划安排失误情况计划安排失误情况8181统计分析方法v调查表调查表v排列图排列图v因果图因果图8282调查表：用来检查有关项目的表格v为了便于收集数据，使用简单记号填记并予为了便于收集数据，使用简单记号填记并予统计整理，以作进一步分析或为核对、检查统计整理，以作进一步分析或为核对、检查之用而设计的一种表格或图表之用而设计的一种表格或图表v分类分类q记录用（改善用）调

55、查表：根据收集数据调查记录用（改善用）调查表：根据收集数据调查不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置等不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置等q检查用调查表：为确认作业实施、机械装备的检查用调查表：为确认作业实施、机械装备的实施情形，或为预防发生不良事故、确保安全实施情形，或为预防发生不良事故、确保安全时使用（如设备保养检查表）时使用（如设备保养检查表）8383调查表的作法v明确目的明确目的q将来要能提出改善对策数据，因此必须把握现状解析与将来要能提出改善对策数据，因此必须把握现状解析与使用目的的配合使用目的的配合v解决检查项目解决检查项目q从特性要因图选择从特性要因图选择4-6项项v决定抽检

56、方式决定抽检方式q全检、抽检全检、抽检v决定抽检方式决定抽检方式q检查基准、数量、时间与期间、对象、收集者、记录符检查基准、数量、时间与期间、对象、收集者、记录符号号v设计表格实施检查设计表格实施检查8484调查表示例操作者不良类型 月 日月 日A尺寸缺点材料其他B尺寸缺点材料其他8585调查表的使用v数据收集完成应马上使用数据收集完成应马上使用q首先观察整体数据是否代表某些事实首先观察整体数据是否代表某些事实q数据是否集中在某些项目或各项目之间是否有数据是否集中在某些项目或各项目之间是否有差异差异q是否因为时间的经过而产生变化是否因为时间的经过而产生变化q注意周期性变化的特殊情况注意周期性变

57、化的特殊情况v统计完成后可利用排列图整理统计完成后可利用排列图整理8686排列图:相对重要性问题排序问题排序(发生件数发生件数)问题排序问题排序(成本成本)频率（故障数/周)返工成本/周,美元 5101520100200300400EC A B故障E DAB故障C8787因果图：原因分析时间时间材料材料人人方法方法锅锅为什么饭不好吃为什么饭不好吃？不不熟练熟练8888交货延迟分析找找 原原 因因为为何何交交货货延延迟迟8989生产计划六步法v优化优化持续改进持续改进q持续改进持续改进q防止问题再发生的措施防止问题再发生的措施q防止发生问题的措施防止发生问题的措施q6步系统解决问题流程步系统解决

58、问题流程交期延误的改善交期延误的改善6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测9090为什么要进行持续改进？v同样的问题重复出现同样的问题重复出现q老板暴跳如雷老板暴跳如雷q员工敢怒而不敢言员工敢怒而不敢言q隐藏着重重危机隐藏着重重危机v汽车性能好，不是体现在速度上，而是体现汽车性能好，不是体现在速度上，而是体现在刹车上在刹车上q企业也是如此，苦练内功，提升管理企业也是如此，苦练内功，提升管理q问题不在员工，而在系统问题不在员工，而在系统9191处理车间工作问题中的常见误区v太多的太多的“救火救火”工作，而不注重寻找工作，而

59、不注重寻找长远长远对策对策v不能不能持之以恒持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析进行全面的分析v试图试图自己解决问题自己解决问题，未能让相应的专家参与问题，未能让相应的专家参与问题的解决的解决v没有制定没有制定清晰的目标清晰的目标，对整个过程也没有存档记，对整个过程也没有存档记录录v由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经问题已经习以为常习以为常，或成了难于根治的经常发作，或成了难于根治的经常发作的的“慢性病慢性病

60、”9292系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统方法传统的方法和系统方法问题问题问题问题解决方法解决方法（一劳永逸）解决方法解决方法（“快速解决快速解决”）9393纠正和预防措施v 纠正措施纠正措施q 采取措施，消除计划问题产生的原因，防止再发生类似采取措施，消除计划问题产生的原因，防止再发生类似v 预防措施预防措施q 采取措施，消除计划可能产生问题的原因，防止发生问题采取措施，消除计划可能产生问题的原因，防止发生问题v 工作程序工作程序q 评审（可能）发生的问题评审（可能）发生的问题q 确定问题的原因确定问题的原因q 评价是否需要采取措施评价是

61、否需要采取措施q 要求：应与（可能遇到）问题的影响程度相适应要求：应与（可能遇到）问题的影响程度相适应q 确定和实施所需的措施确定和实施所需的措施q 记录所采取措施的结果记录所采取措施的结果q 评审所采取的是否达到预期效果评审所采取的是否达到预期效果9494六步系统问题解决流程内容内容原因原因计划计划实施实施检查检查行动行动方法方法定义问题定义问题分析问题分析问题制定计划制定计划实施实施确认效果确认效果标准化标准化1456发现问发现问题，确题，确定目标定目标分析分析问题问题提出潜提出潜在的解在的解决方法决方法选择并选择并规划解规划解决方法决方法实施解决实施解决方法方法评估解评估解决方法决方法P

62、DCA1236549595步骤 1:确定问题、设定目标发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法DCA123456v 说明v 优点q 根据亲身经历，根据亲身经历，具体说明问题，具体说明问题，不应依赖他人不应依赖他人的描述的描述q 确保对问题有确保对问题有准确、客观的准确、客观的认识认识q 对问题进行量对问题进行量化说明化说明q 澄清问题澄清问题q 评估问题的严重性评估问题的严重性q 使问题直观化使问题直观化q 确定造成问题的主要原因确定造成问题的主要原因q 界定各个原因之间的关系界定各个原因之间的关系q 说明何时应达说明何时应达到怎样的水平到怎样的水平或标准或

63、标准q 确定工作重点确定工作重点q 允许选择解决允许选择解决方法方法v 行动v A)明确阐述问题q 问题的量化问题的量化v B)明确阐述目标q 问题的定性问题的定性q 设定目标设定目标举例举例问题陈述：问题陈述：过去周中每日标签贴错率达58%目标陈述：目标陈述：周后将标签贴错率降为零P9696步骤 2:分析问题v规划调研方法规划调研方法v审核初步分析审核初步分析v确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）v利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析v确定问题的根源所在

64、，如使用确定问题的根源所在，如使用“个为什么个为什么”和鱼刺图分析法和鱼刺图分析法v数据收集方法v 观察 观察现象观察现象v 访谈 收集来自各方的信息收集来自各方的信息v 调查 使用书面访谈形式使用书面访谈形式v 实践 亲身实践亲身实践v 研究 研究相关文件研究相关文件 流程中最重要的一步是：流程中最重要的一步是：必须投入时间和精力必须投入时间和精力!为什么为什么为什么为什么为什么问题根源问题根源发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234569797步骤 3:提出潜在的解决方法v 针对每项原因提出潜在的解决方法原因原因确定的根源确定的根源初步的

65、解决方法初步的解决方法123456发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234569898低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345评级评级特点特点控制：控制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：相关性：解决方法对问题的解决力度 资源：资源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：回报：预期的回报或成果（成本和回报）认同：认同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：定义：v选择工作表发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并

66、规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456步骤 4A:选择解决方法9999步骤 4B:实施解决方法1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化流程图流程图甘特图甘特图流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456v 行动v 负责人v 时间100100步骤 5:实施解决方法v1.将解决方法化解为便于管理、可监控的具将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤体步骤v2.使所有解决方案影响到的人员参与到实施使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中过程中v3.将相关信息通知所有人员，包括计划、目将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等标和行之有效的实施办法等v4.确保所有人员清楚各自的工作内容并与上确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系级管理人员保持密切联系v5.对任