生产计划管理实务——多种少量生产方式

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1、公司地址：深圳市罗湖区笋岗东路华通大厦公司地址：深圳市罗湖区笋岗东路华通大厦907907室室 邮政编码邮政编码:518008:518008 E-MAILE-MAIL： FAX:0755 25585769FAX:0755 25585769FAX:0769-5373180FAX:0769-5373180多种少量生产方式多种少量生产方式生产计划管理实务生产计划管理实务PRODUCTION PLANNING AND CONTROLPRODUCTION PLANNING AND CONTROL课堂要求课堂要求欢迎词欢迎词 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程

2、将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平提高您的能力和水平.请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手提电话传呼机、手提电话传呼机 上课期间请将您的手提电话上课期间请将您的手提电话 和和 传呼机开为振动或关闭传呼机开为振动或关闭.2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟在课堂内请不要吸烟.3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问举手提问,不要随意走动不要随意走动.生产计划管理实务生产计划管理实务学员自我介绍包括学员自我介绍包括:姓名姓名公司及产品公司及产品在公司负责之工作在公司负责之工作对本课程之期望对本课程之期望课程介绍课程介绍一多种少量订货式生产工厂的特性与问题一多

3、种少量订货式生产工厂的特性与问题n产销方式与生产形态关系图产销方式与生产形态关系图n多种少量订货式生产工厂的特性多种少量订货式生产工厂的特性n订货式生产形态的特征订货式生产形态的特征n多种少量生产方式特性剖析多种少量生产方式特性剖析n多种少量订货式生产工厂的问题多种少量订货式生产工厂的问题n多种少量订货式生产工厂的管理对策多种少量订货式生产工厂的管理对策 产销方式与生产形态关系图产销方式与生产形态关系图产销方式产销方式品种与产量品种与产量工作方式工作方式订货生产订货生产 计划生产计划生产多种少量生产多种少量生产 中种中量生产中种中量生产 少种多量生产少种多量生产个别生产个别生产 批次生产批次生

4、产 连续生产连续生产 多种少量订货式生产工厂的特性多种少量订货式生产工厂的特性n依据客户之个别或分批订货而生产工作，若无订单则停工，若订单过多，则加班工或外包加工是订货式生产方式的特点，一般而言，订货式生产大都是生产形态，其单一产量少，制程变更频繁,而且因每月的订货量变动大，作业度也容易变更，换句话说，其特点为生产工作非常不稳定，实施生产计划管制较困难。生产工作非常不稳定，实施生产计划管制较困难。订货式生产形态的特征订货式生产形态的特征n由于顺应客户之要求，产品很难标准化，因此缩短订货之由于顺应客户之要求，产品很难标准化，因此缩短订货之交期是管理重点交期是管理重点nA、依照客户订货进行生产，大

5、都为多种少量生产方式，、依照客户订货进行生产，大都为多种少量生产方式，少部分为中种中量生产方式；少部分为中种中量生产方式；nB、每次接受订货后才能进行产品设计或生产准备，特别、每次接受订货后才能进行产品设计或生产准备，特别是个别型订货生产方式。至于分批型订货生产方式，则较是个别型订货生产方式。至于分批型订货生产方式，则较有弹性应变能力，亦即可视实际状况预备零件或半组件之有弹性应变能力，亦即可视实际状况预备零件或半组件之库存；库存；nC、使用的设备大都为泛用机或泛用生产线；、使用的设备大都为泛用机或泛用生产线；nD、产品制造期随制程变更而异；、产品制造期随制程变更而异；nE、所用之零组件除部分共

6、用件外，其非规格件则依每批、所用之零组件除部分共用件外，其非规格件则依每批需求而采购；需求而采购；nF F、需较多的多能工以因应不同产品之订制与生产。、需较多的多能工以因应不同产品之订制与生产。项目项目具体内容具体内容1标准化标准化较困难较困难2生产计划方式生产计划方式1紧急订单多紧急订单多2交期短交期短3数量变更频繁数量变更频繁4生产变换次数多生产变换次数多3生产管制方式生产管制方式1作业指示方式为略图、样品、口头指示作业指示方式为略图、样品、口头指示2以分散式调配工作以分散式调配工作3产能负荷调整困难产能负荷调整困难4进度掌握较困难进度掌握较困难4异常管理方式异常管理方式1制品库存吸收比较

7、难制品库存吸收比较难2短交期造成零组件之大量库存短交期造成零组件之大量库存3加班多加班多,支援需求亦多支援需求亦多4外包频繁外包频繁5生产异常多生产异常多,生产管理较难生产管理较难5设备使用设备使用以泛用设备为主以泛用设备为主6人员调配人员调配以多能工为主以多能工为主多种少量生产方式特性剖析多种少量生产方式特性剖析 由于订货的产品种类多由于订货的产品种类多,且数量大且数量大小不一小不一,其新开发的产品多其新开发的产品多,工作经工作经常会有变化常会有变化,亦即生产工作转换次亦即生产工作转换次数增多是其特性数增多是其特性,因此因此缩短生产准缩短生产准备时间是其管理重点备时间是其管理重点 多种少量订

8、货式生产工厂的问题多种少量订货式生产工厂的问题n(1)订货规格常不相同订货规格常不相同,图面设计及生产准备无法标准化图面设计及生产准备无法标准化,且且估价不够准确；估价不够准确；n(2)工作缺乏重复性工作缺乏重复性,无法制定产销计划；无法制定产销计划；n(3)订货到交货期间短订货到交货期间短,备料难预测备料难预测,且催料频繁；且催料频繁；n(4)生产日程变更频繁生产日程变更频繁,常有产销不协调问题；常有产销不协调问题；n(5)常依分散式分派工作常依分散式分派工作,干部的调配能力强弱变成问题；干部的调配能力强弱变成问题；多种少量订货式生产工厂的特征为生产工作变动多：多种少量订货式生产工厂的特征为

9、生产工作变动多：多种少量订货式生产工厂的问题多种少量订货式生产工厂的问题n(6)因生产变更频繁因生产变更频繁,常因无标准作业程序及工时资料使实常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实造成进度管理不佳际作业日报不够确实造成进度管理不佳,有交期延误之情有交期延误之情形；形；n(7)产品重复性少产品重复性少,现场管理较难掌握现场管理较难掌握,花费在生产准备上的花费在生产准备上的工时通常较多从而相对减少主作业工时；工时通常较多从而相对减少主作业工时；n(8)产品不良率偏高不易追踪产品不良率偏高不易追踪.；n(9)设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多设备产能随订货内容不同而常有负荷不

10、足或负荷过多之现象；之现象；n(10)员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大效率的影响颇大.多种少量订货式生产工厂的管理对策多种少量订货式生产工厂的管理对策A、实施二分法管理方式为多种少量订货式生产工厂重点 1类型类型计划式计划式批次式批次式2生产形态生产形态专用线专用线泛用线泛用线3作业方式作业方式库存作业库存作业分批作业分批作业4备料方式备料方式物料需求计划物料需求计划批次需求计划批次需求计划5人员人员单能工单能工多能工多能工 中种中量生产中种中量生产 多种少量生产多种少量生产多种少量订货式生产工厂的管理对策多种少量订货式

11、生产工厂的管理对策nB、多种少量订货式生产以人员品质管理为枢纽n要顺利推动多种少量订货式生产方式,必须全体工作单位都具有品质意识、交期意识及成本意识，使生产效率有效地提升。不是设备或较好的材料,而是激发企业的主体-人的工作意愿变成主题。换句话说,实施重视人性化的生产管理是提高生产力的关键。管理对策管理对策要项要项生产分析生产分析管理对策管理对策1订货生产形态订货生产形态1产品产品PQ分析分析转换为计划式转换为计划式2管理二分法分析管理二分法分析2生产变更方式生产变更方式1变更次数分析变更次数分析1实施小批量生产实施小批量生产2快速换模快速换模2变更时间分析变更时间分析3弹性生产线弹性生产线3多

12、种少量生产多种少量生产1产品产品ABC分析分析1机能布置机能布置2模组化分析模组化分析2多能工培训多能工培训3零组件共用性分析零组件共用性分析3成立机动小组成立机动小组4交期管理交期管理1生产周程分析生产周程分析1共用件库存生产共用件库存生产2前置分析前置分析2加班支援加班支援3自制外包分析自制外包分析3外包方式外包方式5产销配合方式产销配合方式1产能负荷分析产能负荷分析1固定排程固定排程2平准化平准化2订期分析订期分析3定期销售协调定期销售协调6事务管理事务管理1订单出货流程分析订单出货流程分析1订单合并订单合并2表单简化表单简化2表单流程分析表单流程分析3电脑化电脑化C、通过生产分析制定多

13、种少量订货式生产管理对策二多种少量订货式生产管理的手法二多种少量订货式生产管理的手法n为因应市场对制品需求的多样化趋势,采取多种少量订货式生产形态势在必行,在顾客对产品趋向于小批量订货方式及多样化品种,需求品质愈来愈高,交货期愈来愈短的企业环境下,生产成本高居不下,且生产效率不易控制,因此,如何运用多种少量订货式生产管理的手法以改善产销活动之瓶颈,是企业界未来发展的重要课题.生产管理的含义及目的生产管理的含义及目的 广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行狭义：确立生产计划并控制其生产

14、活动依据计划顺利进行,以达成生产之目的。以达成生产之目的。目的目的:A.合乎品质水准合乎品质水准 B.尽可能降低成本尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大使资产的周转数量大 E.E.满足顾客的要求满足顾客的要求 生产管理的推行原则生产管理的推行原则n进行生产活动进行生产活动,除了生产技术的提升外除了生产技术的提升外,生产管理手法的生产管理手法的改善是实施的重要过程改善是实施的重要过程,在推行上时常要注意管理原则在推行上时常要注意管理原则以避免生产管理手法变得拙劣。其推行原则为以避免生产管理手法变得拙劣。其推行原则为:n计划管理计划管理:生产计划的拟定是

15、生产管理之首要任务；n事前管理事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；n重点管理重点管理:针对人、机、物人、机、物,考虑其时间及数量；n例外管理例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；n科学管理科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析。生产管理的功能图生产管理的功能图 n1生产计划生产计划n2途程计划途程计划n3日程计划日程计划n4工作调派工作调派n5进度管制进度管制途程计划途程计划生产管理生产管理生产计划生产计划生产管制生产管制组织功能组织功能控制功能控制功能日程计划日程计划工作调派工作调派进度管理进度管理生产管理的

16、组织形态生产管理的组织形态总经理总经理产品事业部产品事业部生管部生管部生管课生管课总经理总经理厂务部厂务部 管理部管理部业务部业务部生管部生管部厂长厂长生管课生管课中型企业中型企业中小企业中小企业大型企业大型企业生管工作的职掌生管工作的职掌 n(1)确定生产产品、数量、交期产品、数量、交期；n(2)进行生产前产能及负荷分析产能及负荷分析,并做好工作准备；n(3)安排生产计划及进度生产计划及进度；n(4)确实掌握生产所需之各种物料供应物料供应状况；n(5)分派与协调分派与协调生产工作；n(6)掌握实际生产状况,协调处理问题；n(7)负责有关出货之各项联络工作；n(8)定期参与产销协调会,召开生产

17、会议；n(9)分析、检讨生产绩效,核对与记录报表；n(10)参与其他有关的生产活动、检讨会等；某一中小企业生管组织及工作职掌说明图某一中小企业生管组织及工作职掌说明图加班及绩加班及绩效管制效管制 日报表核对日报表核对生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统计员资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络生产计划生产计划拟定拟定 进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调与处理用料计划用料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催 库存异常问题库存异常问题协调与处理协调与处理用料分析与用料分

18、析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案管理档案管理加班及绩加班及绩效管制效管制生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统计员资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络生产计划生产计划拟定拟定 进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调与处理用料计划用料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催 库存异常问题库存异常问题协调与处理协调与处理用料分析与用料分析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案管理档案管理生产管理的实务运作程

19、序及要点生产管理的实务运作程序及要点一般小企业之生管工作相当简单,其有效工作程序通常如下：1营业营业:由负责人凭经验直接与客户接洽订单,并自行决定价格与交期;2用料计划用料计划:由负责人初略计算后由采购人员准备所需数量;3途程计划途程计划:凭过去的经验直接告诉现场主管决定制程;4成本估计成本估计:以每批为单位计算使用材物料之成本,加上所需概略作业时间,乘上工资,即计算出制造成本;5日程安排日程安排:将每批产品之开工日期及交货日期以口头通知或简单记录告诉现场主管或工作人员;6工作分派工作分派:将工作图、工作说明、样品及所需材物料交由现场主管或工作人员,任其自行安排工作;7进度管制进度管制:由负责

20、人每天到工厂视察工作进度,检查实际进度与客户要求之交期能否符合;8 8交货交货:产品完成后略与规格对照,确定无误后就入库暂存或直接送到客户处.运作程序作业要点应用表单1生产计划产销配合与存货调整物料需求计划(MRP:物料)产能需求规划(CRP:人力、设备)销售计划表生产计划表产能与负荷分析表成品库存表2途程计划产品资料之建立与运用经济制程之设计生技之开发与改善标准材料表（BOM）标准途程表（SOP）标准工时表（ST）标准成本表（SC）3日程计划优先顺序与日程安排经济生产批量之考虑紧急订单之处理基准日程表生产日程表4工作调派生产准备实际生产活动之调配分批成本计算之处理制造令样品制造单制造变更单5

21、进度管制制造过程与数量之掌握进度异常之处理日程计划之调整生产实绩的分析与评价生产日报表在制品移转单成品入库日计表制造令完工联生产管制表生产计划与管制的作业程序表生产计划与管制的作业程序表生产管理生产管理现场管理现场管理计划计划管制管制组长（课长）组长（课长）班长（拉长）班长（拉长）生产计划、生产管制与现场进度管理的关系生产计划、生产管制与现场进度管理的关系季生产计划表季生产计划表月生产计划表月生产计划表周生产计划表周生产计划表工作调派工作调派生产确认生产确认生产确认生产确认生产通知单生产通知单负荷计划负荷计划 材料计划材料计划人力准备人力准备治工具材料准备治工具材料准备生产周期报表生产周期报表

22、生产绩效检讨会生产绩效检讨会作业日报表作业日报表工作检讨会工作检讨会产能负荷调整产能负荷调整派工派工交期管制交期管制品质变异处理品质变异处理新产品订货式生产计划与管制作业程序新产品订货式生产计划与管制作业程序产品设计产品设计接单接单途程设计途程设计物料管制物料管制进度安排进度安排进度管理进度管理工作调派工作调派一般产品订货式生产计划与管制作业程序一般产品订货式生产计划与管制作业程序物料管制物料管制接单接单作业准备作业准备进度安排进度安排工作调派工作调派进度管制进度管制管理策略管理策略 n1制定制定弹性的产销管理制度弹性的产销管理制度;n2 2做好做好协力厂商管理协力厂商管理以避免欠料停工以避免

23、欠料停工;n3 3合理合理选择自制或外包选择自制或外包作业作业;n4 4混合性工厂布置之运用混合性工厂布置之运用;n5 5实施小批量生产实施小批量生产;n6 6培养培养多能工多能工使工作及人员安排更有弹性使工作及人员安排更有弹性;n7推展目视管理推展目视管理,重视异常问题之处理重视异常问题之处理;n8通过生产负荷管制使产销配合密切通过生产负荷管制使产销配合密切;n9使生产管理制度化、电脑化使生产管理制度化、电脑化,迅速掌握生产情报迅速掌握生产情报;n10培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员.企业现行生产管理方式改善方针企业现行生产管理方式改善方针

24、n1 1通过通过生产周程时间生产周程时间之分析制定之分析制定,使产销权责明确使产销权责明确 n2推行全面综合性的物料管理制度推行全面综合性的物料管理制度 n3实施存量管制以降低成本实施存量管制以降低成本 n4运用物料需求计划于采购与存货管理运用物料需求计划于采购与存货管理n5协力厂商管理制度之建立与推动协力厂商管理制度之建立与推动 n6减少产品之准备工时减少产品之准备工时n7推行现场管理整顿推行现场管理整顿(5S)工作工作 n8分析品质成本以降低各项品质异常所造成之负担分析品质成本以降低各项品质异常所造成之负担 n9推行生产绩效管理制度推行生产绩效管理制度 n10设立全面保养制度以提高设备使用

25、率设立全面保养制度以提高设备使用率 生产绩效改善流程图生产绩效改善流程图作业作业方式方式实施成果实施成果工作标准工作标准绩效绩效对策对策检讨修正检讨修正生管人员的主要工作方向生管人员的主要工作方向 n建立及推动各项产销管理制度建立及推动各项产销管理制度n以生产计划之达成为已任以生产计划之达成为已任n重视事前管理与部门协调以完成生产目标重视事前管理与部门协调以完成生产目标 n成本导向的生产计划与管理工作执行成本导向的生产计划与管理工作执行 n通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策 n引进电脑化生产管理制度引进电脑化生产管理制度生管人员角色扮演生管人员角色扮演

26、n除了要理解多种少量订货式生产管理各种方式外,生管人员尚需具备下列能力以因应企业内外环境之产销变化n1 具有数字观念,推展各项计划与管制工作n2 有整体分析判断能力n3 具有积极主动的工作精神n4 有较强的协调能力n5产销会议及生产会议之召开或参与经验 三产销管理三产销管理 n产销组织规划与部门协调产销组织规划与部门协调n有效的产销配合之作业方式有效的产销配合之作业方式n紧急订单的处理紧急订单的处理产销组织规划与部门协调产销组织规划与部门协调 n1维持一产一销之对等组织形态维持一产一销之对等组织形态（图（图2-1）n2营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化

27、n3建立产销管理制度以维持生产计划建立产销管理制度以维持生产计划,出货计划出货计划与销售管理之稳定性与销售管理之稳定性（图（图2-22-2）n4产销协调必须与企业经营相配合（图产销协调必须与企业经营相配合（图2-32-3）图表某订货式生产企业组织图（范例）2-1 管理部产销中心生技课工务课制造课生管课采购课资材课品管课会计课总务课人事课总经理厂务部销售部图 表订 货 式 生 产 之 产 销 流 程 图2-2 客 户 订 单生 产 通 知 单采 购 需 求人 员 需 求制 造 命 令1 2 3 4 5 图 纸材 料 表生 产 程 序 单机 器 负 荷 表人 事 记 录人 工、机 器 设备、材 料

28、 计 划及 工 作 进 度 计划 之 准 备 工 作生 产 计 划 部营 业 部 门人 事 部 门采 购 部 门制 造 部 门图表多种少量订货式生产工厂产销协调方式概况图2-3 客户 营业部门制造部门生管部门订单交期答复交货变更通知交货变更协调订单交货通知制造通知生产变更通知有效的产销配合之作业方式有效的产销配合之作业方式 n1借助产销计划借助产销计划、生产计划生产计划、出货计划之掌握出货计划之掌握而达到更佳的产销配合而达到更佳的产销配合 n2定期召开产销协调会定期召开产销协调会 n3日常产销配合工作之执行日常产销配合工作之执行 生产、销售、库存计划表（范例）生产、销售、库存计划表（范例）产品

29、产品编号编号上月上月底库底库存量存量当月（当月（年年 月）月）下月（下月（年年 月）月）下下月（下下月（年年 月）月）销销售售生生产产库库存存销销售售生生产产库库存存销销售售生生产产库库存存 订货式生产工厂日常产销工作配合流程图订货式生产工厂日常产销工作配合流程图客户客户销售销售生产生产产销产销1.产能设定产能设定2.最佳排程最佳排程3.用料计划用料计划4.产销控制产销控制1交期答复交期答复2承订变更协调承订变更协调1订单内容不明反应订单内容不明反应2交期安排、异常反应交期安排、异常反应1生产日报生产日报2异常报告异常报告1订单订单2变更单变更单1销售目标销售目标2产销计划产销计划3订单、变更

30、通知订单、变更通知1生产计划生产计划2生产日程安排、变更生产日程安排、变更3制造通知、修改制造通知、修改紧急订单的处理紧急订单的处理 n紧急订单可区分为紧急订单可区分为可处理与不可处理可处理与不可处理两种两种,不可处理者不可处理者是指由客户造成的是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单除非不接此类客户所下的订单,否则否则不可避免不可避免,此种情形只能尽快处理此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形此种情形一般可尽量避免一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理处理紧急订单的原则为早期处理

31、.紧急订单的处理紧急订单的处理n检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单(如各业务区域由如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以应以业务代理制加以避免避免)。n确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则之插单原则n预留预留3%-5%的产能以应付急需的产能以应付急需n利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改 n利用加班支援等内部协调方式处理利用加班支援等内部协调方式处理 n利用外包、调货等外部资源利用外包、调货等外部资源n采用分批交货、产品修改等客户协调方式采用分批交货、产品修改等客户协调方式四多种少量

32、订货式生产计划四多种少量订货式生产计划 n生产计划的种类与拟定方式生产计划的种类与拟定方式 n产能负荷分析与管理产能负荷分析与管理 n生产日程计划安排方式生产日程计划安排方式 n生产作业准备生产作业准备n生产计划的实施与检讨生产计划的实施与检讨多种少量订货式生产计划拟定程序图多种少量订货式生产计划拟定程序图订货订货/生产记录生产记录存量记录存量记录途程计划途程计划生产计划生产计划生产日程计划生产日程计划物料管理记录物料管理记录类别类别管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别长期长期 长期生产计划表长期生产计划表产品群产品群2-3年年季季年度生产计划表年度生产计划表产品群、产品别产品群、产品别年

33、度年度月月中期中期 3-6个月生产计划表个月生产计划表产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划表月份生产计划表产品别、零组件别产品别、零组件别月、月、2月月日日短期短期 周生产计划表周生产计划表产品别、零组件别产品别、零组件别周、周、2周周日日日生产计划表日生产计划表产品别、零组件别产品别、零组件别日、日、3日日2小时小时生产计划的种类生产计划的种类 生产计划的种类与拟定方式生产计划的种类与拟定方式n3-6个月生产计划表乃通过订货记录、前期生产记录、个月生产计划表乃通过订货记录、前期生产记录、计划调整及产能需求分析而制定计划调整及产能需求分析而制定,其用途为其用途为:n物料需求计划

34、之依据,特别是购备时间较长或进口采购计划判定的依据,是多种少量订货式物料管制的关键n产能需求计划之依据,对人力应用及设备运转分析提供概略计划,亦是生产日程计划拟定的基本依据n其他相关生产用计划之制定依据,包括途程计划、外包计划、人员计划等生产计划的种类与拟定方式生产计划的种类与拟定方式n月份生产计划表为生产日程计划之一种月份生产计划表为生产日程计划之一种,乃是经乃是经由由3-6个月生产计划表转录制作而成个月生产计划表转录制作而成,作为国内作为国内零件采购计划之依据零件采购计划之依据,并作为生产安排之用并作为生产安排之用 n周生产计划表亦为生产日程计划之一种周生产计划表亦为生产日程计划之一种,乃

35、是经乃是经由月份生产计划表及紧急订单转录作成由月份生产计划表及紧急订单转录作成,其主要其主要用途为生产安排及生产与物料管制用用途为生产安排及生产与物料管制用你的公司是否有下列现象？你的公司是否有下列现象？业务员常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客户没有下订单,老板又施加压力.生管员也有话说,旺季,淡季差异太大,不知如何安排生产,生产安排到底要依据什么标准,明明订单那么多,业务员还拼命接单、插单,怪不得交不出货事实上,积极的对策是:利用产能负荷分析资料利用产能负荷分析资料,事前化解产事前化解产销不平衡造成的问题销不平衡造成的问题。产能的含义产能的含义n所谓产能所谓产能,是指一个生产企

36、业、一个工厂、一条生产线、是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或工作站一个生产部门或工作站,某设备或某人某设备或某人,在一定时间内之生在一定时间内之生产能量产能量,产能随作业内容不同而异产能随作业内容不同而异,有下列几种解释有下列几种解释:n机器周程产能机器周程产能:纯机器加工作业纯机器加工作业,不含取放作业之生产能力不含取放作业之生产能力,此为机器此为机器100%之产能；之产能；n地一地产能地一地产能:此为周程作业此为周程作业(含机器加工及取放工作之周程含机器加工及取放工作之周程性作业性作业)之机器生产能力之机器生产能力,为一理想值为一理想值,但不含非周程性作业但不含非周程性

37、作业,如治夹具、调整、换刀、检验、备料等如治夹具、调整、换刀、检验、备料等,故不可能达到；故不可能达到；n标准工时产能标准工时产能:此为周程作业及非周程作业不含宽放此为周程作业及非周程作业不含宽放(私事私事、疲劳、迟延、疲劳、迟延)之生产能力之生产能力,不含不良率及换模不含不良率及换模/治具此产能治具此产能亦不易达到；亦不易达到；n最适当产能最适当产能:此为标准工时加上不良率此为标准工时加上不良率,换模换模/治具及机器故治具及机器故障等因素障等因素,是最可能达到的生产能力；是最可能达到的生产能力；n实际产能实际产能:制造单位实际之产出情形制造单位实际之产出情形。产能的影响因素产能的影响因素n1

38、物料物料:供应情形、物料搬运方式等供应情形、物料搬运方式等n2制程制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等工厂布置、作业方法、瓶颈现象等n3设备：维护工作安排、故障频率等设备：维护工作安排、故障频率等n4品质品质:不良率、报废率等不良率、报废率等n5其他其他:准备时间、工作环境、效率等准备时间、工作环境、效率等产能需要分析目的产能需要分析目的n近期:确定生产能量之现况,作为生产安排及接单交货期之决定依据；n远期:预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购 分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本产能分析要点产能分析要点n1确认各生产部门在

39、一定期内之总生产力以及生产某产品之生产能力；n2为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何?n3若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?n4各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利用?同机台不同工作、不同产品的产能分析方法同机台不同工作、不同产品的产能分析方法工作工作产能产能(PCS/HRS)工时工时(HRS/PCS)总产能总产能内管内管401/40=0.251/0.042=23.8外管外管601/60=0.017小计小计0.042 产品产品产能产能(PCS/HRS)年需求年需求所占比例所占比例加权平均加权平均A型型15.0500012.5%15.01

40、2.5%B型型16.32000050.0%16.350.0%C型型17.0500012.5%17.012.5%D型型17.21000025.5%15.025.0%合计合计40000 16.45PCS/HRS生产线产能分析方法生产线产能分析方法 加工线产能加工线产能:先分析加工线各机台之产能先分析加工线各机台之产能,再取各工作站中再取各工作站中之最小产能为该线产能之最小产能为该线产能装配线产能装配线产能:可利用作业编成表取各工作站中之最小产能可利用作业编成表取各工作站中之最小产能为该线产能为该线产能 图示图示 工作工作站站12345产能产能2.02.52.21.82.4其最小产能为其最小产能为:

41、1.8台台/分分混合方式组成之生产系统产能分析方法混合方式组成之生产系统产能分析方法 一般生产工厂多为混合方式之生产形态一般生产工厂多为混合方式之生产形态,生产系统是由各生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成工作站利用串联方式组合而成,串联方式与生产线产能分串联方式与生产线产能分析方法相同析方法相同,取最小产能为该串联之产能取最小产能为该串联之产能,而并联方式系而并联方式系以产能相加为并联线之总产能以产能相加为并联线之总产能 作业作业1作业作业2作业作业3作业作业4作业作业5半成品半成品零件零件原原料料成成品品负荷计算负荷计算n根据制程计划之标准工时资料根据制程计划之标准工时资料,计算订单所

42、需之工时计算订单所需之工时,即即为各批产品之负荷为各批产品之负荷.产品别负荷计算法：产品别负荷计算法：产品产品批量批量(PCS)制程制程设备设备工时工时(HRS/PCS)负荷数负荷数(HRS)A300 1 L0.32962M0.24723D0.1648小计小计0.72216B500 1L0.33165 2M0.18903L0.221104D0.28140小计小计1.01505合计合计 721产品别负荷计划表产品别负荷计划表机器别负荷计划法机器别负荷计划法机器设备机器设备产品产品制程制程负荷数负荷数(HRS)1 L A196B1165B3110小计小计3712 M A272B290小计小计162

43、3DA348B4140小计小计188产能负荷分析与管理方式产能负荷分析与管理方式(产能需求计划产能需求计划CRPCRP之基本架构图之基本架构图)产能需求计划产能需求计划(CRP)主生产计划主生产计划(MPS)标准工时资料标准工时资料(ST)工作中心资料工作中心资料(work center)基准日程资料基准日程资料已生产未入库已生产未入库资料资料自制排程或自制排程或外包排程外包排程产能负荷分析表产能负荷分析表(范例范例)月份工作天月份工作天制程名称制程名称(机器代号机器代号)产能产能负荷负荷余力余力工时工时比 率比 率%工时工时比率比率%工时工时比 率比 率%A100BB/AC 1.工时单位:人

44、天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数 （b）负荷（B）=标准工时计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）1 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示判断:AB余力管理/A负荷负荷产能产能负荷负荷产能产能=负荷负荷状况状况淡季淡季旺季旺季平时平时对策对策(例例)1接单接单2库存法库存法1外包外包2加班加班1维持维持2改善改善说明说明产能负荷管理产能负荷管理:1产能负荷分析产能负荷分析(计划计划/执行执行)2余力分析余力分析(检核检核)3余力调整余力调整(采取对策采取对策)产能负荷管理方式概要表产能负荷管理方式概要表产能分析与

45、管理的实施产能分析与管理的实施 n实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；n充分运用产能负荷分析资料充分运用产能负荷分析资料,且重视对策之提出及实施且重视对策之提出及实施与检讨（余力管理与检讨（余力管理/外包计划）；外包计划）；n改善产能的方法很多改善产能的方法很多,随企业问题不同而采取不同的方随企业问题不同而采取不同的方式式,主要有主要有:n增加瓶颈过程之设备增加瓶颈过程之设备n改善瓶颈过程之生产方法改善瓶颈过程之生产方法/改善工作安排改善工作安排n改变制程改变制程/改变生产产品之组合等改变生产产品之组合等产能分析与管理的实施产能分析与管理

46、的实施 n调整余力需采取适当对策，超负荷时调整余力需采取适当对策，超负荷时,可以运用加班可以运用加班,假假日上班等方法延长工时日上班等方法延长工时，产能不足时产能不足时,则提前将预定作则提前将预定作业投入生产业投入生产 n平时为了使产能维持平衡平时为了使产能维持平衡,亦需采取适当措施（设备保亦需采取适当措施（设备保养养/备用件备用件/物料安全存量物料安全存量/人员稳定人员稳定/强化生管强化生管/有效管有效管理制度）理制度）n多种少量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管多种少量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题理方式可以解决产销不平衡问题生产日程计划安排生产日程

47、计划安排n在生产计划中在生产计划中,为能如期交货为能如期交货,在开始生产至交货期限内在开始生产至交货期限内,必须事先分配各项生产工作必须事先分配各项生产工作,因此日程计划之安排是生因此日程计划之安排是生产管理工作中最重要的部分之一产管理工作中最重要的部分之一,如何对于未来计划进如何对于未来计划进行的工作预先设定时间行的工作预先设定时间,哪些订单应优先生产哪些订单应优先生产,如何解决如何解决其间种种批量生产衔接问题其间种种批量生产衔接问题,均应在日程计划之安排中均应在日程计划之安排中予以中明示。予以中明示。n生产时需要计划及安排是的产品种类颇多生产时需要计划及安排是的产品种类颇多,尤其在订货尤其

48、在订货式生产工厂中式生产工厂中,要使如此复杂的计划顺畅进行要使如此复杂的计划顺畅进行,就得有系就得有系统地安排生产日程统地安排生产日程,通常通常,在多种少量订货式生产工厂中在多种少量订货式生产工厂中，各生产部门是依，各生产部门是依生产日程表生产日程表所示的有关生产的具体所示的有关生产的具体内容进行各项生产工作的。内容进行各项生产工作的。生产日程计划的基本构造图生产日程计划的基本构造图生产管理生产管理成本管理成本管理品质管理品质管理产品管理产品管理设备管理设备管理制程管理制程管理生产日程计划生产日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计

49、划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划日程安排的体系图日程安排的体系图交货日程表生产日程表基准日程表基准日程表周制程别生产日程表月生产计划表交货日程表1标准工时表2途程表3产能负荷分析表生产计划生产日程制造日程操作日程生产日程计划制订注意要点生产日程计划制订注意要点 n决定基准日程决定基准日程：依作业的制程别或材料别表示其开始依作业的制程别或材料别表示其开始及完工日期之基准或缓急顺序及完工日期之基准或缓急顺序.n决定生产预定决定生产预定:根据基准日程、生产能力及交货日程计根据基准日程、生产能力及交货日程计划之生产量作成详细的月生产计划。划之生产量作成详细的月生产计划。n检讨平均生产

50、或顺序排程之可行性检讨平均生产或顺序排程之可行性 n依订单或制造通知单之优先顺序安排日程依订单或制造通知单之优先顺序安排日程.按照交期先后次序按照交期先后次序/按照顾客优劣次序按照顾客优劣次序/按照制程瓶颈有按照制程瓶颈有无次序无次序n进行作业准备并检讨生产日程表以确保其计划的可行进行作业准备并检讨生产日程表以确保其计划的可行性性 生产日程安排实施的具体步骤生产日程安排实施的具体步骤 n依据生产计划表决定月别生产量依据生产计划表决定月别生产量.n依据基准日程表决定产品或材料的开工及完工日期依据基准日程表决定产品或材料的开工及完工日期n拟定个别制程之标准加工制造时间拟定个别制程之标准加工制造时间

51、n依据制程资料及各机器人工负荷工数决定各制程的开工依据制程资料及各机器人工负荷工数决定各制程的开工及完工时间及完工时间n以生产日程表表示每种产品及各材料的开工时间及完工以生产日程表表示每种产品及各材料的开工时间及完工时间时间n以作业日程表表示各作业及各机台的开日期及完工日期以作业日程表表示各作业及各机台的开日期及完工日期n确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情形产准备情形n调整或修订各生产日程表的开工日期与完工日期调整或修订各生产日程表的开工日期与完工日期影响生产日程安排的因素影响生产日程安排的因素 n1紧急订单的处理紧急订单的

52、处理,在生产日程稳定实施期间如何适切在生产日程稳定实施期间如何适切安排或预留一定的生产能力安排或预留一定的生产能力,是产能负荷分析与管制的是产能负荷分析与管制的关健关健.n2客户订单及顾客需求之稳定性客户订单及顾客需求之稳定性n3长短期生产订单之搭配长短期生产订单之搭配n4季节性的变化季节性的变化:订货式生产管理经常会有季节性变化订货式生产管理经常会有季节性变化,善用产能负荷分析及对策是生产管理成败的重点善用产能负荷分析及对策是生产管理成败的重点n5制造途程之安排制造途程之安排n6生产状况之确实掌握生产状况之确实掌握n7可用设备可用设备.工具工具.材料材料.人力之稳定性人力之稳定性n8存货调整

53、之必要性存货调整之必要性 由订货至交货期间的各项生产相关计划由订货至交货期间的各项生产相关计划 n除了前面所述的生产计划外除了前面所述的生产计划外,为使生产日程安排为使生产日程安排及实施更具可行性及实施更具可行性,必须依生产需要订定各项相必须依生产需要订定各项相关计划以配合生产日程的实施关计划以配合生产日程的实施：n1产品开发计划产品开发计划 2途程计划途程计划 n3人员计划人员计划 4负荷计划负荷计划 n5库存计划库存计划 6出货计划出货计划 n7用料计划用料计划 8外包计划外包计划 生产作业准备事项生产作业准备事项na 工作计划,包括生产产品、数量、交期等nb 人员准备及调配nc 制品规范

54、之核对nd 参考样品或图画以查对产品品质ne 材物料之准备及领用nf 工模夹具之准备ng 设备之点检nh 生产日程表或生产看板之填记ni 检查是否有半成品,不良品或备品待生产或处理nj其他协调事宜 企业在作业准备方面经常采用的方式及实施要点企业在作业准备方面经常采用的方式及实施要点 na 将生产准备内容编制成标准作业程序nb 以产品别汇总制造产品所依据的资料,例如:工作指导书、标准工时表、标准材料表、人员安排资料、制品品质检查重点、制造命令单等nc 将员工技能于事前作成专业才能分析表,并适时培训员工之第二专长nd 将设备产能、机器特性、模夹具等准备查核情况作成资料ne 当日或当批清点各项存量n

55、f 善用图表及目视管理ng 运用生产协调会以掌握异常状况,事先须做好防范措施 五多种少量订货式生产管制五多种少量订货式生产管制 n由于多种少量订货式生产企业多偏向于短期的趋势,因而在生产管制上也强调弹性与变化,其实,一方面,生产计划方式的好坏及实施的彻底与否确实会影响到其后续的生产管制工作,而另一方面,很显然,生产管制可提高生产计划的达成率,生产管制工作的实施影响到生产交货配合成败.多种少量订货式生产管制的实施程序图多种少量订货式生产管制的实施程序图生产日程表生产日程表工作调派工作调派日报系统日报系统绩效管理绩效管理进度跟踪进度跟踪异常管理异常管理生产管制的方法生产管制的方法 n表单的运用 n

56、善用会议 n生产管理看板的实施 n电脑的应用 n其他传统做法:运用口头协调、电话联络、临场查核、联络单通知等 工作调派方式的选择工作调派方式的选择 n集中式调派法集中式调派法:各制造单位之工作调派统一由生管部门各制造单位之工作调派统一由生管部门担任担任制造单位制造单位(A)制造单位制造单位(B)制造单位制造单位(C)生产管制部门生产管制部门管理人员(A)管理人员(B)管理人员(C)生产线A1生产线A2生产线B1生产线B2生产线C1生产线C2生产管制部门生产管制部门n分散式调派法分散式调派法:由生产管制部门将生产日程表或工作单由生产管制部门将生产日程表或工作单分派于各制造单位管理人员分派于各制造

57、单位管理人员.由各制造单位斟酌其优先顺由各制造单位斟酌其优先顺序再分派给有关单位或个人序再分派给有关单位或个人 n混合式调派法混合式调派法:由生产管制部门集中处理所有制造日程安排由生产管制部门集中处理所有制造日程安排其次要制造日程安排由制造部门自行安排其次要制造日程安排由制造部门自行安排生产管制部门生产管制部门制造单位制造单位(A)管理人员管理人员(A)管理人员管理人员(B)管理人员管理人员(C)制造单位制造单位(B)制造单位制造单位(C)生生产产线线A1生生产产线线A2生生产产线线B1生生产产线线B2生生产产线线C1生生产产线线C2生产计划的实施与检讨生产计划的实施与检讨 n1实施重点实施重

58、点 a一旦市场或企业内部情况变化一旦市场或企业内部情况变化,则必须修订固定则必须修订固定生产计划生产计划 b生产计划经常修改或变更生产计划经常修改或变更,将失去其拟定之原意将失去其拟定之原意,故应尽可能维持原定之生产计划故应尽可能维持原定之生产计划n2检讨重点检讨重点 a生产计划的实际进度有时超过但有时达不到预生产计划的实际进度有时超过但有时达不到预期的进度期的进度,故必须定期检讨故必须定期检讨,修改修改.b b本期生产计划实施时本期生产计划实施时,应同时排定下期生产计划应同时排定下期生产计划 有效工作调派方式的比较表有效工作调派方式的比较表 工作调派方式工作调派方式优点优点缺点缺点适用情况适

59、用情况1集中式集中式1.统一调度统一调度2.减少通知减少通知3.减轻领班工作减轻领班工作1.不能实地调度不能实地调度2.适宜性低适宜性低3.领班责任减少领班责任减少1.品种少品种少2.生产变异少生产变异少3.制程简单制程简单4.产品标准化产品标准化2分散式分散式1.因地制宜因地制宜2.适宜性高适宜性高3.各单位责任中各单位责任中心心1.各单位不易调各单位不易调度度2.增加层层通知增加层层通知3.增加领班负荷增加领班负荷1.品种多品种多2.生产变异大生产变异大3.制程复杂制程复杂4.厂区分散厂区分散3混合式混合式适中适中适中适中1.中种中量中种中量2.生产变异平平生产变异平平3.制程复杂制程复杂

60、4.厂区分期或集中皆可厂区分期或集中皆可工作调派的步骤工作调派的步骤 na依开工日期先后顺序开立工作单给各制造单位;nb于开工前由制造单位凭领料单向材料仓库领取需用之材物料;nc于开工前由制造单位凭工具申请单向工具仓库领取需用之工夹具;nd若开工前不能将材料与工夹具准备妥善,应迅速通知制造日程安排部门更改生产日程计划;ne配合批量生产,依据制造规范加强制程管制;nf生产日报表中应记录生产时间,并注意工作进度以便跟催;ng完成品依工作单之批号,以入库单移转入仓;nh完工的工作单应转回工作调派部门及成本部门,余料及工夹具应缴库;工作调派人员尚需注意下列实施要点工作调派人员尚需注意下列实施要点 n(

61、1)工作调派人员应检核准备工作是否完成,并及时反映制造途程与制造日程安排中的问题以消除工作调派之困难.n(2)工作调派人员应注意各制造单位是否依循既定的方法去执行工作并加以纠正多种少量订货式生产工作调派方式剖析多种少量订货式生产工作调派方式剖析n为使多种少量订货式生产工作调派妥当为使多种少量订货式生产工作调派妥当,必须善用进度管必须善用进度管理的工具理的工具,基本上批次管理方式的应用较佳基本上批次管理方式的应用较佳,因此在工作因此在工作调派上调派上,多种少量的工厂常使用下列方式多种少量的工厂常使用下列方式:n由现场巡回视察了解批次进度状况由现场巡回视察了解批次进度状况,故调派时以实物直接故调派

62、时以实物直接分派于作业站为主分派于作业站为主;n利用每日看板填制当日需求之生产预定利用每日看板填制当日需求之生产预定,此法较适用于多此法较适用于多种少量分批订货方式之生产工厂种少量分批订货方式之生产工厂;n运用工作分派板运用工作分派板,此法较适于多种少量个别定货方式此法较适于多种少量个别定货方式,但但分批订货方式修改后亦可适用分批订货方式修改后亦可适用;n运用甘特图表示作业计划亦是多种少量订货式生产工厂运用甘特图表示作业计划亦是多种少量订货式生产工厂作业调派常用的方式作业调派常用的方式;n运用目视工具运用目视工具,例如灯号例如灯号/数字显示器之运用等皆为多种数字显示器之运用等皆为多种少量批次订

63、货之工作调派与进度管制方式少量批次订货之工作调派与进度管制方式;生产进度管制与跟催生产进度管制与跟催 n一般情况下,生产工厂进度管制与跟催时常运用目标管理的做法其重点为:n(1)日程计划之进度即为预先拟定之目标n(2)实际进度与计划进度的比较,即为生产量目标的达成率n(3)通过目标管理达到提高生产效率及降低成本之目的n如其基本体系所示,由订单及销售预测至生产计划、产能负荷分析、日程编订及至进度跟催等构成生产计划与管制的连贯系统生产计划与管制的基本体系图生产计划与管制的基本体系图订单订单销售预测销售预测产品设计图产品设计图销售计划销售计划存量存量生产计划生产计划交期交期数量数量人机负荷人机负荷产

64、能负荷调整产能负荷调整日程编订日程编订进度跟催进度跟催1SOP(标准途程标准途程)2SIP(标准检验程序标准检验程序)3BOM(标准料表标准料表)4ST(标准时间表标准时间表)5LT(前置时间前置时间)6LOT SIZE(批量批量)基准日程基准日程订货式生产进度管制作业流程订货式生产进度管制作业流程订单订单(工作单工作单)产能负荷分析产能负荷分析生产进度安排生产进度安排生产准备生产准备生产工作调派生产工作调派进度管制进度管制订单订单(工作单工作单)完成完成异常处理异常处理变更变更调整调整修正修正修正修正修正修正进度管制与跟催的具体步骤进度管制与跟催的具体步骤 na作业分派:依生产日程表从事实际

65、生产准备及调派ZZnb作业管制:对人:工时管理(余力管理)/对设备:制程管理(作业管理)/对物:日程管理(进度管理)/现品管理(在制品管理）nc事后资料处理:记录与统计每日实绩,作为未来生产计划与成本计算之参考nd d异常处理:针对进度异常采取适当的补救措施 最常见的进度差异的原因最常见的进度差异的原因 n(1)途程计划不善或生产技术变更途程计划不善或生产技术变更n(2)日程计划不善日程计划不善n(3)工作调派不善工作调派不善n(4)材物料或工具不能按时供应材物料或工具不能按时供应n(5)机器设备故障机器设备故障n(6)产品品质劣产品品质劣,不良率过高不良率过高n(7)存量不足发生停工待料之现

66、象存量不足发生停工待料之现象n(8)工作场所纪律不良工作场所纪律不良n(9)员工离职率提高或出勤率过低员工离职率提高或出勤率过低n(10)意外事件的发生意外事件的发生生产进度与跟催方法生产进度与跟催方法 n数字记录法n利用甘特图表示n利用曲线法表示n利用符号表示生产异常管理生产异常管理 n生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素,已影响到产品品质、数量、交期等,应立即将异常情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门以配合客户交货之需求生产异常要项生产异常要项na订单内容不明确或受订内容变更时应适时反映修正nb交期安排或排程异常应以交期变更联络单适时反馈给营业部门nc制造指示变更(数量、日期)应以制造命令变更单提出修正nd生产中发生制造异常,已影响产品品质、产量或达成率时,应立即将异常情形提报,同时追查原因,彻底进行改善.ne其他如价差、质差、时差、料差等之异常反映 生产异常处理方式生产异常处理方式 na 比较生产实绩与计划值以掌握差异情形nb 设定异常水准以判断是否需及时反映nc 运用目视管理以尽速获得异常情形nd 异常情形应适时提报ne