企业六西格玛管理详解

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1、六西格玛管理战略为每一家追求卓越的公司提供绩效迅速突破的理念和工具 公司运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并获得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国公司的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。六西格玛是一种可以严格、集中和高效地改善公司流程管理质量的实行原则和技术。它涉及了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度减少，最后实现财务成效的明显提高与公司竞争力的重大突破。西格玛即希腊字的译音，是记录学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。公司也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理

2、方面的体现。老式的公司一般品质规定已提高至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73的水平，只有0.27为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。诸多人觉得产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究成果证明，如果产品达到99.73合格率的话，如下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量规定的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，公司越来越需要象六西格玛这样的高品位流程质量管理原则，以保持在

3、剧烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为她们品质规定的指标。 六个西格玛的管理措施重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的措施分析流程中影响质量的因素，找出最核心的因素加以改善从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使公司减少质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新措施，那么不用踌躇了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是对的的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在年报中指出： 六西格玛所发明的高品质，已经奇迹般地减少了通用电气公司在过去复杂管理流程中的挥霍，简化了管理流程和减少了材料成本。六西格玛的实行已经成为简介和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。 实

4、行六西格玛对于一种公司来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个公司文化从防护性的原则化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理措施和流程技术的基本上，为公司培养了具有组织能力、鼓励能力、项目管理技术和数理记录诊断能力的领导者，这些人才是公司适应变革和竞争的核心力量。她们将最先进的工作措施和最新的电脑技术，应用到一种简朴的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运营和改善流程达到使顾客满意的迅速突破性改善。以达到每一种环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目的。 有关6西格玛 6西格玛质量 六西格玛管理 为什么要用六西格玛质量 为什么要用六西格

5、玛管理 六西格玛与老式质量活动的不同 六西格玛的重要工具 六西格玛管理对公司文化的影响 从顾客角度看六西格玛质量 六西玛成功案例 有关6西格玛美国通用电器（GE）公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最获利和最值钱的公司。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级公司舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为公司获得竞争优势和经营成功的金钥匙。她说6西格玛“是GE公司历来没有经历过的最重要的管理战略”。 在已经实行6西格玛管理并获得成功的公司名单上，你可以

6、发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的公司加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我目前的或将来的竞争对手。 为了协助公司理解、掌握和实践6西格玛管理，我们推出理解决方案。这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践，大量参照了国外6西格玛管理征询研究机构的报告与专著的基本上，与美国SBTI公司和中国YOUNGV公司根据几年来推动公司持续质量改善的实践经验，结合国内公司的管理与技术基本和特点而设计形成的。旨在通过实行6西格玛管理，使公司的产品、服务与工作质量提高到一种全新的境界，从而提高顾客满意度和公

7、司的获利能力，达到提高公司核心竞争力的目的。解决方案以突破式解决问题的DMAIC流程为核心，涵盖了6西格玛管理的筹划、组织、人力资源的准备与培训、实行过程与过程评价、有关技术措施（涉及“硬工具”和“软工具”）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。随着解决方案的实行，我们将陆续推出有关的研讨班和培训班，推出有关研究报告，我们还将结合公司的需求，为6西格玛管理在公司的实行提供技术增援。6西格玛质量 6 Sigma文化可觉得公司提供战略措施和相应的工具，通过严谨的、系统化以及以数据为根据的解决方案和措施，消除涉及从生产到销售，从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善公司的利润。什么是6 Sigma?

8、 在记录学中， 是希腊字符，代表原则差，用来对变异进行测量。对于任何公司来说，过程变异都是她们最大的敌人之一，由于过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户规定，为公司带来损失。大多数公司的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平，也就是说在100万个导致缺陷机会中，存在6,200至68,000个缺陷。相对而言，保持6 Sigma运作的公司，在100万个导致缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。6 Sigma系统措施的基本目的是建立并实行以测量为根据的战略，通过实行6 Sigma改善项目，改善制程，减少变异。这一目的要通过两套6 Sigma系统措施来完毕： DMAIC和DMADV。6 Sigma

9、 DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）重要针对不能满足规定的过程，对其进行突破性改善。6 Sigma DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）重要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实行，由6 Sigma黑带导师负责监督执行。目的：减少变异，实现突破性改善6：新世纪的质量理念6一方面是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和措施，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 西格玛“s”是希腊

10、字母，在记录学上用来表达数据的分散限度。 对持续可计量的质量特性：用“s”度量质量特性总体上对目的值偏离限度。 6西格玛质量表达质量特性的分散限度只占规格限的一半。对顾客规定高度符合。 在以缺陷率计量质量特性时：用“s”度量缺陷率。 6西格玛质量表达特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）六西格玛管理 6西格玛管理是获得和保持公司在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使公司获得迅速增长的经营方式。 经营业绩的改善涉及： 市场占有率的增长 顾客回头率的提高 成本减少 周期减少 缺陷率减少 产品/服务开发加快 公司文化变化 是自上而下地由公司最高管理者领导并驱

11、动的过程革新措施。由最高管理层提出改善/革新的目的（这个目的与公司发展战略与远景密切有关）、资源和时间框架。 这种革新措施由定义、度量、分析、改善、控制（DMAIC）的构造化的改善过程为核心。 DMAIC用于三种基本改善流程： 6西格玛产品/服务实现过程改善 6西格玛业务流程改善 6西格玛设计SSDP 在实行上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级通过培 训职责明确的人员作为组织保障。 这种革新措施强调定量措施/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段均有明确的目的并由相应的工具或措施辅助。 SIGMA系统的效益任何公司在建立和实行 6

12、Sigma系统之后，除了可以大幅度的节省物料和劳动力，还可以：提高客户满意度 缩短作业周期 改善生产力 改善公司生产能力和增长产量全面减少不良率 增强产品可靠性 减少半成品(WIP)数量 改善流程你的公司也许要用超过25%的营业额来解决问题。但对于成功实行6 Sigma 的公司来说，用来进行解决问题的费用还不到营业额的5%。为什么要用六西格玛质量 关注过程（特别是公司为市场和顾客提供价值的“核心”过程） 任何过程都存在波动，涉及生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。 提高质量同步减少成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以

13、表述为过程输出波动的大小。 过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客规定的能力越强。 西格玛与过程改善 如果一种3西格玛公司组织其所有资源改善过程，大概每年可以提高一种西格玛水平 可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%18% 减少雇员12% 资本投入减少10%30% 对国外成功经验的记录显示：如果公司全力实行6西格玛革新，每年可提高一种西格玛水平，直达到到4.7西格玛，不必大的资本投入。这期间，利润率的提高十分明显。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增长，但此时产品/

14、服务的竞争力提高，市场占有率提高。为什么要用六西格玛管理 为了生存： “为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一种日本公司在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。通过日本人的改造后，不久投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。她们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天

15、，“摩托罗拉”成为世界出名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。她们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界出名的质量与利润领先公司。 使公司获得核心能力： 公司与否可以生存，与否成功取决于公司向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论： Q 质量 V 价值= P 价格 6西格玛核心能力：提高质量，减少成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。六西格玛与老式质量活动的不同六西格玛的重要工具 度量技术： DPMO的计算措施 过程能力分析技术（涉及长/短期过程能力分析） 基本技术：新、老七种工具高档技术： SPC 度量、分析、改善和

16、监控过程的波动 DOE/田口措施 优化设计技术，通过DOE，改善过程设计，使过程能力达到最优 FMEA 风险分析技术，辅助拟定改善项目，制定改善目的 QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求对的地转换为内部工作规定 防错 从主线上避免错误发生的措施 软技术： 领导力 提高团队工作效率 员工能力与授权 沟通与反馈 六西格玛管理对公司文化的影响 说起公司文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观测你周边的人在解决哪怕最简朴细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简朴地说，公司文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改善质量，特别是通过改善工作过程（涉及加工、服务、行

17、政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当公司文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖公司的20条经验教训。分析这些成功公司的经验教训，特别是处在顶层位置的公司文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的公司在实行质量战略时，比别的公司多走了一步。那就是，她们在致力于产品与服务质量改善的同步，肯花大力气去改造她们与6质量不相适应的公司文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和盼望与6质量保持同步。从而发明

18、出良好的公司质量文化，保证了6质量战略的成功。 上下成为团结协作的集体，由于开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一种部门可以独立完毕的，它需要集体的智慧和团队精神。从顾客角度看六西格玛质量6质量对顾客来说意味着什么？ 对计量值质量特性来说，可以用日本出名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目的值就会对顾客导致损失；质量特性越远离目的值，对顾客导致的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目的值之差的平方成正比的（见下图）。我们作如下假设： 第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当重要采用检查来控制产品质量时，一般会产生这样

19、的分布）； 第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行记录控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）； 第三批产品达到了6质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目的值为中心分布在1/2规格限内（世界级公司按6原理持续改善获得的质量）； 对同样的质量特性来说，它们给顾客导致的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客导致的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍（见下图）。 对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来阐明：如果一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是

20、3、4、5和6。那么每生产10,000件产品,她们交给顾客的无缺陷产品分别是 10件、5364件、9970件、9997件。在这种状况下，6质量是3质量的999.7倍、4质量的1.86倍。不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来阐明，为什么有些公司总是为解决质量问题而疲于奔命。 市场是由顾客决定的。无庸质疑， 6质量具有强劲的市场竞争力。六西玛成功案例 美国通用电器公司(GE)l 1995年末开始履行6西格玛；l 履行西格玛节省的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；l 利润率从13.6%

21、/1995提高到16.7%/1998l 市值突破30000亿美圆美国联信公司l 从1994年开始履行6西格玛l 履行6西格玛的收益累积超过20亿美圆l 利润率超过14%/1999l 是市值增长最快的公司 六西玛总结以及实现方式一、 何谓 6 sigma管理? Sigma(中文译名”西格玛)在记录学上是指”原则差”，6 sigma即意为”6倍原则差”，在质量上表达每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的公司管理理论和实践措施.。在整个公司流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误涉及产品自身以及产品生产

22、的流程、包装、运送、交货期、系统故障、不可抗力等。6 sigma管理即规定公司在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对公司来说是一种很高的目的。6 sigma管理的核心理念事实上不仅是一种质量上的的原则，它更代表着一种全新的管理理念，即要公司变化过去那种”我始终都这样做，并且做得较好”的思想，由于尽管过去的确已经做得较好，但是离6 sigma管理的目的还差得很远。 二、6 sigma管理的来源 进入二十世纪九十年代后来，全球的市场竞争日益剧烈，这在客观上规定公司必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在公司中履行。自从采用6

23、 sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3，因质量缺陷导致的损失减少了84，摩托罗拉公司因此获得了巨大的成功，成为世界出名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。但是让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年履行6 sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6提高到1998年的16.7。GE的总裁韦尔奇因此说：”6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最获利的事业。我们的目的是成为一种6 sigma

24、公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”6 sigma管理模式在摩托罗拉和GE两大公司履行并获得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大公司也纷纷效仿引进和履行6 sigma管理，从而在全球掀起了一场”6 sigma管理”浪潮。 三、6 sigma管理的实行效益 任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给公司带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6 sigma管理是能给公司带来多方面切实收益的管理模式。6 sigma管理是保持公司在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使公司获得迅速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的

25、改善涉及如下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提高；营运成本的减少；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的减少；产品开发加快；公司文化的变化等等。据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造公司其运作都在3-4 sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将规定生产者耗费其销售额的15-30来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表白，如果一种3 sigma公司组织其所有资源改善过程，大概每年可以提高一种sigma水平，即每年可以获得如下收益：利润率增长20；产能提高12-18；雇员减少12；资本投入减少10-30，并且直至提高到4.8 sigma公司均不必大的

26、资本投入，当达到4.8 sigma时，再提高到6 sigma则需要增长投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给公司带来的利润将远远不小于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实行6 sigma管理获得的巨大成功就是最佳的证明。 四、6 sigma管理执行成员 6 sigma管理的一大特色是要创立一种实行组织，以保证公司提高绩效活动具有必须的资源。一般状况下，6 sigma管理的执行成员构成如下：倡导者（Champion）：由公司内的高档管理层人员构成，一般由总裁、副总裁构成，她们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma履行，重要职责为调动公

27、司各项资源，支持和确认6 sigma全面履行，决定”该做什么”，保证准时、按质完毕既定的财务目的，管理、领导大黑带和黑带。大黑带（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6 sigma项目的选择和培训，该职位为全职6 sigma人员。其重要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整顿信息，执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。黑带（Black Belt）：为公司中全面履行6 sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6 sigma。同步负责培训绿带。一般状况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6 sigma人员。绿带（Green Belt

28、）：为6 sigma兼职人员，是公司内部履行6 sigma众多底线收益项目的执行者。她们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，一般为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际状况而定。以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。6-Sigma项目重要参与人员的责任和作用如下： 最高管理层负责挑选顾问，协调高层管理工作坊，审批首批黑带，演示6 Sigma测量系统，拟定核心改善重点，改善项目的进展，建立奖励晋升体系。 项目领导负责统筹管理人员的培训，挑选黑带人员，选择实行项目，组织审核，实行奖励和晋升体系。黑带人员和绿带人员协调确

29、认和实行项目，向项目领导报告项目进展和存在障碍，协调对部门经理和员工进行培训。五、6 sigma管理的实行措施 目前，业界对6 sigma管理的实行措施还没有一种统一的原则。大体上可以摩托罗拉公司提出并获得成功的”七环节法”（Seven-Step Method）作为参照。”七环节法”的内容如下：1、 找问题（Select a problem and describe it clearly）把要改善的问题找出来，当目的锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善负责人，跟着便制定期间表跟进。2、 研究现时生产措施（Study the Present System）收集现时生产措施的

30、数据，并作整顿。3、 找出多种因素（Identify Possible causes）集合有经验的员工，运用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一种也许发生问题的因素。4、 筹划及制定解决措施（Plan and implement a solution）再运用有经验的员工和技术人才，通过多种检查措施，找出各解决措施，当措施设计完毕后，便立即实行。5、 检查效果（(Evaluate effects)通过数据收集、分析、检查其解决措施与否有效和达到什么效果。6、 把有效措施制度法（Sta

31、ndardize any effective solutions）当措施证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。7、 检讨成效并发展新目的（Reflect on process and develop future plans）当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。 Six Sigma Culture TM 系统解决措施指定项目领导，组织并实行整个项目；公司管理层就实行措施进行讨论，拟定各自的责任，选择实行方案，保证管理层对核心成功因素的理解； 拟定改善机会，建立公司和部门目的；为黑带培训挑选黑带候选人； 筛选及拟定改善项目就管理层人员的在6 Sigma改善体系中的不同

32、责任进行培训，推动系统改善；指定不同部门的6 Sigma领导，就具体项目进行协调；实行对第一批及后续的黑带人员的培训；安排对改善工作的进展进行审核；建立6 Sigma测量系统，奖励和提高系统，对成功实行6 Sigma的个人进行表扬。六、6 sigma管理在中国 近几年来，6 sigma管理在西方公司中倍受推崇，获得了巨大的成效。虽然国内有些大公司如海尔等对实行6 sigma管理做了些尝试，但对绝大数的中国公司来说，6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。导致这种现象的因素重要是由于国内公司的科学管理基本单薄，许多基本的管理工作都没有做好，6 sigma管理履行更是无从谈起；同步也有某些

33、大公司觉得自己在本行业已经做得较好，6 sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者觉得自身公司连生产营销都没搞好，哪尚有时间和精力来搞什么6 sigma等等，其实越是这样经营困难的公司，越需要实行6 sigma管理来解决现存的问题。而那些自觉得已经做得够好的公司，事实上改善的余地还相称的大。固然，国内6 sigma履行缓慢的另一大因素是国内能为公司进行6 sigma培训和作征询顾问的专业公司还相称有限，而专业从事6 sigma黑带培训和征询的公司就更是屈指可数，而软件系统更可协助公司履行6 sigma管理。尽管6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：随着WTO的加入以及中国公司管理

34、水平的日益提高，6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。培训体系- 6 sigma Black Belts什么是6 sigma Black Belts（黑带）？ 6 sigma Black Belts(黑带) ：为公司中全面履行 6 Sigma的中坚力量，负责具体执行和推广 6 Sigma，同步肩负培训绿带的任务，一般状况一种黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职 6 Sigma人员。 黑带的作用-消灭顽固品质问题尽管6Sigma 技术上意味着3.4PPM的不良，但在实践中此术语表达的意义远不止简朴的数字。黑带为改善公司的品质提供一种具有战略、记录及工具的整体品质文化，她们是使用此工具

35、并被认证的品质专家。 严格的教育和实践经验给6 Sigma 黑带提供理解决顽固品质问题的工具,黑带精通于数据分析及先进的问题解决技术，在其她人员被品质缠住进退两难的时候，黑带可以找出问题解决的措施。她们善于进行课题管理和调动小组的能动性，她们的课题可以协助公司每年节省大量金钱。 如何培训黑带？黑带由Motorola 公司在1980年代提出并被许多大公司采用，其中涉及Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在过去，6sigma 黑带培训都是由各大公司自行进行，但目前某些公司也通过外部

36、机关来进行有关的教育。教育机关和地点不同多少有差别，但平均大概每人要耗费3万美圆的教育费（25万RMB）。一般黑带通过教育后来进行改善的课题，其每年为公司带来的收益平均大概在50万到100万美圆。 黑带培训向预备的黑带们提供深度的技术知识，如SPC，MSA，制定工程图图表分析，工程能力分析，假设验证，回归分析，变量分析，供应链管理，DOE，FMEA，GR&R等等重要的内容，在解决实际问题时她可以提供实践及经验来协助解决。 目前黑带培训课程并不具有严格的原则化，典型的教育措施是在持续4个月中每月进行1周6sigma问题解决措施教育：measure, analyze, improve, and c

37、ontrol(一般称为MAIC). 在教育的间隙（其他3周）在现场进行实际的解决问题的课题，同步用来证明预备的黑带与否可以纯熟运用课堂上学到的知识同步为公司带来收益。如果课题带来的收益超过学费时，经营层就会理解课题的价值及课程的价值，同步也会借此机会来形成一种新的公司品质文化，一般来说，课题内容涉及减少不良，改善C/T和提高顾客满意度。 同其她教育相比，黑带培训仅仅让预备的黑带掌握专门技术是不够的，由于问题的解决不是孤立的。每个预备的黑带要有建立自己的小组及课题管理的技巧。她们要运用自己的知识在课题推动的过程中指出推动的方向及应使用的措施。她们要研究数据，不良发生的频率等等同步要懂得数据反映的

38、内容是什么。其实6SIGMA中的诸多措施是人们已知的同步也在问题解决的过程中有运用，但是6SIGMA将整个问题解决的过程形成一种很有构造性的定式。在大多数的时候我们在解决问题时掉进自信的圈子，常常会凭猜想而跳来跳去。但是6SIGMA的措施在最初时会问一种基本的问题：“变量与否来自于测量系统？”如果得到否认的回答，你可以继续走下去，但每次你要回头再问自己“为什么自己会作出如此决定”，每次作决定期都要有多种数据在你面前。GE的黑带均有这样的体会和经验：“第一种课题是最艰苦的，特别是你不懂得课题与否抱负，课题的成果如何。但当你不断的鼓励自己，课题的成功会告诉其她人3-4万美圆的教育费是值的”。 黑带

39、的工作流程 以通用电气为例：其 6 Sigma黑带的工作流程可描述为DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改善（improve）和控制（control）。 界定（define）：拟定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所涉及的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对产品的规定是什么？顾客的盼望是什么？界定项目范畴，起始和终点。定义使用绘制地图和流程图来改善流程。 度量（measure）：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集筹划。通过大量资源数据的收集拟定缺陷和度量的类型。比较顾客调查成果发现局限性。 分析（analysis）：为改善分析收

40、集数据和流程图，决定导致缺陷的主线因素。确认目前运作水准与目的水平的差距。改善机会优先原则。确认资源的变化。改善（improve）：通过设计解决和避免问题的创新解决方案改善过程。使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行筹划。 控制（control）：控制改善，保持新的水准。避免重走“老路”。监视筹划的开发、执行和文献化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、鼓励）使改善制度化。 通过 6 Sigma黑带的工作可以减少成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，减少废品率，变化公司文化，增进产品和服务的拓展等。 尽管黑带的工作是人们向往的工作，但还是有一定的缺陷。人们常常将所有的问

41、题推给黑带，哪怕是主线称不上课题的平常问题。课题是当你努力解决3或4次也不能解决时，或者解决后又恢复的问题，此时，需要黑带来调查真正的主线因素是什么？采用什么措施可以较好的进行管理。 理解更多6 sigma黑带的资料 6 Sigma的实行，虽然在国外是热火朝天，但在国内除外资公司通用电气中国公司和摩托罗拉外，仅有海尔等很少大公司尝试过,具体实行的简介则更少见诸报端，而有关6 sigma黑带的简介及培训机构更是少之又少。由于六西格玛管理的措施论是DMAIC，既Define 定义；Measure 测量；Analyze 分析；Improve 改善；Control 控制，因此，培训和辅导工作将环绕它在

42、展开。DMAIC措施措施是在每个定义的阶段中，有效运用适合的质量工程工具。过程中的变异是导致不合格品产生的重要因素，通过对的使用这些质量工具就可以辨认出这些变异，从而进行质量工程工具分析 具体来说，第一周学习定义和测量的所有有关知识，措施和工具。由于六西格玛管理措施是一种以客户为中心的管理措施，因此，黑带学员在本周一方面要学会如何辨认客户需求（CTQ），并找出导致不能满足客户需求的核心业务流程。同步她们需要将既有流程中的探测数据原则化，以便辨认业务流程中的缺陷和并测量出导致失误的真正因素所在。 由于公司业务流程涉及的许多大小不同的闭环流程，因此，黑带学员有必要回到工作岗位后，根据所学的知识来选

43、择需要改善的特定业务流程项目，并收集所有有关数据。 第二周学习分析的所有有关知识，措施和工具。这时的黑带已经选择好了需要改善的流程项目，并在工作实践中带着问题回来。因此，在第二阶段培训师需要和学员共同探讨解决问题的措施，同步，学员们又要重点学习许多分析的工具和措施。如建立目前流程的能力基准线，如何定义成果的改善目的，鉴别导致成果变动的因素等等。通过解析导致项目失败的重要因素，为解决真正的问题制定行动筹划和时间表。 第三周学习改善的所有有关知识，措施和工具。黑带学员们在此阶段将通过诸如：实验设计概述(DOE)，单因素实验与分析，全面因素实验与分析等专业的措施来过滤少数导致成果变动的最重要的因素，

44、即核心因素，同步发现核心因素与成果的关系，进而建立核心因素的容许变动界线并改善业务流程能力，实行解决方案。 第四周学习控制的所有有关知识，措施和工具。黑带学员们将运用学到的技术控制工具和流程管理措施来校准核心因素的测量系统，决定控制核心因素的能力最后对改善的业务流程实行系统控制。 黑带辅导工作：在以上四个阶段完毕后，由于领导六西格玛项目实行的黑带需要非常多的必备知识。为了协助黑带学员更好地掌握六西格玛复杂的知识和措施，资深的六西格玛培训师会根据黑带学员的背景状况增长如团队建设，项目管理，领导力等有关课程的培训。同步，培训师还会根据公司的需求，对返回工作岗位实行六西格玛项目的黑带学员进行跟踪辅导

45、。这些，都对培训师提出了很高的规定。一方面，六西格玛黑带的培训师起码是黑带或黑带大师，领导过不下十个不同业务领域的流程改善项目，另一方面，培训师具有三年以上的六西格玛管理工作经验，同步作过培训和辅导工作，还协助公司进行过流程改善的征询工作等等。 黑带认证工作：既在以上五个环节完毕了，为保证黑带学员掌握并且可以应用六西格玛管理措施来实行项目，一般规定黑带学员完毕2-3个项目，并且还需要对她们的项目进行评审和认证。除专门对黑带学员进行书面的考试之外，对黑带项目的认证一般由外部征询公司配合公司内部有关部门一般是财务部门来完毕。在黑带学员通过了书面考试，（表白她们具有掌握复杂的六西格玛流程改善知识和工

46、具）并通过了项目评审既项目完毕的成果符合估计的流程西格玛值，（至于组织的流程西格玛值则由黑带项目的完毕状况、流程成果的离散限度和客户满意度来决定），培训或征询机构和公司联合为黑带学员颁发黑带证书，以证明她们成为了合格的黑带，可以独立地领导公司内部六西格玛流程改善项目的实行。 总之，六西格玛管理培训是一种卓越的管理培训措施，通过六西格玛管理战略来突破性地改造组织的基因，并通过将六西格玛的严谨性注入组织平常的运营、沟通和决策中，必将为组织在全球化、信息化的竞争环境中处在不败之地建立坚实的管理和领导基本。6-Sigma 系统解决方案1 6-Sigma水平调查正开始着手在制程中获得重大改善和财务回报的

47、公司此项工作重要是协助公司现况及评估现阶段导入6-Sigma措施的也许性及其合适的方略。根据科理6-Sigma水平调查进行评估公司的能力。它涉及下面几种项目：- 控制能力- 量测能力- 制程/机器能力- 质量工具实行的限度- 持续性改善的有效性产出报告 - 对实际运营状况的调查成果- 可改善的领域- 执行6-Sigma可达到的目的- 6-Sigma实行建议 * 组织和资源运用* 提高技术能力* 6-Sigma执行程序 向公司主管演示文稿2 对公司主管的6-Sigma方略研讨会对6-Sigma不熟悉但想考虑与否执行6-gma的公司主管团队这个为期半天的研讨会是专为想理解执行整个6-Sigma方略

48、的背景、手段和效益的公司主管们设计的。在研讨会中将阐明 什么是6-Sigma及其效益 6-Sigma黑带筹划的作用及范畴 如何运用6-Sigma工具去防备工序/产品的变化 6-Sigma系统解决方案的程序 实行6-sigma筹划高阶管理层应做的准备 6-Sigma体系同其他质量体系的不同点3 6-Sigma设计(DFSS)具有设计功能的公司想通过大幅减少设计过程中产生缺失来减少成本 公司在导入6-Sigma筹划时常会发现，有某些生产上的缺失只要来自于设计过程。当公司开始想要超越5-Sigma时，常常有一堵墙横行在前，必须重新设计或修改部份设计才干突破。DFSS 是一种强有力的手段，它可以使产品

49、设计，也就是从产品过程的最初阶段，就保证生产出的产品符合6-Sigma的品质，以满足客户的盼望。培训时间： 8 天课程内容：风险评估制定设计过程的措施获得客户需求的VOC技术。把客户需求转换为设计需求的 QFD用于设计的产品计分卡使用单位制导致本 (UPC)作为设计过程的一部分去选择供货商和供应的零部件。DFMA的应用 运用可靠性资料去预测实地失效率。根据需要的能力去选择设备。Sigma 系列培训课程6 Sigma系列培训课程由美国注册黑带大师精心设计，为公司提供保持突破性改善成果和成功推广6 Sigma文化的基本培训课程。基本质量工程(QEF) 绿带培训(DMAIC) 黑带培训(DMAIC)

50、 基本质量工程 (QEF)目前诸多公司还不能有效运用质量工程工具，例如：流程图，失效模式和效果分析（FMEA），记录制程控制（SPC），量具反复性和再现性（GRR），质量成本(COQ)和实验筹划法(DOE)等，这些工具表面上看起来非常一般，在改善方面却极为有效。 导致这一现象的因素往往是由于对基本记录学或工具的应用缺少较深层次的正规培训。 科理公司凭借在质量征询行业超过的珍贵经验，精心设计了系列培训课程，以协助客户获得突破性改善。目的基本质量工程（QEF）的目的是为参与培训人员进一步简介多种质量改善工具及其应用。在培训结束时，参与者可以独立应用质量改善工具，并且也为参与更深层的培训课程（例如6

51、 Sigma 绿带/黑带培训或美国质量协会（ASQ）注册质量工程师（CQE）考试）打好基本培训对象担任质量工程工作的质量，设计开发和制程工程师或主管。证书每位参与培训人员可获得一张证书Sigma 绿带培训 课程概述绿带培训课程是为简介6 Sigma措施（DMAIC）而设计。具体内容涉及简介使用的工具，以及讨论6 Sigma的应用和框架。本课程的核心是通过课堂授课，工作坊和讨论的方式简介6 Sigma措施。培训结束时，学员将全面，完整地理解6 Sigma 措施（DMAIC），并可以在与减少成本有关的项目中对的应用6 Sigma措施。 培训对象专为如下人员设计l 直接参与减少成本项目的人员l 规划

52、并设计减少成本项目构造的人员l 用最新的实践措施加强技术概念的人员时间培训时间：共5天证书每位参与培训人员将获得一张证书授课语言一般话 速成5天6 Sigma绿带课程 天数 小时 6 Sigma简介 第一天 3 质量成本系统对公司的重要性 1 改善/基本记录学的基本原理 2 因果关系分析 1 潜在失效模式及效果分析（FMEA） 第二天 2 测量系统分析和 中央极限定理（CLT） 2 能力分析 2 多变量分析 1 假设检查理论 第三天 2 正态分布数据分析工具 3 非正态分布数据记录检查 2 回归和有关性分析 第四天 3 实验法简介 : 单因子实验与实验法（OFAT vs Experimenta

53、tion） 1 全因子（2K）实验法 3 变化管理(MOC) 第五天 1 SPC理论 1 计量型数据SPC 2 计数型数据SPC和预先控制图 （Pre-Control Chart） 2 总结和自由提问时间 1 第一天一。6 Sigma简介* 解释dMAIC的改善战略 : 即定义-define，测量-Measure, 分析-Analyze, 改善-Improve和控制- Control* 解释绿带的定义和工作范畴* 定义核心过程输入变量（KPIV）和核心过程输出变量（KPOV）* 解说过程输出如何受输入的影响* 解释测量的价值二。质量成本系统对公司的重要性* 为什么要检测质量成本（COQ） ?

54、- 田口质量损失函数和球门心理* 成本金字塔* 避免和报废成本* 质量成本（COQ）的要素* 运用QCPI指数对供应商进行分级三。改善/基本记录学的基本原理* 拟定变异和如何运用变异* 解释数据的基本类型，从而选择对的的记录分析工具* 用图表描述数据：质量七工具* 对数据中心进行测量：平均值，中间值和众数* 对数据的分布进行测量： 全数, 原则差和变异* 正态分布和正态概率四。因果关系分析* 定义因素和成果之间的关系* 解释下列工具的构造和用途鱼骨图因果关系矩阵* 解释何时及如何运用脑力激荡措施第二天 一。潜在失效模式及效果分析（FMEA）* 潜在失效模式及效果分析（FMEA）的定义* 什么是

55、潜在失效模式？* FMEA的使用或应用领域* FMEA的要素* 优先风险数值（RPN）与措施优先顺序* 按部就班建立FMEA二。测量系统分析* 理解测量是一种过程* 测量术语* 确认并量化测量变异的来源 变量型量具反复性和再现性（Variable Gauge R&R） 计数型量具反复性和再现性（Attribute Gague R&R）* 比较测量系统变异和过程变异： 精确度与公差比例(P/T Ratio) 精确度与总变异比例 (P/T Ratio)三。能力分析* 能力分析的类型 定量输出定性输出* 定义并计算Z-数值（Z-Score）* 能力分析的需求* 措施四。多变量分析* 描述变异的不同来

56、源* 建立并理解多变量图表第三天 一。假设检查理论* 解说并定义建设检查及其价值* 理解并对的使用零假设和备择假设* 假设检查的误差* 测试的明显性级别， Alpha* P-Value二。参数记录分析工具* 假设检查路线图* 正态检查* 变异同质检查* 单样板和双样板参数测试(t, Z . 等等)* 单方向变量（ANOVA）多层次（双或多样板）测试三。非参数记录检查* 理解什么是非变量记录？* Box-Cox 转换* 单样板和双样板参数测试，例如Sign / Wilcoxon 和 Mann-Whitney 测试* Kruskal-Wallis多样板（双样板或多样板）测试第四天一。回归和有关性分

57、析* 回归，有关性和散布图* 简朴线性回归 假定 有关性系数 常用错误 回归诊断 置信范畴 重要的观测* 多项式回归 记录明显性 经调节的决定系数预测的原则误差二。实验法简介 : 单因子测试与实验法* 假设检查环节简述* 实验环节 同单因子测试的相似点双参数检查 同单因子测试的区别 实验法的障碍三。全因子（2K）实验法* 描述一种全因子实验* 定义因素和水平* 理解重要的影响和互相作用* 建立和分析一种 2 x 2全因子实验 (Minitab软件演示)* 建立和分析一种具有中央点的 23全因子实验 (Minitab软件演示) 理解中央点的价值 用图表表达产出成果，例如： cube plot*

58、简化模型（ Reduced Models）第五天一。变化管理(MOC)* 现行管理工具和措施简介* 理解第四代管理-Joiner三角* 拟定非正规系统的效果* 解释为什么需要一种组织系统二。SPC 理论* SPC简介* 控制系统的层次* 控制图表的时间因素* SPC与变异* 规格与变异* 定义失控现象三。计量型数据SPC* 理解 Xbar-R, Xbar-S和X MR控制图表* 特殊因素检查* 控制图的趋势规则* 从X MR控制图评估制程能力 控制与能力6 Sigma 黑带培训 6 Sigma黑带人员是实行6 Sigma 项目公司的核心。因此，一种完整的，精心设计的黑带培训课程也就是整个6 S

59、igma项目获得成功的核心。同为期10天的绿带培训不同的是，黑带培训规定20天的课堂讲授，针对先进改善工具进行简介和解说。而要想获得6 Sigma黑带证书，就必须成功完毕一种6 Sigma项目 课程目的6 Sigma黑带培训课程向参与人员进一步简介一套完整的6 Sigma DMAIC先进措施和概念注册黑带人员可以领导公司的6 Sigma项目。培训对象将要直接参与6 Sigma项目的质量，设计开发，和制程工程师或主管和公司部门经理。 时间 20 天(注册绿带参与为期10天的过渡培训课程，即可获得黑带证书)证书每位成功完毕培训课程的人员可获得一张证书 6-Sigma:案例案例1一种半导体簿膜设备制

60、造商在6-Sigma实行前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，并且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本涉及：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US7500K。该公司但愿通过6-Sigma的改善运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。该公司的6-Sigma运作是从建立6-Sigma团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程构成，其他部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。公司的总裁直接领导一种

61、6-Sigma负责人，该6-Sigma负责人是由公司的副总裁担任。在6-Sigma负责人之下，是6-Sigma黑带委员会（涉及MBB黑带师、研发总监、技术总监）、6-Sigma财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。该公司6-Sigma的推动环节如下：由管理高层拟定6-Sigma的开展筹划和管理构造，选定KPI，然后进行管理高层的培训和6-SigmaBB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同步选定和实行，最后是项目的审核。选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）估计财务回报：通过减少研发周期可发明3.5亿美元（US350KK）；通过提高合格率可发明2亿美元（US200KK）；通过减少维修成本可节省4亿美元（US400KK）。. 改善方略是：通过减少设计更改的次数来减少研发周期；通过控制360项输出指针来提高生产过渡期的合格率。6-Sigma运作中建立了一种新的产品研发方略程序，其中加入了6-Sigma的改善方略，采用了QFD和DO