电气控制设备公司企业使命和战略目标【参考】

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1、泓域/电气控制设备公司企业使命和战略目标电气控制设备公司企业使命和战略目标目录一、 项目基本情况2二、 公司概况4公司合并资产负债表主要数据5公司合并利润表主要数据5三、 企业经营战略理论的形成与发展概述6四、 企业经营战略理论的主要观点7五、 企业经营战略管理过程系统12六、 企业经营战略的层次体系13七、 企业使命决策的内容和方案18八、 企业使命及其重要性20九、 企业战略目标的构成及战略目标决策的内容22十、 战略目标制定和选择的基本要求25十一、 产业环境分析27十二、 行业发展趋势28十三、 必要性分析32十四、 SWOT分析32十五、 组织架构分析40劳动定员一览表41十六、 法

2、人治理结构42十七、 项目风险分析53十八、 项目风险对策55一、 项目基本情况（一）项目投资人xx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx园区。（三）项目选址本期项目选址位于xx园区，占地面积约32.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资15543.64万元，其中：建设投资11791.57万元，占项目总投资的75.86%；建设期利息171.76万元，占项目总投资的1.11%；流动资金3580.31万元，占项目总投资的23.03%。（六）资金筹措项目总投资15543.64万元，根据资

3、金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）8533.02万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额7010.62万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：30800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：26134.20万元。3、项目达产年净利润（NP）：3404.12万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.74%。5、全部投资回收期（Pt）：6.31年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：12996.30万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积21333.00约32.00亩1.1总建筑面积38689

4、.82容积率1.811.2基底面积12159.81建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩343.992总投资万元15543.642.1建设投资万元11791.572.1.1工程费用万元10007.132.1.2工程建设其他费用万元1515.852.1.3预备费万元268.592.2建设期利息万元171.762.3流动资金万元3580.313资金筹措万元15543.643.1自筹资金万元8533.023.2银行贷款万元7010.624营业收入万元30800.00正常运营年份5总成本费用万元26134.206利润总额万元4538.827净利润万元3404.128所得税万元1134.709增值税

5、万元1058.1810税金及附加万元126.9811纳税总额万元2319.8612工业增加值万元8259.1813盈亏平衡点万元12996.30产值14回收期年6.31含建设期12个月15财务内部收益率15.74%所得税后16财务净现值万元1050.79所得税后二、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：范xx3、注册资本：1370万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-4-197、营业期限：2013-4-19至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要

6、数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6455.455164.364841.59负债总额3033.762427.012275.32股东权益合计3421.692737.352566.27公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入24350.9719480.7818263.23营业利润5746.654597.324309.99利润总额5234.044187.233925.53净利润3925.533061.912826.38归属于母公司所有者的净利润3925.533061.912826.38三、 企业经营战略理论的形成与发展概述任何一种理论的产生

7、都是社会发展的必然结果，都是特定环境下的产物，是在吸收前人研究成果的基础上，为适应特定环境条件发展起来的。企业经营战略理论也不例外，是伴随着企业内外环境的变化与企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。正如前面所述环境的变化使得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析，转向兼而重视企业外部环境的分析，于是便产生了企业经营战略管理。一般认为，企业经营战略理论起源于20世纪的美国，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看，人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于20世纪五六十年代美国经济出现

8、了空前的繁荣，随之而来的是企业间竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济的动荡，影响了企业的生存和发展。在这种环境下，企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则已经不能适应新情况的发展。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点，一些企业通过多样化经营（产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等）获得了成功。为此，企业家认为应该走多样化经营的“战略之路”，但是，到了80年代，一些企业的经营战略应用不当导致失败，企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了90年代，人们又开始反思企业经营战略管理理论，因为在企业经营管理的实践中，短命企业甚至短命产业不断出

9、现，究其缘由，主要在于缺乏长期发展的战略规划。由此，企业经营战略管理再次受到重视并得到快速发展。四、 企业经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看，企业经营战略管理理论的研究已经形成了不同的观点与派别，管理大师明茨伯格将其划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看，前面三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同，但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营

10、战略。其中最具有代表性的理论主要有：（一）安索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家。在1965年出版的企业战略论一书中他首次提出了“企业战略”这一概念，“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后，安索夫又相继于1976年出版了从战略计划走向战略管理、1979年出版了企业战略管理论等著作，形成了完善的战略管理理论，其主要观点是：（1）战略的制定是一个具有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、预

11、算的分解使之落实。（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同，把环境划分为五个等级，即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。根据不同环境风险度的不同，企业可分别采用五种战略管理模式，即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不同的管理模式又需要采用不同的组织结构，确定不同的管理重点和管理对象。（3）企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。一是确定产品市场范围，即产品定位与市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的哪种产品，为哪些市场领域服务，

12、这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。二是确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和市场领域中，企业的经营活动应朝着什么方向发展。安索夫根据现有产品与市场领域和企业未来发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略：市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。三是企业在制定和选择经营战略时，必须考虑企业有何竞争优势、各个产品与市场领域间有无协同作用，应根据企业的竞争优势和各领域之间的协同效应做出战略选择。安索夫在战略管理中开创性的研究，使他成为这门学科的一代宗师，管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。（二）迈克尔波特竞争战略

13、理论的主要观点迈克尔波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略的最高权威，他所著的竞争策略竞争优势国家竞争优势被称为“竞争优势三部曲”。波特认为，战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢？通过竞争战略达到目的。他在竞争战略和竞争优势这两本专著中，全面阐明了其战略管理思想和分析框架。其主要观点有：（1）企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。这五种力量分别是：行业中现有竞争者；潜在加入者；替代品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度及产业利润率，而其中必有一个或几个力量处于主导地位，影响着企业经营战略的选择。（2）企业制定经

14、营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的竞争战略可供选择：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。通过采取正确的竞争战略，使本企业在行业中处于进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而为企业赢得超常的投资收益。（3）产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期。处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。（4）每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于对手的核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。由此，要分析企业自身的“价值链”，找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的、盈利潜力巨大的“价

15、值链”，形成对竞争老手的差异优势，以“特”取胜。迈克尔波特所提出的竞争战略理论在过去20多年里受到企业战略管理学界的普遍认同，产业的五种力量分析也成为外部环境分析和企业经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默尔核心能力战略理论的主要观点1990年，美国战略管理专家普拉哈拉德和加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了著名的企业核心能力一文，标志着企业战略管理的研究进入能力研究的新阶段。核心能力派认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等，但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指企业某一两项的能

16、力，而是对上述诸多能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”，即核心能力是一个组织内部系列互补的技能与知识的结合。核心能力具有以下特点：（1）延展性。即核心能力具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源。（2）增值性。即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。（3）独特性。即企业的核心能力与众不同，具有不被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。培育、保持和扩大企业的核心能力，是企业经营战

17、略制胜的关键。核心能力理论要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。五、 企业经营战略管理过程系统企业经营战略管理系统是一个时间系统，是由具有先后次序的三个阶段组成的。（一）经营战略分析阶段经营战略分析是经营战略制定的基石，主要是对企业的内外部环境进行必要的、详略的研究和阐述，包括三个方面的分析，即企业内外部环境分析、企业拥有的资源与能力，企业经营的期望与目的。分析的目的就是要搞清楚外部环境中存在的机会与风险，内部环境中具有的优势与存在的劣势，在此基础上进行企业经营战略环境的综合分析，以最终确定企

18、业经营战略的选择。（二）经营战略制定与决策阶段这一阶段的主要工作包括两大部分，即经营战略制定与选择。经营战略制定是在经营环境分析基础上，确定企业任务，建立长期目标，制定供选择的战略方案。经营战略制定不仅仅包括企业层面的愿景、使命、目标、在行业中的地位等传统战略框架中的内容，它还包括企业的总体战略、业务战略和职能战略的制定。经营战略决策是综合各项信息，最终确定企业的经营战略及相关方案。经营战略决策是企业经营成败的关键，关系着企业的生存和发展。（三）经营战略实施与反馈阶段经营战略实施是将战略的构想转化成战略行动的过程，主要包括具有先后顺序的四项工作，即经营战略决策方案的准备工作、经营战略实施与推进

19、工作、经营战略控制与反馈工作、经营战略实施结果的评价工作。需要特别强调的是，经营战略制定与实施是企业经营战略管理中最核心的内容，企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定经营战略，而且要有效地实施经营战略。如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个经营战略的成败。六、 企业经营战略的层次体系企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，在企业使命与愿景的前提下，可以分解为不同层次的子系统。一般对大型企业来讲，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司层经营战略，也称总体经营战略；第二层次是业务层经营战略；第三层次是职能层战略。企业使命，是指对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任

20、等方面所做出的规定。企业使命反映了企业经营的目的、经营的性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场。正确地确立企业使命意义重大，它是企业经营战略决策的首项内容，关系着企业的生存和发展。愿景是指与使命保持一致的企业未来的目标。一般来说，它所指的是较长时期内企业追求的重要目标，而非一般性的业务发展上的具体指标。（一）公司层经营战略公司层经营战略是企业最高层次的战略，往往由企业最高管理层制定，是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，公司层经营战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。公司层经营战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部

21、门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。公司层经营战略可以从不同的角度进行分类，每一个分类都可以拟定多种可供选择的总体战略方案。（1）按照企业所处的经营态势不同，有发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略三个方案供选择。（2）按企业经营领域的不同，有专业化经营战略、多元化经营战略供选择。（3）按企业制定经营战略的主客

22、观条件不同，有保守型战略、可靠型战略、风险型战略供选择。（4）按企业资源配置和增长方式不同，有粗放型经营战略和集约型经营战略等可供选择。（二）业务层经营战略业务层经营战略又称经营单位战略，主要是大型企业或总公司中的二级经营单位的经营战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境（特别是市场环境）也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务

23、层战略。业务层经营战略是经营单位在公司层经营战略的指导下，为实现总体战略目标，对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。它是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。业务层经营战略着眼于企业中某具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体经营战略有一定的独立性，同时又是企业经营战略体系的组成部分。业务层经营战略主要回答的问题是：在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动；在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势；等等。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命；业务发展的机会和威胁、优势与劣势的分析；业务发展的总体目标和要求等。业务层经营战略可以从不

24、同角度分类，一般可分为经营单位的产品定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略等类型，（三）职能层经营战略职能层经营战略，是按照公司层战略或业务层战略对企业内各方面职能活动进行的谋划，或者是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能层经营战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务层经营战略更为详细、具体，其作用是使公司层经营战略与业务层经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致。比如，企业的公司层经营战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战

25、略就必须体现对创新的鼓励，要重视培训，鼓励学习，把创新贡献纳入考核指标体系，在薪酬方面加强对各种创新的奖励。职能层经营战略是公司层战略、业务层战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁。一般而言，职能层经营战略可分为市场营销战略、产品战略、财务战略、技术创新战略、人力资源战略、企业文化战略等。综上所述，三个层次的经营战略侧重点各不相同。公司层经营战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定；业务层经营战略就本业务部门的某具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责；职能层经营战略主要涉及具体执行和操作问题。三者之间一起构成了企业经营战略体系，由此，各个层次之间是相互联系、

26、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次的战略提供方向，并构成下一层次的经营战略环境；每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体经营战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。需要特别强调的是，由于中小型企业没有二级经营单位，有的企业虽然叫公司，但只有一个经营单位，在这种情况下，企业的公司层经营战略与业务层经营战略就合二为一了，这类企业只有两个层次，即公司层经营战略与职能战略层次。对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层经营战略与公司层经营战略也是合一的。七、 企业使命决策的内容和方案（一）企业使命决策的内容企业使命决策主要包括以下六个

27、方面的内容：（1）关于企业性质的确定。指企业对从事的经营事业、经营领域、经营活动所做出的选择，实际上就是对企业的行业和为之服务的市场定位进行决策。（2）关于企业成长方向的选择。当企业现在从事的经营领域进入成熟期或衰退期，现有产品的市场需求已近饱和或已开始下降，企业就需考虑、研究进入新的经营领域和新的市场。（3）关于经营目的的确定。企业作为一个经济组织，一般有三个经济性目的，即长期生存、持续发展、盈利获取。这三者之间有时会存在矛盾，如企业有时会为了某些产品的短期利润投入大量资源，却放松了对另一些目前看来盈利不显著而长期获利颇丰的产品和技术的投入，严重影响了企业的持续发展。由此，需要妥善处理这三个

28、目的的关系。（4）企业经营哲学的选择。企业经营哲学是指企业在经营活动中，对发生的各种关系的认识和态度的总和，是企业从事生产经营活动的基本指导思想，它是由一系列的观念所组成的，如经营观念、价值观念、市场观念、创新观念、效益观念、社会观念、发展观念等。企业对某一关系的认识和态度，就是某一方面的经营观念。企业无论是否已经认识到、自觉或不自觉，客观上都存在着自己的经营哲学。正确的经营哲学，能够引导企业走上兴旺发达之路。（5）企业经营方针的选择。企业经营方针是指企业为贯彻战略思想、实现战略目标、突出战略重点所确定的基本原则、指导方略和行动指针。经营方针是企业经营哲学的具体反映，是企业宗旨的表达方式。如企

29、业在产品和服务质量上的“以优取胜”“以质取胜”的方针，在产品品种开发上“以新取胜”或“以品种求发展”的方针，等等。（6）企业社会责任的确定。企业面向市场，向顾客提供产品和服务，这是企业应对社会承担的首要责任，同时企业还需要承担保护消费者权益、保护生态环境、提供更多就业机会、为社会公益事业助力的责任。（二）企业使命决策的方案企业使命决策，就是做出企业为什么样的顾客提供服务的选择。有顾客，就有市场。企业使命就是要发现顾客、创造市场。企业使命决策实质上就是企业目标市场的选择，有三种方案：（1）坚持企业原有使命的决策。即企业高层决定坚持原有的经营领域和服务方向，继续把原有的顾客作为自己的目标市场，坚持

30、原有的企业使命。（2）扩大企业使命的决策。即企业领导者在坚持原有使命的基础上，决定进一步扩大企业的使命，加重企业对社会所承担的责任，开辟新的经营事业和扩大服务领域、服务对象，把新的顾客作为企业新的目标市场。（3）改变企业使命的决策。即为了适应新的环境、新的需求，企业领导者决定改变原有经营领域和原有服务方向，从原有领域撤退，开辟新的经营领域，重新选择新的顾客群作为企业今后的目标市场。八、 企业使命及其重要性（一）企业使命的含义企业使命，是指对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定，它反映着企业的经营目的、经营性质、经营范围、经营对象、经营任务和目

31、标市场，提供了一个企业的存在目的及活动范围等方面的信息。企业使命要回答以下问题：（1）企业的事业是什么？（2）企业的顾客群是谁？（3）其顾客的需要是什么？（4）企业用什么特殊的能力来满足顾客的需求？（5）如何看待股东、客户、员工、社会的利益？可见，企业使命回答了企业为谁创造价值和创造什么样的价值，解答了企业存在的理由和价值。简单来说，企业使命要解决的问题就是“我们的业务是什么”（二）确定企业使命的重要性正确地确立企业使命意义重大，它是企业制定战略和目标的基础环节，是经营战略决策的首项内容，贯穿战略规划与执行的各个环节，关系着企业的生存和发展。它的重要作用主要表现在以下几个方面：（1）企业使命界

32、定了企业存在的目的、活动的范围、所要服务的客户以及所要提供的产品和服务，规定了企业的发展方向和前进的道路。（2）企业使命是确定战略目标的前提。只有明确地规定企业的使命，才能正确地制定企业合理而现实的战略目标。（3）企业使命是战略方案制定和选择的依据。在制定经营战略的过程中，要根据企业使命来确定自己的战略方针、战略重点，即合理地确定事业的先后顺序和关键活动。（4）企业使命是合理配置企业资源的基础。有了明确的企业使命，才能指导企业正确地分配企业有限的资源，保证主业，兼顾辅业，使主业兴旺发达，并带动辅业的发展。九、 企业战略目标的构成及战略目标决策的内容（一）战略目标的构成企业的战略目标应转化为具体

33、的一系列指标，成为各部门、各单位直至每个人的行动指南。由此可见，战略目标不止一个，而是由若干目标项目组成的一个战略目标体系。从纵向上看，企业的战略目标体系可以分解成一个树形，即在企业使命基础上制定企业总的战略目标，为了保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定保证性职能战略目标，也就是说，总战略目标是企业主体目标，职能性战略目标是保证性的目标。从横向上来说，企业的战略目标又包括多个方面。由于对战略目标的认识不同，因而对目标的构成也有不同的看法，分类的角度也不同。第一种分类方法是将战略目标划分为四类：（1）发展性目标，即提高企业各方面素质，增强其发展能力的目标，如生产规划目标、人员素质目标、技术进

34、步目标、产品开发目标、管理现代化目标、质量水平目标等。（2）效益性目标，如产出目标、投入目标、成本目标、利润目标、资金利润率目标等。（3）竞争性目标，即在市场竞争中提高自己的竞争地位、争取顾客、扩大市场份额的目标，如新市场的开发和传统市场渗透等目标。（4）利益性目标，即在增加对国家贡献和满足顾客需要的前提下，增加对投资者的回报目标，增加企业收益和经营者、劳动者收入的目标。第二种分类方法是将企业的战略目标大致分成两类：（1）用来满足企业生存和发展所需要的项目目标。这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标两类。业绩目标主要包括收益性、成长性和稳定性指标三类定量指标。能力目标主要包括企业综合能力、

35、研究开发能力、生产制造能力、市场营销能力、人事组织能力和财务管理能力等一些定性和定量指标。（2）用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标，即社会贡献目标。与企业利益关系的社会群体主要有顾客、企业职工、股东、所在社区及其他社会群体。第三种分类方法是由美国管理学家彼得德鲁克提出的，划分为八个方面的重要目标，即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。这也是值得考虑的分类方法。（二）战略目标决策的内容战略目标决策的内容，主要包括两个方面：（1）战略目标水平的选择。关于目标定多高，一般可提出高、中、低三个方案，企业领导者应根据企业使

36、命的要求和企业内外环境提供的可能条件做出选择。（2）重点战略目标的决策。企业制定了多方面的战略目标，但不能平均使用力量，必须突出重点目标。如何选择重点目标呢？企业领导者必须通过对企业的经营中心和市场地位的分析，做出决策。经营中心即企业所从事的主要经营领域，它是企业的主战场，即企业的经营重点。因此，企业领导者应按企业的经营重点来选择重点战略目标。其次还应考虑企业所处的市场地位，即根据竞争能力强弱来确定目标。竞争能力强弱不同，目标水平也不同。总之，企业领导者要从企业内外环境的实际出发，考虑需要和可能性，做出重点目标的选择。十、 战略目标制定和选择的基本要求（一）战略目标必须有科学的依据企业的战略目

37、标关系到企业未来的生存和发展，其能否实现决定着企业的兴衰存亡。因此，目标的制定和选择必须确保其严肃性和科学性，不能带有主观的臆想，更不能脱离客观实际，必须在全面、认真地分析企业内部条件和外部环境的基础上，按照经济发展的客观规律和实际可能，制定出企业未来发展的大纲。这就要求制定和选择目标的过程是一个上下结合、集思广益的过程，不能仅靠少数企业领导人。同时，制定和选择出的目标应经过企业内外专家的充分讨论和科学论证，使其能真正指导企业沿着正确的方向前进。（二）目标必须明确和具体，并规定完成期限企业制定的战略目标不能太笼统，更不能模糊不清，应尽可能地具体化和定量化，使决策者和执行者能够有一个一致的理解。

38、比如，“努力增加销售额”，就是一个模糊不清的目标；如果改为“在现有销售收入的基础上，今后五年内销售额每年递增10%”，则是一个明确而又具体的目标。对一些不宜定量或不能定量的指标，也应使其能够进行衡量。比如“努力提高企业的竞争能力”，不如改成“使企业在行业中的竞争地位从目前的排位第五提高到排位第三”，这个目标虽然没有定量，但它是可以衡量的，是针对市场占有率处于第三、第四位的企业进行追赶的，这有利于贯彻执行。（三）目标必须具有挑战性，并切实可行美国著名的企业管理专家彼得德鲁克指出：企业的目标应该定得高一些，使其具有挑战性和刺激性，这样才能激发人类本性中所存在的竞争性本能。战略目标应体现企业奋发向上

39、、不断进取的精神，应略高于企业和个人的能力，使其具有超前性和感召力，激励全体职工为更加美好的明天而努力工作。同时，又要防止高不可攀。挑战性与可行性相结合的办法是以企业的现实为基础，把目标的实现限定在主、客观条件所允许的范围内，使人们经过努力能够实现（四）目标应突出重点企业在新的战略期内要解决的问题往往有很多，但战略目标不宜太多，不能包罗万象，不能主次不分，应把决定企业兴衰存亡的关键性问题列入战略目标，以便明确主攻方向，并应分清主次、突出重点，指出哪些目标是关键性的、必须实现的，哪些目标是经过努力争取达到的。不同的企业可以根据本企业的特点，选择不同的重点目标。（五）目标应形成一个完整的体系战略目

40、标是企业的整体目标。为保证其实现，应该根据总体目标的要求，制定出一系列相应的分目标。这些分目标之间，以及分目标与总目标之间，应具有内在的相关性，并形成一个完整的、相互配套的目标体系。这个完整的目标体系的结构如下：（1）从层次上看，战略目标应分成企业的总体目标、经营单位目标和职能部门目标等；（2）从时间上看，应分成长期目标（510年）、中期目标（25年）、短期目标（1年和1年以下）；（3）从性质上看，应该将定量目标和定性目标相结合；（4）从内容上看，应列出哪些是企业的必保目标，即下限目标、最低必须实现的目标，哪些是经过努力争取实现的期望目标，即上限目标。由此可见，企业的战略目标应以总体目标为核心

41、，形成上下统一、时间衔接、内容配套、重点突出、定量与定性相结合的完整的目标体系。十一、 产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。（二）培育壮大新兴产业把握产业发展新方向，落实中国制造2025，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。（三）推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技

42、术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。（四）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。十二、 行业发展趋势1、核电设备市场规模不断扩大由于碳中和以及用电需求的增加，“十四五”期间核电发电占比提升空间较大。2021年3月公布的国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要（以下简称纲要）提出“构建现代能源体系”，推进能源革命，建设清洁低碳、安全高效的能源体系，提高能源供给保障能力。根据纲要，预计到2025年，我国在运核电装机达到7,000万千瓦左右；到2030年，核电在运装机容量

43、达到1.2亿千瓦，核电发电量约占全国发电量的8%（根据中国电力联合会数据，2021年核电发电量占总发电量比例约为5%）。根据国际原子能机构核动力堆信息系统（IAEAPRIS）公布的数据，美国能源结构中核电占比达20%以上，欧洲部分国家达30%、40%以上，因此伴随着国家能源结构的进一步调整优化，核能发电仍存在较为广阔的提升空间，相应设备市场规模增长空间较大。根据中国核能发展报告（2021）预测，我国自主三代核电会按照每年6-8台的核准节奏，实现规模化、批量化发展，“十四五”期间新建机组平均单台装机容量为1,200MW。根据中国核能行业协会公布的数据，第三代核电（AP1000、华龙一号）首堆单位

44、千瓦静态投资约在18,000元左右，批量化、国产化后将力争控制在15,000元以内。因此，按1.5万元/千瓦测算新增机组的单位投资额，经测算，我国核电站新机市场十四五期间年均投资额约为1,080-1,440亿元，其中核电设备投资约占50%，即核电设备年均投资额约为540-720亿元。2、国产化替代进程加快“十三五”期间，我国核电装备制造国产化和自主化能力不断提升，掌握了一批具有自主知识产权的核电关键设备制造技术。依据中国核能发展报告2021蓝皮书，2020年，国内核电主设备交付31台套，实现了批量化成套交付，涵盖反应堆压力容器、蒸汽发生器、堆内构件等各类产品，我国已掌握绝大多数先进核电装备制造

45、核心技术。为了适应我国核电发展的需要，大力推进设备国产化已成为一个重大的战略决策。在核电设备部件中，反应堆压力容器、蒸汽发生器、堆内构件控制杆燃料装卸料设备、一体化安全壳顶盖等均已实现100%国产化，国内厂商的核电设备制造能力大幅提升。通过引进技术的消化吸收以及依托目前三代核电机组的制造，我国已全面掌握第三代核电设备的设计和制造技术，未来3-5年将是我国核电设备国产化的黄金期。3、数字化仪控与安全级设备不断发展我国绝大多数新建核电站都采用了数字化仪控系统，部分仍采用模拟信号运行的核电站也正在升级改造，我国核电全面数字化仪控时代即将来临。中国核电对其给予更高关注，以期在新一轮核电竞争中掌握技术主

46、动，成为核电强国。长期来看，核电仪控技术与装备的发展前景广阔。安全级设备是保障核电站绝对安全的关键设备。2021年政府工作报告以及“十四五”能源领域科技创新规划均明确提出在确保安全的前提下积极有序发展核电，即“安全”是积极发展核电的前提与基础。随着新建机组的投入，核安全级设备的采购需求快速增加，而适配于第三代、第四代核电堆组的核安全级设备具备较高的技术门槛，国内竞争厂商较少，具备相应技术储备的企业将更具备竞争力。此外，在运行堆组的安全设备也存在整体设备更新、替换以及升级的需求，核安全设备市场发展前景良好。中国已拥有核电设备的自主知识产权，同时中国核电设备在经济上具有比较优势，这意味着中国核电设

47、备已经在技术与成本上具备了参与国际商业市场竞争的实力。从海外市场看，新兴核电国家、“一带一路”沿线国家，目前或正准备建设核电机组，或在陆续推出核电发展规划。考虑到核电的经济性，这些国家通常需要百万、千万瓦级以上的大型核电机组。在“一带一路”和“走出去”的国家战略背景下，我国已成功在巴基斯坦、阿尔及利亚等国成功交付核电机组，我国核电行业国际化趋势为核电设备行业发展带来增量空间。十三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金

48、将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十四、 SWOT分析（一）优势分析（S）1、自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充分体现了公司的持续创新能力。在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水平。在注重新产品、新技术研发的同时，公司还十分重视自主知识产权的保护。2、工艺和质量控制优势

49、公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外，公司是行业内较早通过ISO9001质量体系认证的企业之一，公司产品根据市场及客户需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，而且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。在日常生产中，公司严格按照质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。3、产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能根据客户的个性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列，完备的产品结构，能够为客户提供一站式服务。对公

50、司来说，实现了对具有多种产品需求客户的资源共享，拓展了销售渠道，增加了客户粘性。公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势，在国内市场起到了逐步替代进口产品的作用。4、营销网络及服务优势根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点，公司营销覆盖了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域，并在欧美、日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络，及时了解客户需求，为客户提供贴身服务，达到快速响应的效果。公司拥有一支行业经验丰富的销售团队，在各区域配备销售人员，建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期，公司多名销售人员具有研

51、发背景，可引导客户的技术需求并为其提供解决方案，为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。公司与经销商互利共赢，结成了长期战略合作伙伴关系，公司经销网络较为稳定，有利于深耕行业和区域市场，带动经销商共同成长。（二）劣势分析（W）1、资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水平、优化产品结构，增强自身的竞争力。2、产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未来随着业务规

52、模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。（三）机会分析（O）1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之

53、快速升级发展。（四）威胁分析（T）1、技术风险（1）技术更新的风险行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其生产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如果公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司发展前景。（2）人才流失的风险行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础，随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈。若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等

54、方面持续提供有效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成员及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利影响。（3）技术失密的风险公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核心技术失密的风险，将对公司发展造成不利影响。2、经营风险（1）宏观经济波动的风险公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球的宏观经济走势联系紧密，使得公司面临着一定宏观经济波动的风险。近年来，

55、国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来，若国内外宏观经济形势无法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品需求、盈利能力下降的风险。（2）产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险行业作为战略新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业链各环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响，呈现一定波动性。未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况变化等原因，减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售，将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。（3）原材料价格波动与供应商集中的风险若未来公司主要原材料市场价

56、格出现异常波动，公司产品售价未能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能及时把握原料市场行情变化并及时合理安排采购计划，则有可能面临原料采购成本大幅波动从而影响经营业绩的风险。公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系，虽然该等合作关系能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率，但若主要原料供应商未来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求，将对公司的生产经营产生一定的不利影响。3、市场竞争风险近年来相关行业发展迅速，行业集中度较高，竞争优势进一步向头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争，竞争焦点也由原来的重规模转向企业的综合实力竞争，包括产品品质、技术研发、市场营销、资

57、金实力、商业模式创新等。如果公司不能采取有效措施积极应对日益增强的市场竞争压力，不能充分发挥公司在技术、质量、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势，无法持续保持产品的领先地位，无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额，公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。4、内控风险近年来，公司业务不断成长，资产规模持续扩大，管理水平不断提升。但随着经营规模的迅速增长，特别是未来募集资金到位和投资项目实施后，公司的资产规模及营业收入将进一步上升，从而在公司管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要求，增加公司管理与运作的难度。倘若公司不能及时提高管理能力以及充实相关高素质人才以适应

58、公司未来成长和市场环境的变化，将可能对公司的生产经营带来不利的影响。5、财务风险（1）毛利率波动及低于同行业的风险公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降；原材料价格上升，公司未能有效控制产品成本；公司未能及时推出新的技术领先产品有效参与市场竞争等情况发生，公司毛利率将存在波动加剧的风险，公司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续，将对公司盈利能力造成负面影响。（2）应收款项回收或承兑风险随着公司业务的快速发展，公司应收款项金额可能上升。如果客户信用管理制度未能有效执行，或者下游客

59、户因经营过程受宏观经济、市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难，将会导致公司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险，从而对公司的收入质量及现金流量造成不利影响。（3）坏账准备计提比例低于同行业的风险如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏账准备计提比例，将对公司的业绩水平产生不利影响。6、法律风险（1）知识产权保护风险若公司被竞争对手诉诸知识产权争端，或者公司自身的知识产权被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进行有效保护，将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影响。（2）产品质量、劳动纠纷责任等风险公司在正常生产经营过程中，可能会存在因产

60、品质量瑕疵、劳动纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。如果公司遭遇诉讼和索赔事项，可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。十五、 组织架构分析（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx有限公司规划，达产年劳动定员218人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位14

61、2正常运营年份2技术指导岗位223管理工作岗位224质量检测岗位33合计218（二）员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行。3、项目建设单位将对新增

62、各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方可上岗。4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授中华人民共和国劳动法，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司经营理念综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法。5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，其培训内容及程序入厂军训企业文化（管理制度）培训法制培训消防、安全培训技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材

63、料、辅料、备品零部件的识别及使用方法）ISO9000质量管理体系培训考试、考核。6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育，做到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企业的发展奠定良好的人力资源基础。十六、 法人治理结构（一）股东权利及义务1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股