企业计划与实施控制知识讲解

《企业计划与实施控制知识讲解》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业计划与实施控制知识讲解（37页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、公司筹划与实行控制法约尔的组织管理理论，把公司管理当作是由五大职能构成的公司活动，其中筹划管理是首要职能。筹划管理之因此称为首要职能，是由于其她职能的管理活动都是以筹划为根据进行的。筹划实行过程中难免发生偏差，以筹划为根据发现偏差，纠正偏差。这就是控制。本章在简介了筹划与筹划管理的概念后，重点以公司经营筹划为对象讲述筹划的编制，筹划的实行控制和目的管理措施。第一节公司目的与筹划管理概述一、公司目的与任务任何公司均有自己的目的。我们在第二章中讨论公司的经济性特性时已经明确指出，社会主义国家的公司有两个主线目的。一是争取获得最大利润，不断发展壮大自己。二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。商品流

2、通公司由于它的行业特点，它的第二个目的重要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。公司的目的是抽象的，并且是没有时限的。靠这种抽象的目的，无法指引公司的经营活动，也不能鼓励职工努力工作，由于抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规范人的行为，必须将抽象的公司目的变成具体的目的。所谓目的，是指公司在将来一定期期内要实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处在全行业之首、来年的销售额比今年提高5、两年内使流通费用减少2，等等。公司目的常常是量化的，由于量化的目的便于理解，在目的实现过程中也便于衡量和比较。但也不能过度强求量化，有些目的量

3、化比较困难，只能用模糊的概念来体现，机械地量化也许使目的偏离实际。如质量目的中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表达很容易理解，量化就不太合适。 既然一种公司的目的是多方面的，并且一种目的的实现一般需要多种目的来保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的经营规模目的、利润水平目的和服务质量目的等，因此，使目的具体化的目的更是多元的，公司目的的多元化形成了公司目的体系。从总体上看，公司的目的分两类，一类是经济目的，另一类是社会目的。公司目的具有时限性。公司目的是公司在将来一定期期要实现的目的，因此它必须有一定的时间跨度，即时限性。因此，凡谈及公司目的，都必须有一种时限概念。只有具有时限

4、性，目的才可进行比较。从时限性看，公司的目的也可分为两类，一类为近期目的，另一类为远期目的，或称战略目的。实现公司目的的途径和措施称为公司任务。从内容上看，它比目的更加具体和明确。例如，某公司以来年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目的，它决定再增长5个分店，采用广告促销方略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它来年的工作任务。任务虽比目的更具体，但并不像目的那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。二、筹划与筹划工作1. 筹划所谓筹划，是人们为了实现一定目的而制定的将来行动方案。筹划有时也称预算、规划等。一般把用金额表达的项目筹划称为预算，把具有较长时限的筹划称为规划。筹划的形式，一般是用数

5、据加文字阐明写成的一种书面文献，它是通过筹划编制工作制定出来的。筹划的类型不同，它所涉及的内容会有些差别。一份完整的公司经营筹划应当涉及如下几方面的内容：报告期的筹划执行状况，涉及筹划完毕的成果、完毕或未完毕的因素；编制筹划的根据，涉及国家有关的方针政策、经济形势、公司的客观条件；筹划期应达到的目的；实现目的的措施、手段和其她有关阐明。由筹划所示的内容可以看出，一份筹划实际涉及了公司在筹划期内要达到的目的和要完毕的任务，这是筹划方案的核心。2筹划工作筹划工作也称筹划管理，它是指预测将来，设立目的，决定政策，选择方案以期经济地使用既有资源，把握将来发展获得最大组织成效的活动。筹划工作就是要解决实

6、现组织目的的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时候做？如何做？由于公司是在一定的外部环境条件下运营的，公司资源也是有限的，筹划工作实际是在外外部环境和内部条件的约束下，拟定公司在一定期期内要达到的目的，制定实现目的的措施。它涉及对公司内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使公司内部构造和公司行为与外部环境之间互相协调，保证目的的实现。可见，公司的筹划工作可当作是一种管理方式和手段，这种方式和手段是环绕行动方案的制定而展开的，筹划工作的成果就是提供一份完整的筹划。 3流通公司筹划工作的重要性从宏观来讲，整个国民经济是一种大系统，在现代的社

7、会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化限度高，部门间、公司间和生产环节间的协作十分密切。在这种复杂的经济活动中，多种生产要素不仅在数量上，并且在空间和时间上都必须有合理的构造，才干互相协调，使整个国民经济正常运营。商品流通公司处在社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流通的物资公司，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的混乱必然导致整个国民经济系统的失调，这就规定流通公司必须加强筹划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才干稳步发展。对于流通公司自身，加强筹划工作，重要是为了减少失误，提高经济效益，具体表目前如下几种方面：（1）筹划工作为公司经

8、营管理提供了明确的目的。美国公司家理查史罗马(Richard.S.Sloma)在无谬管理一书中指出：“对一件方案，宁可延误其筹划之时间以保证后来执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目的。”任何行动，如果没有目的，行动就是盲目的。盲目的行动不也许达到抱负的效果。筹划工作以筹划的形式为公司经营管理活动提供了明确的目的。这一目的既是公司其她管理活动的根据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的原则。公司的组织设计必须以实现公司的目的为基本准则。领导和管理者要以筹划目的为根据进行指挥和控制，浮现问题也是对照筹划目的进行检查和调节。公司安排生产经营任务，实际是对目的的

9、分解和贯彻。可以说，公司的一切经营管理活动，都是环绕着公司目的的实现而展开的。这就是筹划职能被称为管理首要职能的道理。（2）加强筹划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，多种经济因素的变化十分活跃。处在这种环境中的流通公司，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到多种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。加强筹划管理，可以通过事先科学预测和公司内外部条件的全面分析，制定出具有科学根据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。并且，筹划在执行的过程中，还可通过常常的检查和调节，进一步遏制不良后果的发生。对复杂多变的环境，公司一般要制定几套筹划，以适应不同的环境变化。（3）

10、加强筹划工作可以充足运用资源，提高经济效益。筹划工作，通过多种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使多种资源得到充足运用，减少了挥霍，减少了流通成本，提高了公司的经济效益。特别是资金的有利运用，对流通公司的正常经营和提高经济效益至关重要。一份周密的筹划可以通过资金需求与钞票流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金挥霍。（4）加强筹划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。公司综合效应是公司内部各部门之间协调配合的成果。公司很小时，公司内部的协调比较简朴，可以没有筹划。现代化大规模公司，由于内部协调关系比较复杂，必须通过筹划作为部门间协调配合的合同，使各部门步调一致，

11、发挥综合效应的作用，提高公司的整体效益。第二节公司筹划的种类 一、筹划的种类流通公司的筹划一般有如下两种分类措施：1按筹划期的长短分类这种分类措施把公司筹划分为长期筹划、年度筹划和短期筹划。 （1）长期筹划 长期筹划一般也称规划或战略筹划，筹划期一般为35年，有时更长。长期筹划的内容重要是拟定公司的发展战略、经营方针、经营规模和经营范畴等，它是公司此后较长一段时期内的经营的指引思想和行动指南。由于筹划期长，公司的外部环境和内部条件变化大，筹划中拟定的目的就不也许很精确，只能是一种概略的行动方案。（2）年度筹划筹划期为一年，一般是一种自然年。它是根据长期筹划制定出来的，是长期筹划的具体体现，也是

12、长期筹划实现的保证。由于年度筹划以自然年为筹划期，时间不太长，并且在一种自然年内，内外部条件的变化有较强的规律性，比较容易预测，因而拟定的筹划目的精度比较高，筹划指标具体。它是流通公司组织商品流通活动的重要筹划。（3）短期筹划短期筹划也称作业筹划和进度筹划，一般以季度、月、旬为筹划周期。短期筹划是根据年度筹划对商品流转活动制定的，具体的进、销、运、存的工作筹划，是年度筹划实现的保证。2按筹划表达的内容和职能分类按筹划表达的内容和职能划分，可将筹划分为如下几种类型：（1）商品流转筹划 商品流转筹划是商品流通公司的基本筹划，它对公司在筹划期内组织商品流通的规模予以规定。它以商品销售筹划为核心，涉及

13、购进筹划、库存筹划等。商品销售筹划是以市场需求为根据编制的。销售筹划的筹划指标涉及销售量、销售额、销售构造（涉及产品构造和市场构造）、市场定位、市场占有率等。商品购进筹划是以商品销售筹划为根据编制的，是商品销售筹划的资源保证。商品购进筹划的筹划指标涉及购进数量和金额、购进品种、购进时间、供货厂商等。商品库存筹划。商品库存筹划是为衔接商品销售和购进而制定的筹划，它是由商品销售规律和资源与运送条件所决定的。库存筹划的指标重要有库存量、库存金额、库存构造和库存控制方略等。上述商品流转筹划中的各项专业筹划，如果是编制年度筹划时，不需要分开编制，用一种流转筹划涉及相应的筹划指标即可。但编制短期筹划时则应

14、分开编制，并且是由相应的业务部门各自编制。（2）财务筹划财务筹划是反映公司资金运动和经济效益的综合性筹划。它涉及流动资金筹划、商品流通费用筹划和利润筹划三部分，其中流动资金筹划中的重点是钞票筹划。财务筹划是以商品流转筹划为根据编制的，它对保证商品流转顺利进行所需的资金来源、商品流转所必须支出的费用、公司完毕商品流转筹划形成的赚钱及分派予以规定，并对合理使用资金，减少费用，提高经济效益制定措施和对策。财务筹划的指标重要通过钞票筹划、预期损益表和预期资产负债表表达出来。因此，财务筹划的编制重要是计算钞票流量，拟定借款数额和借款时间，编制预期损益表和资产负债表。（3）劳动工资筹划劳动工资筹划是为了实

15、现商品流转筹划，而对所需劳动力和劳动报酬数额予以规定，并对在保证服务质量的前提下不断提高劳动生产率拟定对策。劳动工资筹划的重要指标有职工人数、人员构造、工资总额和劳动效率等。（4）基本建设筹划基本建设筹划是公司固定资产投资项目的建设筹划。实现这一筹划的目的一般是为了扩大经营规模或改善经营条件，如提高自动化限度，固然也涉及改善职工的生活条件。基本建设筹划以公司发展目的和商品流转筹划的需要为根据编制，编制时必须充足考虑自身的投资能力和投资效果。基本建设筹划的指标重要有：建设项目、建设规模、投资额和投资效果等。（5）技术进步筹划技术进步筹划是为提高商品流通公司的经营管理水平，将科学技术的新成果推广应

16、用于商品流通过程中，以提高流通生产力。这一筹划的重要指标有：科技开发项目、功能目的、完毕时间、研究经费等。（6）职工培训筹划它是商品流通公司为提高职工素质而进行智力投资的筹划。其筹划指标的内容重要涉及培训方式、培训内容、培训人数和培训时间等。二、筹划指标及指标体系筹划指标是筹划方案中用数字表达的筹划期内预期达到的具体目的。如销售额、利润率、资金周转速度等。一份筹划所反映的筹划目的往往不止一种，这些目的通过多种指标从不同的角度规定了公司和各部门预期应达到的目的和水平，如销售额反映了公司的经营规模，利润率反映了公司的经济效益，资金周转速度则反映了公司运用资金的状况。多种指标之间形成了一种主次配合、

17、互相依存的体系构造，称为指标体系。商品流通公司经营筹划的指标体系，重要由如下几类指标构成：1. 商品流通量指标 它对公司筹划期内的经营规模和工作量予以规定，如进货量、销售量、库存量等。由于商品的种类诸多，不同种类的商品其计量单位有时不同样，为便于记录和比较，常用价值量来表达商品流通量，如进货额、销售额、库存额等。2.服务质量指标 它规定公司筹划期内应达到的工作质量或服务质量水平，如缺货率、差错率、准时到货率等。3.财务成果与经济效益指标 它表达公司在筹划期内应实现的经营成果和对资源的运用限度，如利润额、利润率、费用水平、资金利润率、劳动生产率等。第三节经营筹划编制一、筹划编制的过程 编制一份筹

18、划一般要通过两个阶段，即准备阶段和编制阶段。1.准备阶段 准备阶段应进行如下几项工作：（1）学习有关文献。国内流通公司的经营活动是在国家方针政策指引下运营，并受国家宏观经济调控手段的制约，编制公司的经营筹划不能不考虑这些因素的影响。因此编制筹划一方面必须认真学习这些文献，并以它作为编制筹划的根据之一。（2）分析报告期筹划执行状况。报告期筹划完毕状况是编制筹划的参照原则。无论筹划完毕与否，都应进行全面深刻的分析。完毕得好的应总结经验，未完毕的应分析因素，找出单薄环节。编制筹划时应考虑这些因素对下期目的的影响。（3）调查研究市场环境，进行市场预测。调查研究目前和将来的市场环境，并对市场的发展趋势进

19、行预测，是制定好筹划的核心。市场环境调查的内容涉及经济形势及发展趋势、竞争对手的活动及发展动向、顾客需求及变化、制造厂商的生产状况及产品更新等。在定性调查的基本上尽量多得到量化数据，为市场预测提供数据资料。市场预测是对市场将来发展趋势进行定量分析，为拟定筹划目的提供科学的根据。进行环境分析和市场预测时，还必须注意两个方面的问题。一是本公司在市场中所处的地位及其发展势态，这种地位决定了自己所采用的行动姿态，如果地位处在上升态势，就应采用积极进取市场的行动，否则只能采用稳住或保持方略；二是要充足估计经营风险，如果风险较大，应在编制筹划时，考虑采用相应的风险防备措施，如使用风险隔离技术实行多种经营，

20、采用风险结合技术谋求与她人合伙，提高风险承受能力。（4）内部条件分析。一份有效的经营筹划，实际是内部要素与外部要素以及内部要素之间的一种平衡，外部要素是拟定筹划目的的根据，内部要素则是实现筹划目的的保证条件，只有内外协调平衡，制定的筹划才有可行性。因此，认真分析公司内部的主客观条件对保证筹划实现是十分重要的。内部条件分析要发挥广大职工群众的积极性，充足听取她们的意见并进行认真分析。这不仅是为了使制定的筹划更加合理、可行，更重要的是树立她们的参与意识，使行动方案具有良好的群众基本，鼓励她们积极、积极地为实现筹划目的而努力工作。内部条件分析时通过内部要素之间的平衡，发现单薄环节，以便调节内部构造。

21、2.筹划编制阶段 筹划编制阶段的任务是要形成筹划文献。这一阶段重要应完毕如下几项工作：（1）拟定筹划目的。筹划目的是筹划方案的核心，它一般以量化的数字指标来表达。筹划目的是在上述分析预测的基本上拟定的。应当阐明的是，市场预测成果只是根据外部因素测算的理论值，不能直接作为筹划目的，对它应根据公司内外也许存在的多种因素进行修正。例如，当预测值不不小于公司从规模效益考虑的盈亏点时，显然就不能以预测值作为筹划目的，这时就应当在筹划方案中采用措施，开拓新的市场，扩大经营规模，保证公司必需的赚钱水平。拟定目的时必须考虑社会责任问题，可用社会责任目的来表达，如公司对顾客的满足水平、服务质量、提供社会就业等。

22、拟定目的也许遇到的最大障碍有两个。一是多目的之间的协调，二是目的风险性的估计。多目的之间的协调是指互相矛盾的目的之间的协调。如公司经济效益目的与社会责任目的之间、数量目的与质量目的之间、公司整体目的与职工利益目的之间等常常是矛盾的，拟定目的时应协调好这些矛盾。矛盾是辩证统一的，是可以转化的，解决得好，可以将悲观因素转化为积极因素。如公司整体与职工利益之间的矛盾，使职工利益得到较多的满足时，也许更好地调动职工积极性，有助于整体效益的提高。以质量求生存，以质量求发展也是这种辩证统一关系在战略管理中的应用。目的实现的风险性，在市场经济条件下是必然存在的，问题是如何预测和看待风险，将风险损失控制在最低

23、限度，这是在目的拟定期必须考虑的问题。（2）试算平衡。试算平衡是根据市场分析和预测的成果，考虑公司内部也许的条件，运用各指标之间的互相关系计算出筹划的重要指标。然后根据重要指标计算出其她指标，并拟订筹划草案，提交经营决策部门审议。（3）审议修改。经决策部门审议，对筹划不合适的地方提出修改意见，经修改后再行审议，直至决策部门承觉得止。（4）拟定编制正式筹划文献。筹划草案经决策部门审议承认后，按筹划草案的内容和格式规定，编制出正式的筹划文献。二、筹划编制的措施流通公司筹划的编制措施重要有：综合平衡法、比例法、动态关系法和滚动筹划法。1综合平衡法综合平衡法是编制筹划的基本措施。平衡是指公司经营活动中

24、各个局部、各个环节、多种要素和多种指标之间的平衡。综合平衡就是运用这些平衡关系来拟定筹划指标。正是由于综合平衡法运用了多种要素和指标间的平衡关系，因此制定的筹划指标具有科学性和可行性。下面以商品流转筹划中进、销、存指标的拟定来阐明综合平衡措施在编制筹划中的应用。商品流转筹划是反映流通公司经营规模的重要筹划。商品流转筹划的指标体系由购进指标、销售指标和库存指标三者构成，它们之间存在如下的平衡关系： 筹划购进量期初库存量筹划期销售量期末库存量 （5-1）式中，期初库存量实际是报告期期末库存量，它由筹划编制时的实际库存量加上在途商品和报告期剩余时间内的估计购进量减去估计销售量构成。它可当作是已知的。

25、在商品流转筹划中，销售指标是指标体系的核心，由于只有销售指标实现了，公司的经营规模才算达到，公司的利润目的才有也许实现。因此，根据上述平衡关系式，编制商品流转筹划时，要以销售量来安排购进量和库存量。销售量指标应通过市场预测、盈亏分析和内部经营能力的分析拟定。有关销售量的预测和盈亏分析措施在其他课程中已有具体讨论，本书不再赘述。内部能力分析实际也是内部经营要素与经营规模的一种平衡。这一平衡使制定出来的销售指标具有较好的可行性。期末库存量根据库存控制的原理拟定。根据库存控制原理，合理库存量与销售速率、进货周期、有关物流费用以及库存控制方略有关。销售速率在销售量指标已定的状况下，是可以测算出来的。进

26、货周期和物流费用可由历史数据记录分析得到。然后按照一定的库存控制模型和控制方略可求得经济订货批量和合理库存量。这里应当阐明的是，库存控制模型求得的只是一种经济订货批量，在进货和销售规律一定的状况下，订货批量对库存量的大小起着决定性的作用。库存量，由于它随进货和销售活动的进行而不断变化，因此反映静止状态的合理库存量实际是不存在的，只能用最高库存量、最低库存量或平均库存量来表达。但由于一种公司经营的商品往往有诸多品种，多种商品进货和销售的状态并不完全一致。因此，从总体上看，库存量的波动并不大，这就产生了一种静止的合理库存的概念。我们可以将它理解为一种平均库存量。根据以上分析，筹划期的商品购进指标即

27、可由式(5-1)所示的平衡关系式求得。2比例法它是以历史上形成的有关指标之间比较稳定的比例关系为基本，结合筹划期内因素的变动状况来推算有关指标的一种筹划编制措施。这种措施对于构造性筹划指标体系中指标的拟定，效果最佳。如编制商品品种构造筹划时，一般采用这种措施，其计算措施是：某类商品筹划销售额筹划期商品销售总额某类商品占商品销售总额的比重采用这种措施时应注意两点：一是历史上形成的比例关系要具有稳定性，不是忽高忽低，否则不适宜采用；二是对筹划期影响因素的变化，要进行全面分析，并对历史上形成的比例进行恰当的调节。3动态关系法此措施是运用某种指标在历史上发展变化的一般规律，考虑筹划期内的变化因素，拟定

28、筹划指标的一种措施。筹划指标的计算公式为筹划期某项指标报告期该项指标完毕数(1筹划期该项指标增长比例)这一措施的核心是拟定筹划期内指标增长比例，它由指标变化的规律性和筹划期内影响因素的变化决定。4滚动筹划法前面讨论的筹划编制措施，都是某些静态的措施。即在筹划编制出来后来，一般是保持不变的，只是在执行过程中发现问题后才作合适调节，是一种事后控制。由于公司处在不断变化的环境之中，许多因素的变化在筹划编制时是难以预料的，这就规定筹划应有一定的灵活性，要能不断地进行修正，使其更加符合客观实际。滚动筹划法就是应这种规定而产生的。滚动筹划法，是指每次制定筹划时，在原有基本上把筹划期向前推动一种执行期，并以

29、近来执行期的筹划执行状况和对环境因素的分析为根据，修订新一周期筹划，这是一种动态筹划编制措施。滚动筹划法由于是在筹划执行一段时间后修订新一周期的筹划，新筹划周期涉及原筹划周期中未执行的部分。对一种执行期的筹划来说，它要通过多次修订后才进入执行阶段。因此，这种措施编制的筹划总是处在动态变化的过程，这一动态过程考虑了外部环境的变化，使筹划更加切合实际。滚动筹划法还采用远粗近细，逐渐逼近的措施。滚动筹划法将筹划期提成若干执行期（一般提成35个执行期），制定筹划时，由于离制定筹划时间较远的执行期其环境因素难以精确测定，筹划指标和行动措施只能比较粗略；离制定筹划近的执行期，影响因素比较容易掌握，筹划方案

30、则考虑得比较细致。随着滚动过程的不断进行，远的执行期逐渐变近，由于筹划的多次修订，筹划方案也就逐渐逼近实际了。下面以图示方式阐明用滚动筹划法修订筹划的过程，如图61所示。 14月份筹划 一月 二月 三月 四月 细 较细 较粗 粗 一月筹划完毕状况 完毕与 筹划修正因素 筹划差别 差别 环境 经营方针 分析 变化 调 整 25月份筹划 二月 三月 四月 五月 细 较细 较粗 粗 图6-1 滚动筹划法筹划修订过程示意图第四节 筹划的实行控制一、 控制论与控制系统1.控制与控制论的概念.所谓控制，是指施控主体对施控对象施加的一种能动影响或作用，以保持或变化对象的某种状态，使其达到施控主体预期目的的活

31、动。简朴地说，系统（或系统要素）之间有目的的影响或干扰就是控制。没有目的的影响或干预不能称为控制。像雷电、台风等自然灾害对人类导致的影响就不是控制。筹划的实行控制是一种管理控制。所谓管理控制，是指为了保证组织目的以及为此而拟定的筹划可以得以实现，人们根据事先拟定的原则或发展的需要而重新拟定的原则，对生产经营活动进行衡量和评价，并在浮现偏差时予以纠正的管理活动。根据国防审计组织有关“内部控制作为完整的财务和其他控制体系，涉及组织构造，方程程序和内部审计。它是由管理当局根据总目的而建立的，目的在于协助公司的经营活动合法化，具有经济性、效率性和效果性，保证管理决策的贯彻，维护资产和资源的安全，保证会

32、计记录的精确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息”的解释，管理控制又属于内部控制的构成部分。作为一门科学的控制论（Cybernetics），它是由美国的数学家维纳(Norbert Wiener)创立的。维纳1948年刊登的控制论一书，标志着控制论的诞生。控制论是一门研究生物系统和非生物系统内部通信、调节和控制的一般规律的科学。控制论开始只是把机器或动物作为自己的研究对象，随着控制论理论和应用的发现，控制论已被广泛应用于研究社会现象、经济现象中的控制，通信和调节问题。现代控制论的应用已发展为多种分支，如工程控制论，生物控制论，经济控制论、社会控制论、智能控制论等。控制论的基本观点重要是两个

33、方面：（1）一切有生命和无生命的系统都是信息系统，具有信息变换的过程。信息的联系是客观世界存在着的一种普遍联系，任何耦合运营系统这因此可以保持自身的稳定性，正是由于它具有获得、运用、保持和传递信息的措施和功能。（2）一切有生命和无生命的系统都是反馈系统，控制系统都是通过多种反馈来达到控制目的的。控制系统使输出信息回输，形成新的输入，以补偿输出存在的偏差，达到控制目的。经济控制论是运用控制论的原理及措施，研究和分析经济过程的一门学科。经济控制与工程控制论和生物控制论相比较，一种重要的本质特性是：人的因素起重要作用。在经济控制论系统中，施控主体是人，施控对象是人所进行的生产经营活动，实际是对人的行

34、为实行控制。从以上管理控制和经济控制论的要领可以看出，管理控制属经济控制论的范畴。2. 控制系统实现控制必须有两个系统或系统要素，即施控系统要素和受控系统要素。由施控和受控系统构成的系统称为控制系统。控制总是通过信息的传递来实现的。对施控系统来说，它有一种发出控制信息和接受信息并执行控制的问题。因此，施控系统可进一步划提成两个部分，一部分是控制信息的发出部分，称发控系统。另一部分是执行部分，称执行机构。执行机构直接控制受控系统的输入。对一种具体的系统来说，执行机构有时很难具体的划分出来，它和发控系统紧密连为一体。在管理控制中，这种施控系统往往是与管理机构融合在一起的，即管理机构就是施控系统。根

35、据上述控制系统的构造分析，管理控制系统一般可用图5-2的构造框图表达。 环境 干扰 输入 施控系统 输出 受控系统 人、财、物 产品、服务 控制 信息 发控系统 - 原则信息 - 图6-2控制系统构造示意图 控制实际是一种选择，是施控主体根据目的状态在受控系统的状态空间中进行的一种选择，这种选择实现了使受控系统状态从无序到有序的转变。这恰恰是由于发控系统由于获得输入信息，并转换成控制信息，驱动执行机构的成果。可见，信息在控制系统中处在十分重要的地位。维纳从控制论的角度提出了信息论，并把它作为控制论的基本。她觉得，控制系统也是一种信息系统。从信息传递的角度看，如果反映输出的信息不对输入产生影响，

36、则控制系统是一开环系统，否则是闭环系统。 前面讨论的控制系统，是一种开环系统，即输出的信息对输入不发生影响作用。在实际控制问题中，如果从信息传递的角度考虑，绝对开环的系统是不多的，大量存在的是闭环控制系统。在闭环系统中，系统通过输出对输入发生影响作用。输出对输入发生的影响作用称为反馈。存在反馈作用的控制系统称反馈控制系统。反馈是控制的又一基本观点。由于反馈的是信息，而不是其她，因此从这一点看，控制与信息更是密不可分的。考虑了信息反馈后来，控制系统可用下面的图5-3来表达。 环境 干扰 输入 施控系统 输出 受控系统 人、财、物 | 产品、服务 控制 信息 发控系统 反馈信息 原则信息 图6-3

37、反馈控制系统构造示意图二、管理控制与筹划的关系筹划制定出来后来，就要组织实行。由于主、客观等多方面的因素，筹划在实行过程中常常会浮现偏差，如外部环境的变化、制定筹划时对内部条件的估计局限性，或者由于任务执行者的机会主义行为等都会引起筹划执行时发生偏差。为了保证筹划目的的实现，必须实行控制。管理控制与筹划是一种问题的两个方面。筹划不仅拟定了组织的目的，还制定了实现目的的措施。从筹划的角度讲，这些措施是对筹划执行过程的规范和约束，以保证筹划目的的实现。但从控制的角度看，筹划中的措施又是控制的手段和方式，同样也是保证筹划目的的实现。事实上，一切有效的控制措施同步也是筹划措施或筹划自身，如预算、程序，

38、它们既是控制措施，同步也是筹划。筹划是控制的前提，控制是筹划实现的保证。筹划为控制提供了根据和原则，没有这些根据和原则，控制就不也许进行。控制对筹划的保证作用，是由于控制工作要常常地将筹划实行的成果与筹划目的进行比较，发现问题，分析因素，并进行改善，使生产经营活动始终运营在筹划所规定的轨道上，保证了筹划目的的实现。 控制为制定新一轮筹划提供了根据。在多数状况下，控制工作是一种管理过程的终结，又是一种新的管理过程的开始。控制中发现的问题和产生的因素，在制定下一轮筹划时，是必须考虑的因素，从而使新一轮筹划更加符合实际。筹划与控制的上述关系，表白控制与筹划是两个不可分离的两个职能，正如哈罗德孔茨（H

39、arold.Koonntz）和海因茨韦里克（ Heinz.Weihrich）合著的管理学中，把筹划工作和控制工作当作是一把剪刀的两片刃，没有任何一刃，剪刀就没有用了。三、管理控制的类型控制可以从不同角度进行分类,下面仅对从管理角度进行的分类作一简朴阐明。1.按控制构造分类按控制构造可将管理控制分为集中控制和分散控制。集中控制是在系统中只设一种控制机构，上层主管领导授权给下级部门的领导，由下级部门的领导在各自的管辖范畴内实行控制。如实行事业部制的公司中，各事业部对自己的进货、销售价格等均有自主决策的权力，这对总公司来说就是一种分散控制。由于分散控制必然形成权力构造和组构造上的多层次，因此也是多级

40、控制。分散控制也称多级控制，即在系统中设有多层和多种控制机构，上层控制机构对下一级控制机构进行控制，各下级控制机械则对自身系统进行控制。如M型组织构造就属于这种控制类型。2. 按信息反馈分类 按控制过程中与否存在信息反馈，可将控制分为开环控制和闭环控制。 管理控制中，大量的是闭环控制。如通过顾客对商品质量的反映来决定对供货厂商进行选择；通过销售月报反映销售收入下降，商店及时采用促销手段以增大销售。这些均属于反馈控制。 3.按控制在筹划执行过程中的时刻分类 控制可以在筹划执行之前，通过设立控制程序，执行程序达到控制目的。这种控制称为事前控制，或称程序控制。事前控制是根据预先设立的程序进行的，与输

41、出无关，因此它也应属于开环控制。如职工上岗前的岗位培训就是事前控制。控制也可以在筹划执行的现场进行，这叫现场控制或称事中控制。如主管人员现场指引营业人员的销售活动，发现不符合原则或违背规定，立即予以纠正。控制还可以在筹划执行已浮现成果或浮现部提成果时才开始进行。这种控制称事后控制。事后控制是以输出的成果为根据进行的，如果反映输出成果的信息对输入产生影响，它就是一种反馈控制。 控制分类的成果如图5-4所示。 在现实的公司经营活动中，常常不是单一地采用一种控制方式，而是多种控制方式同步进行，构成一种复合控制系统。按控制时刻分按信息反馈分按控制构造分管理控制分类事后控制过程控制事前控制闭环控制开环控

42、制集中控制分散控制 图6-4 管理控制分类 四、管理控制工作的环节公司管理中的控制工作十分广泛，如生产（作业）控制、质量控制、成本控制、资金控制等。控制的对象不同，其控制的方式和具体措施也会有很大的差别。无论控制的对象和方式措施与否相似，但根据控制的原理，控制工作的过程是基本相似的。最有代表性的控制是反馈控制，其控制过程由三个环节构成，即拟定控制原则，衡量绩效与发现偏差、纠正偏差。（1）拟定控制原则。控制必须以一定的原则为根据。原则是评价工作绩效的尺度。管理控制的原则一般是由筹划提供，或是由筹划目的分解而成,有些筹划目的可直接用来作为控制原则，如销售量、利润率等。但有时由于控制的内容不同或为了

43、可操作性，筹划指标并不能直接作为控制原则，需要进行分解或转换解决后方可作为控制原则。例如，经营筹划中对营业利润率提出规定，而营业利润率=营业利润/营业收入 因此将营业利润率转化为营业利润和营业收入作为控制原则会更为以便。 又如，服务质量的目的在筹划中常用模糊的概念表达，如优质服务、顾客满意等，这些模糊概念作为控制原则不易变量，需要对它们进行量化。优质服务可用很低的差错率来表达，“顾客满意”可用顾客投诉次数表达。这些原则均要通过记录测算予以拟定。（2）衡量绩效与发现偏差。衡量绩效是对筹划执行的实际成果进行度量、记录、汇总，按照与控制原则相应的指标，精确地反映筹划执行状况。在衡量绩效的基本上，将实

44、际达到的指标与控制原则进行比较，找出偏差。这偏差是背面纠正偏差过程中变化输入或调节系统构造的根据。因此，衡量绩效和计算偏差务必实事求是，数据必须精确。这一阶段工作的核心是信息的收集和整顿。信息必须及时、精确、可靠，对信息中的虚假部分必须排除。信息的收集涉及信息反馈，如通过顾客收集产品质量信息，通过财务报表反映利润和成本费用状况。因此，公司管理中的控制多数属于反馈控制。3.纠正偏差。发现偏差的目的是为了纠正偏差。纠正偏差，就是执行控制。纠正偏差一方面应当分析产生偏差的因素。因素也许是环境条件变化的影响；也也许是筹划目的定得过高，不切合实际；尚有也许是执行者的人为因素，如投机行为等。分析因素是纠正

45、偏差的核心，因素找准了，就可以有针对性地进行调节。就是根据偏差的大小和形成的因素，或调节输入，或改善系统构造，涉及组织构造、人员调配、建立和健全规章制度等，使偏差得以消除。 上述是针对反馈控制而言的控制过程。对于开环控制或事前控制，本筹划期内就没有纠正偏差的问题。但由于控制与筹划构成了循环回路，如果把制定下一期筹划联系起来考虑，那么制定下一周期筹划必然要考虑上一周期实际成果与筹划目的的偏差，这也构成了反馈控制系统。实际的状况是，无论是反馈控制还是开环控制，人们会随时检查筹划执行状况，发现问题就会纠正，筹划周期也不会那么严格固定。因此，绝对的开环控制是很少见。 五、管理控制的实现形式 从控制的概

46、念来理解，管理者对被管理的对象所施加的有目的的影响和作用就是控制，因此管理活动都可当作是控制活动。这样看来，控制的形式是多种多样的。下面仅讨论几种常用的控制实现形式。1.人事控制 人事控制是通过人事安排和人员培训达到控制的目的。职工是公司的主线，职工素质和能力是实现公司筹划目的的基本保证。“因事用人”是公司用人的基本原则。公司在选择安排人员时，应使工作人员的基本素质和能力与工作性质相适应，能力应与责任和权力相对称，避免由于能力局限性或责任性差而导致工作失误。如果职工的素质和能力不能满足工作岗位的规定，应对其进行培训，增强素质，提高能力，然后才干安排到相应的工作岗位上去。 人事控制一般属于事前控

47、制，但如果考虑到对不称职的人员，一经发现就进行撤换，那就是反馈控制了。2.组织构造控制组织构造控制是通过组织构造的设计，使公司内部的部门或个人之间形成一种互相牵制、互相拨调的有效运营机制，在这种机制下，使每一项业务的解决过程或过程中的重要环节，不是由一种部门或一种单独办理，而是由两个以上的部门或个人在互相协调、互相制约的基本上共同完毕。例如，差旅费的报销必须由部门领导审批、财务主管审核、会计员制证、出纳员报销和分管会计记帐；商品到货必须实行由验货、点数、开单、入库、记帐系统环节构成的验收入库程序。组织构造控制的核心是授权，授权形成的权力构造应使公司中的每个部门和个人既具有完毕本职工作的职能权力

48、，但同步又要受到一定的监督和约束。一种部门或个人行使职能权力总是要被她人被监和督约束，涉及公司的最高层领导者也是如此，否则就会失控。3.规章制度控制 规章制度是一种公司内全体员工工作时必须遵循的原则、法则和工作准则。它虽不像国家的法律法规那样具有强制性，但在公司内部执行起来，具有很强的规范性和约束力。规章制度规定职工必须遵纪守法，严格执行各项原则和技术规范，严格按工作程序办事，认真履行职责和工作筹划。规章制度中的奖励制度还能鼓励职工努力改善工作，提高工作效率，发明条件保证筹划的实现。惩罚条例则使职工克服缺陷，改正错误，消除筹划实现的障碍。4.审计控制 审计是对有关经济活动和经济事项进行认定，客

49、观地获取和评价证据，以拟定那些认定符合既定原则的限度，并传达到果给利害关系人的一种系统过程。审计作为控制手段，“利害关系人”就是施控主体，涉及高层领导者、部门主管或实行控制的管理人员；“既定原则”可以是筹划目的，也可以是其她的绩效原则。 审计一般分为财务报表审计、合规性审计和经营审计。财务报表审计是以一般公认的会计原则为既定原则，对公司编制的财务报表，获取和评价证据，看其与否对的反映公司的财务状况。合规性审计是以政府法规和公司内部的规则为既定原则，对公司的财务或经营活动收集和评价证据，拟定其与否符合规定。经营审计也称业务审计，它是以筹划目的为既定原则，对公司或部门的经营活动收集和评价证据，鉴定

50、其达到筹划目的的限度。此类审计也称为绩效审计。从审计内容看，三种审计分别合用于不同的控制对象。对公司经营管理者来说，经营审计适于对经营筹划实现成果的控制，合规性审计适于筹划实行过程的控制。5.检查评价控制检查评价是最老式的，也是最为直接的控制手段。它是领导或主管人员亲自到现场收集和理解信息，掌握工作进度和服务质量状况，及时发现问题和分析因素，迅速判断并做出解决决策。这种控制手段的特点是，领导者在现场能掌握第一手资料，避免信息在传递过程中的衰减，提高信息沟通率，有更好的控制效果。但是，检查中容易导致领导者对工作过程干预太多，不利于调动下属的积极性。有时也容易产生形式主义，下级往往采用应付态度，为

51、迎接检查做表面文章。6报告方式控制报告方式控制是由筹划实行者以书面或口头形式向领导或主管人员具体报告筹划实行状况，存在的问题及因素，已采用的措施及收效，估计或能浮现的总是等状况，领导或主管人员根据报告提供的信息采用措施进行控制的一种方式。随着公司规模和经营业务范畴的扩大，领导受精力的限制不也许太多地到现场进行检查评价，这时采用报告方式控制可获得事半功倍的效果第五节实行控制的心理障碍与诱导方略 一、人们反对控制的心理因素 人们处在被控制地位或与被控制的事物有责任关系时，常常会产生对控制的反感。如经理不喜欢费用预算、财会人员不喜欢她们的账目被审计，等等。人们对控制产生反感的因素重要有如下几点： （

52、1）不能接受的目的。一种人如果对控制目的不感爱好，那她就不会为实现这一目的去努力，固然对控制会产生反感。例如，销售人员觉得改善服务态度并不能增进销售，则会对服务质量目的不感爱好，因此对公司有关提高服务质量的控制就持否认态度。每个人均有自己想做的许多事情，由于控制使她在某一项事情上耗费太多的精力，她觉得这样会影响其她事情，不值得这样做，因而对控制目的不感爱好，产生反感。 （2）原则太高或多变。一种人虽然对某一目的感爱好，但觉得原则定得太高或常常变化，也会对控制产生反感。原则定得太高，再努力也难以达到，施控主体只会与被控制者产生对立情绪。如果控制原则常常变化，使被控制者无所适从，这时她也会讨厌控制

53、。（3）觉得测度方式或控制内容不恰当。测度方式不恰当会产生误差，误差会使施控方与被控方发生矛盾，从而使被控方反对控制。如以顾客反映意见的多少来衡量销售人员的服务质量，销售人员会不接受，由于顾客反映的意见也许有商品自身的质量问题，这不能算在销售人员的身上。控制内容不当，也会引起负责人的不满。例如，有些控制对工作过程评价太多，负责人也许觉得，过程措施不是重要的，只要成果好就行，因而对过程控制不满意。有的控制内容过于严密，使人们没有自主权，自我价值得不到实现，也使人对控制产生反感。 （4）厌弃不快乐的事情。人们一般都不乐意听到不快乐的消息。但在控制过程中要报告浮现偏差的状况，甚至还要对责任单位或个人

54、排一排名次，这些都会产生不快乐的事情，有的人会有一种挫折感，因而对控制产生反感。 （5）不公平的奖惩。控制常常通过奖惩来鼓励先进，鞭策落后。但是，如果奖惩不公，不仅不能起到预期的作用，反而使人们对控制产生不满，有的会悲观怠工，有的会公开抵制。 （6）繁琐的控制程序。控制需要按一定的程序进行，这一程序对施控主体和被控对象都会产生约束，如规定操作人员必须按照某项规程完毕某项工作任务；管理人员应随时检查工作进度，并及时报告等。如果控制过程过于繁琐，会给操作人员和管理人员增长较多的工作量，有时会引起她们的不满。 二、诱导职工对控制的积极态度 上述人们反对控制的因素，有些是属于工作措施不当，但多数则是人

55、们心理因素的反映。对后者可以采用诱导的措施予以解决。 （1） 树立对的的管理控制的观念。俗话说：“没有规矩不成方圆”。按规矩办事就是一种控制。控制是管理不可缺少的重要职能。没有控制，组织的筹划目的就不也许达到，何况筹划自身就是一定意义上的控制；没有控制，组织内部就会混乱无序，组织的功能就不也许发挥作用。由于组织中的各个机构和个人，她们所拥有的权力和别人对她们控制的权力总是构成一种回路，因此任何一种组织都可以当作是一种控制系统，并且它是由许多互相关联的控制子系统构成。组织中的任何部门或个人既是施控的主体，也是被控的对象，因此，任何人不也许不受控制的约束。并且，每个组织成员的个人需求，只有在严密的

56、控制系统之中才干更容易实现。 （2） 让下属参与制定目的。让下属参与制定目的，一是使她们懂得为什么会制定出这一目的、它对公司和对个人有什么好处，这样有助于下属接受这一目的。二是通过参与制定目的，也能使下属对目的实现的也许性有较全面的理解，对实现目的的困难也会有思想准备，以增强她们的信心。三是让下属参与，也使她们在心理上觉得介入了这项工作，从“自我实现人假设”来看，她们高层次的需求得到满足，从而增强责任感。 （3） 建立完善的原始记录和档案管理制度。可靠的控制信息来自工作过程中的原始记录，要把信息收集整顿工作分散到平常工作中去，做到“日清日毕，日清日高”。即当天的事情当天完毕，一步一步地向目的迈

57、进。对历史信息要建立完整的档案资料，避免后来的反复劳动。解决这一问题的最有效措施是建立商业信息计算机网络系统，这不仅可减轻信息收集整顿上的繁琐程序，还由于信息精确可靠而避免了控制中的某些矛盾。 （4） 实行目的管理，强调自我控制。目的管理把筹划与控制紧密地结合了起来，并强调自我控制，这样使每个部门和个人既是目的制定的参与者，也使目的实现的执行者。自己承认的目的由自己去实现，并且在实现过程中自己根据实际状况采用相应措施，固然会减少不满情绪。目的的实现也体现了自我价值的实现。 （5） 注重控制的灵活性。灵活性对消除或减少人们对控制的不满限度有重要的作用。灵活性不仅指控制原则因环境条件的变化需要进行

58、必要的修订，还涉及控制措施也随控制对象、控制内容的不同而变化。交通运送价格的提高，必然要变化经营费用的控制原则。对于技术创新筹划的控制，固然不能像对销售活动的控制那样，通过销售定额来实现。灵活性规定领导和管理人员必须进一步、全面地理解实际状况，制定筹划要留有余地，对下属和操作者不是以权压人，而是以理服人，与她们互相合伙配合。这后一点非常重要，它是灵活性的基本，没有这种基本，灵活性也许会成为减少控制原则，逃离正常控制的借口。第六节目的管理一、目的管理的概念及特点目的管理是美国纽约大学专家杜拉克于1954年提出来的。她在管理实践一书中一方面使用了“目的管理”这一概念，随后又提出“目的管理与自我控制

59、”的主张。她觉得，公司的目的和任务，必须转化为目的，目的是目的与任务的具体化。目的和任务只有把它转化成具体的目的后，才干被更精确地理解和实现。所谓目的管理，是由公司的最高领导层根据公司面临的形势和内部条件，制定出一定期期内公司经营活动所要达到的总目的，然后上下协商将总目的层层分解贯彻到各部门直至每个员工，形成一种目的体系，并制定实现目的的措施和对目的完毕状况的考核与奖惩措施。从前面筹划管理和管理控制的概念的过程可以看出，目的管理实际是筹划管理与管理控制相结合的一种具体措施。目的管理与一般的筹划管理不同，它注重人的行为因素，是泰勒科学管理与行为科学理论的结合。相比之下，目的管理具有如下的特点： （1）系统性。目的管理无论从目的体系还是从管理过程看，都是一种完整的系统，具有系统的多种特性。一是目的明确，不仅是把公司在筹划期内要完毕的任务变成