毕业论文外文翻译-成本控制

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1、本科毕业论文外文翻译原文题目：成本控制 作者：罗杰奥比纳得原文出处：Reference for Business, Encyclopedia of Business, 2nd ed.成本控制成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本管理技术，它的经济增长目标是降低成本提高企业效率。企业使用的成本控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门、产品线。20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。一般而言，外包企业重组、撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制战略被认为是升提升企业利润和维持企业竞争优势的需要。其目的往往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比

2、其竞争对手具更大的利润。一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”，尽管他大幅降低企业的生产成本，但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。 邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大，公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。该预算有助于：（1）组织、协调生产和销售、服务和管理职能;（2）采取最大程度

3、地利用现有的机会。根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。 管理是一个过程，将其分为两个阶段： 规划是指管理计划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指受雇于这些计划的程序是否符合实际表现。通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确责任中心，确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。一个分部的业务纳入预算的组成部分，由责任方控制的。责任中心适用于组织单位和职能部门。通常一个人单独负责的责任中心更具实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人

4、在活动过程中，难以得到预期的活动结果。成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产生收益。例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内部服务的部门。利润中心承担利润和费用的收入责任。例如，生产线或一个独立的业务部门可能会被认为是利润中心。如果利润中心有自己的资产，它也可被视为一个投资中心，由此才能确定投资回报。责任中心使用的控制报告使管理者更具责任性，并且有助对利润的计划。预算案还规定了参考标准，表明了这次活动的级别、各单位负责人、能使用的资源及预期出现的结果。建立一个预算责任中心，规定其责任中心代表所承担的责任，并确定组织内的决策点。规划过程提供了两种控制机制：前馈：提供一个在行动点（

5、决策点）控制的基础;反馈：提供一种测量实施后的控制基础。管理层的作用是引导公司未来的走向，明确决策，协调和指导员工活动。管理部门还通过发展监督程序,收集、记录、评估反馈。因此,有效的管理控制结果,是通过制定计划，提供资源，进行适当的培训,引导员工的集体组织意识，从而提高评价和反馈的质量及结果。控制报告是告诉管理者一个实体的活动的管理信息报告。管理层提出控制报告仅供内部使用,因此，指示财务部门发展量身订作的报告格式。会计向管理层提供一种格式来检测管理的变化。此外，管理层还提到了企业的对外报告和特定行业的常规报告如损益表和资金报表。控制报告能提供管理层足够的信息量，使管理人员可从最初的预算中分析的

6、成本差异的原因。一个好的控制报告能突出不同管理层所需的重要信息。由于企业成功的关键因素（如种类和数量）是在变化的，所以会计控制报告必须及时修改。会计期间各不相同的控制报告必须涵盖整个期间，由此管理层才可以采取有效的补救措施。此外，会计控制报告的及时传播，给管理层足够的时间采取行动。当进行有效的管理，企业达到的目标将和预算确定的目标一致。管理者成功的程度取决于利润，管理人员在行动的时应意识到自己更有效地对费用进行控制取得的收入也会更多。虽然他们不能预测销售的时间和实际销售数量，他们可以决定他们的大部分资源的利用率，也就是说，他们可以影响成本方面。因此，管理性能的优良可从其运作的成本控制方面进行评

7、价。出于成本控制的目的，预算规定了企业的标准开支。正如管理结构的预算，它勾画出一个路线图，指导企业的工作。它阐述了一定销售数量的假设条件下，企业的经济关系和互动能力,市场动态,它的销售队伍,及其承载力,以提供正确的数量和质量要求。会计在企业的规划和控制中扮演了一个关键角色。它渗透在以下四个关键领域：（1）数据收集，（2）数据分析，（3）预算控制和管理，以及（4）整理和审查。会计师事务所在设计和获取支持程序方面的规划过程中发挥关键作用。此外,他们还收集和传播企业用于销售和预订有关的详细资料。经营管理人员有责任对企业各元素进行规划、编译和协调，并根据会计科目的可行性及预算利润率的分析来确定符合公认

8、的标准和规范。管理者依赖会计数据和分析选择不同形式的成本控制方案,管理者可以指导会计部门专门准备这些期权报告的评估。电锯阿尔事件说明，削减大部分费用成本的措施不可作为实施可行目标的途径。例如，在大规模裁员中，该公司可能会失去它的很大一部分人力资本裁掉的老员工可能是他们领域的专家。因此，管理层必须确定哪些成本具有战略意义。确定削减成本的战略冲击，管理者必须斟酌提出的变动对所有事务区域的实际影响。例如，降低与制造产品直接相关的可变成本，如材料和运输成本，可能是获得更大利润的关键。但管理层还必须考虑节约生产资金是否危害其他战略利益像质量或产品进入市场的时间。如果便宜的材料或其他运输系统会产生负面影响

9、，这种情况下，管理者需要谨记不能因眼前好处而丢失长远利益。成本控制中的一个趋势是缩小企业责任中心，从而将一些日常的成本控制功能进行整合。这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本与管理技术，它的经济增长目标是提高企业效率降低成本，或者至少限制他们的发展速度。企业使用的成本控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门，部门，或产品线。在20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。一般而言，外包企业重组，撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制战略被认为是需要升提升企业利润和维持企业竞争优势

10、。其目的往往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”，尽管他使用大幅降低企业生产成本的策略，但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。 邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大，且使公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。行为管理涉及员工的态度和行为。而员工的行为管理结果涉及

11、的若干问题和假设不适用于会计的控制功能。另一方面,绩效评估员工的行动措施的业务成果，是比较实际结果和预定的标准的差距。这种管理方式的优势在于它能识别员工的行为弱点，并试图纠正其弱点。 这一补救措施的过程评价，被称为成本控制。成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。该预算有助于：（1）组织，协调生产和销售，分销，服务和管理职能;（2）采取最大程度地利用现有的机会。根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。 管理是一个过程，将其分为两个阶段： 规划是指管理计

12、划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指受雇于这些计划的程序，是否符合实际表现。通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确了责任中心，确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。一个分部的业务纳入预算的组成部分，责任方发起控制的行动。 责任中心是适用于组织单位和职能部门。通常一个人单独负责的责任中心更具实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人在活动过程中，难以得到预期的活动结果。 成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产生收益。例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内部服务的部门。 利润中心承担利润和费用的收入责任。例如，生产线或一个独立的业务部门可能

13、会被认为是利润中心。如果利润中心有自己的资产，它也可被视为一个投资中心，为此，才能确定投资回报。责任中心使用的控制报告使管理设计更具责任性，从而协助对利润的计划。预算案还规定了参考标准，表明了这次活动的级别、各单位负责人、能使用的资源及预期出现的结果。建立一个预算责任中心，其责任中心代表所承担的责任，并确定组织内的决策点。规划过程提供了两种控制机制：前馈：提供一个在行动点（决策点）控制的基础;反馈：提供一种测量实施后的控制基础。管理层的作用是引导公司未来的走向，明确决策协调和指导员工活动。管理部门还通过发展监督程序,收集、记录、评估反馈。因此,有效的管理控制结果,通过制定计划，提供资源，进行适

14、当的培训,引导员工的集体组织意识;从而提高评价和反馈的质量及结果。 控制报告是告诉管理者一个实体的活动的管理信息报告。管理层提出控制报告仅供内部使用,因此，指示财务部门发展量身订作的报告格式。会计向管理层提供一种格式来检测管理的变化。此外，管理层还提到了企业的对外报告和特定行业的常规报告如损益表和资金报表。控制报告能提供管理层足够的信息量，使管理人员可从最初的预算中分析的成本差异的原因。 一个好的控制报告能重点突出管理层不同部门所需的重要信息。由于成功的关键因素（如种类和数量）是在变化的，所以会计控制报告必须及时修改。会计期间各不相同的控制报告必须涵盖整个期间，由此管理层才可以采取有效的补救措

15、施。此外，会计控制报告的及时传播，给管理层足够的时间采取行动。当他们进行有效的管理，企业将会达到的目标和预算确定的目标一致。管理者成功的程度取决于利润，收入不断超越费用。管理人员在行动的时应意识到自己更有效地对费用进行控制取得的收入也会更多。虽然他们不能预测销售的时间和实际销售数量，他们可以决定他们的大部分资源的利用率，也就是说，他们可以影响成本方面。因此，管理的性能的优良可从其运作的成本控制方面进行评价。出于成本控制的目的，预算规定了企业的标准开支。正如管理结构的预算，它勾画出一个路线图，指导企业的工作。它阐述了一定销售数量的假设条件下，企业的经济关系和互动能力,市场动态,它的销售队伍,及其

16、承载力,以提供正确的数量和质量要求。一个对预算的计算和检验的细节表明，管理层预期销售人员在达到销售预测的花费。该细节也表明，管理层预计在一定销售范围内企业生产经营所需的成本款额，根据历史和当前的信息管理的基础做出最佳的商业判断。根据计算的预算费用和当前数据的对比审核，有力地表明生产一个1000单位的特定奢侈品将花费10万美元，每单位100美元。此外，管理层也决定了销售人员将花费约80,000美元售出这1000单位，每单位80元的销售费用。根据每单位180美元的总支出，管理设定这个奢侈品的销售单价为500美元。在某时间段或活动结束的这个月，管理者比较该月的实际费用和标准费，用来确定存在差异的程度

17、和原因，并分析在哪些领域需要控制成本。 会计在企业的规划和控制中扮演了一个关键角色。它渗透在以下四个关键领域：（1）数据收集，（2）数据分析，（3）预算控制和管理，以及（4）整理和审查。预算和控制管理。会计师事务所中发挥关键作用,在设计和获取支持程序方面的规划过程。此外,他们还收集和传播企业用于销售和预订有关的详细资料。整理和审查。经营管理人员有责任对企业各元素进行规划、会编译和协调，并根据会计科目的可行性及预算的利润率分析来确定符合公认的标准和规范。管理者依赖会计数据和分析选择不同形式的成本控制方案,管理者可以指导会计部门专门准备这些期权报告的评估。电锯阿尔事件说明，削减大部分费用成本的措施

18、不可作为实施可行目标的途径。例如，在大规模裁员中，该公司可能会失去它的很大一部分人力资本裁掉的老员工可能是他们领域的专家。因此，管理层必须确定哪些成本具有战略意义的，哪些不是。要确定削减成本的战略冲击，管理者必须斟酌提出的变动对所有事务区域的实际影响。例如，降低与制造产品直接相关的可变成本，如材料和运输成本，可能是获得更大利润的关键。当然，管理层还必须考虑节约生产资金是否危害其他战略利益像质量或产品进入市场的时间。如果便宜的材料或其他运输系统会产生负面影响，这种情况下，管理者需要谨记不能因眼前好处丢失长远利益。,成本控制的一个趋势是关注的焦点对缩小企业责任中心,从而转移一些成本控制功能来日常经

19、理拥有最多的知识和影响他们的地区如何花钱。这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。成本控制中的一个趋势是缩小企业责任中心，从而将一些日常的成本控制功能进行整合。这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。英语原文:The necessity of control in new variable business environment is not latent for any person and managementas a response factor for stockholdersand another sho

20、uld implement a greatcontrol over his/her organization.提供更好的翻译建议COST CONTROL Roger J. AbiNader Reference for Business，Encyclopedia of Business, 2nd ed.Cost control, also known as cost management or cost containment, is a broad set of cost accountingmethods and management techniques with the common g

21、oal of improving business cost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rate of growth. Businesses use cost control methods to monitor, evaluate, and ultimately enhance the efficiency of specific areas, such as departments, divisions, or product lines, within their operations.Duri

22、ng the 1990s cost control initiatives received paramount attention from corporate America. Often taking the form of corporate restructuring, divestmentof peripheral activities, mass layoffs,or outsourcing,cost control strategies were seen as necessary to preserveor boostcorporate profits and to main

23、tainor gaina competitive advantage. The objective was often to be the low-cost producer in a given industry, which would typically allow the company to take a greater profit per unit of sales than its competitors at a given price level.Some cost control proponents believe that such strategic cost-cu

24、tting must be planned carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. In a notable late 1990s example, chief executive Albert J. Dunlap, nicknamed Chainsaw Al because of his penchant for deep cost cutting at the companies he headed, failed to restore the ailing small applian

25、ce maker Sunbeam Corporation to profitability despite his drastic cost reduction tactics. Dunlap laid off thousands of workers and sold off business units, but made little contribution to Sunbeams competitive position or share price in his two years as CEO. Consequently, in 1998 Sunbeams board fired

26、 Dunlap, having lost confidence in his one-trick approach to management.Behavioral management deals with the attitudes and actions of employees. While employee behavior ultimately impacts on success, behavioral management involves certain issues and assumptions not applicable to accountings control

27、function. On the other hand, performance evaluation measures outcomes of employees actions by comparing the actual results of business outcomes to predetermined standards of success. In this way management identifies the strengths it needs to maximize, and the weaknesses it seeks to rectify. This pr

28、ocess of evaluation and remedy is called cost control.Cost control is a continuous process that begins with the proposed annual budget. The budget helps: (1) to organize and coordinate production, and the selling, distribution, service, and administrative functions; and (2) to take maximum advantage

29、 of available opportunities. As the fiscal year progresses, management compares actual results with those projected in the budget and incorporates into the new plan the lessons learned from its evaluation of current operations.Control refers to managements effort to influence the actions of individu

30、als who are responsible for performing tasks, incurring costs, and generating revenues. Management is a two-phased process: planningrefers to the way that management plans and wants people to perform, while controlrefers to the procedures employed to determine whether actual performance complies wit

31、h these plans. Through the budget process and accounting control, management establishes overall company objectives, defines the centers of responsibility, determines specific objectives for each responsibility center, and designs procedures and standards for reporting and evaluation.A budget segmen

32、ts the business into its components or centers where the responsible party initiates and controls action. Responsibility centersrepresent applicable organizational units, functions, departments, and divisions. Generally a single individual heads the responsibility center exercising substantial, if n

33、ot complete, control over the activities of people or processes within the center and controlling the results of their activity. Cost centersare accountable only for expenses, that is, they do not generate revenue. Examples include accounting departments, human resources departments, and similar are

34、as of the business that provide internal services. Profit centersaccept responsibility for both revenue and expenses. For example, a product line or an autonomous business unit might be considered profit centers. If the profit center has its own assets, it may also be considered an investment center

35、,for which returns on investment can be determined. The use of responsibility centers allows management to design control reports to pinpoint accountability, thus aiding in profit planning.A budget also sets standards to indicate the level of activity expected from each responsible person or decisio

36、n unit, and the amount of resources that a responsible party should use in achieving that level of activity. A budget establishes the responsibility center, delegates the concomitant responsibilities, and determines the decision points within an organization.The planning process provides for two typ

37、es of control mechanisms:Feedforward: providing a basis for control at the point of action (the decision point); andFeedback: providing a basis for measuring the effectiveness of control after implementation.Managements role is to feedforwarda futuristic vision of where the company is going and how

38、it is to get there, and to make clear decisions coordinating and directing employee activities. Management also oversees the development of procedures to collect, record, and evaluate feedback.Therefore, effective management controls results from leading people by force of personality and through pe

39、rsuasion; providing and maintaining proper training, planning, and resources; and improving quality and results through evaluation and feedback.Control reports are informational reports that tell management about an entitys activities. Management requests control reports only for internal use, and,

40、therefore, directs the accounting department to develop tailor-made reporting formats. Accounting provides management with a format designed to detect variations that need investigating. In addition, management also refers to conventional reports such as the income statement and funds statement, and

41、 external reports on the general economy and the specific industry.Control reports, then, need to provide an adequate amount of information so that management may determine the reasons for any cost variances from the original budget. A good control report highlights significant information by focusi

42、ng managements attention on those items in which actual performance significantly differs from the standard.Because key success factors shift in type and number, accounting revises control reports when necessary. Accounting also varies the control period covered by the control report to encompass a

43、period in which management can take useful remedial action. In addition, accounting disseminates control reports in a timely fashion to give management adequate time to act before the issuance of the next report.Managers perform effectively when they attain the goals and objectives set by the budget

44、. With respect to profits, managers succeed by the degree to which revenues continually exceed expenses. In applying the following simple formula, managers, especially those in operations, realize that they exercise more control over expenses than they do over revenue.While they cannot predict the t

45、iming and volume of actual sales, they can determine the utilization rate of most of their resources, that is, they can influence the cost side. Hence, the evaluation of managements performance and its operations is cost control.For cost control purposes, a budget provides standard costs. As managem

46、ent constructs budgets, it lays out a road map to guide its efforts. It states a number of assumptions about the relationships and interaction among the economy, market dynamics, the abilities of its sales force, and its capacity to provide the proper quantity and quality of products demanded.Accoun

47、ting plays a key role in all planning and control. It does this in four key areas: (1) data collection, (2) data analysis, (3) budget control and administration, and (4) consolidation and review.The accountants play a key role in designing and securing support for the procedural aspects of the plann

48、ing process. In addition, they design and distribute forms for the collection and booking of detailed data on all aspects of the business.Although operating managers have the main responsibility of planning, accounting compiles and coordinates the elements. Accountants subject proposed budgets to fe

49、asibility and profitability analyses to determine conformity to accepted standards and practices.Management relies on such accounting data and analysis to choose from several cost control alternatives, or management may direct accounting to prepare reports specifically for evaluating such options. A

50、s the Chainsaw Al episode indicated, all costs may not be viable targets for cost-cutting measures. For instance, in mass layoffs, the company may lose a significant share of its human capitalby releasing veteran employees who are experts in their fields, not to mention by creating a decline in mora

51、le among those who remain. Thus management must identify which costs have strategic significance and which do not.To determine the strategic impact of cost-cutting, management has to weigh the net effects of the proposed change on all areas of the business. For example, reducing variable costs relat

52、ed directly to manufacturing a product, such as materials and transportation costs, could be the key to greater incremental profits. However, management must also consider whether saving money on production is jeopardizing other strategic interests like quality or time to market. If a cheaper materi

53、al or transportation system negatively impacts other strategic variables, the nominal cost savings may not benefit the company in the bigger picture, e.g., it may lose sales. In such scenarios, managers require the discipline not to place short-term savings over long-term interests.One trend in cost

54、 control has been toward narrowing the focus of corporate responsibility centers, and thereby shifting some of the cost control function to day-to-day managers who have the most knowledge of and influence over how their areas spend money. This practice is intended to promote bottom-up cost control m

55、easures and encourage a widespread consensus over cost management strategies.Control of the business entity, then, is essentially a managerial and supervisory function. Control consists of those actions necessary to assure that the entitys resources and operations are focused on attaining establishe

56、d objectives, goals and plans. Control, exercised continuously, flags potential problems so that crises may be prevented. It also standardizes the quality and quantity of output, and provides managers with objective information about employee performance. Management compares actual performance to pr

57、edetermined standards and takes action when necessary to correct variances from the standards.五分钟搞定5000字毕业论文外文翻译，你想要的工具都在这里!在科研过程中阅读翻译外文文献是一个非常重要的环节，许多领域高水平的文献都是外文文献，借鉴一些外文文献翻译的经验是非常必要的。由于特殊原因我翻译外文文献的机会比较多，慢慢地就发现了外文文献翻译过程中的三大利器：Google“翻译”频道、金山词霸（完整版本）和CNKI“翻译助手。具体操作过程如下： 1.先打开金山词霸自动取词功能，然后阅读文献； 2.遇到

58、无法理解的长句时，可以交给Google处理，处理后的结果猛一看，不堪入目，可是经过大脑的再处理后句子的意思基本就明了了； 3.如果通过Google仍然无法理解，感觉就是不同，那肯定是对其中某个“常用单词”理解有误，因为某些单词看似很简单，但是在文献中有特殊的意思，这时就可以通过CNKI的“翻译助手”来查询相关单词的意思，由于CNKI的单词意思都是来源与大量的文献，所以它的吻合率很高。 另外，在翻译过程中最好以“段落”或者“长句”作为翻译的基本单位，这样才不会造成“只见树木，不见森林”的误导。四大工具： 1、Google翻译： google，众所周知，谷歌里面的英文文献和资料还算是比较详实的。我

59、利用它是这样的。一方面可以用它查询英文论文，当然这方面的帖子很多，大家可以搜索，在此不赘述。回到我自己说的翻译上来。下面给大家举个例子来说明如何用吧比如说“电磁感应透明效应”这个词汇你不知道他怎么翻译，首先你可以在CNKI里查中文的，根据它们的关键词中英文对照来做，一般比较准确。 在此主要是说在google里怎么知道这个翻译意思。大家应该都有词典吧，按中国人的办法，把一个一个词分着查出来，敲到google里，你的这种翻译一般不太准，当然你需要验证是否准确了，这下看着吧，把你的那支离破碎的翻译在google里搜索，你能看到许多相关的文献或资料，大家都不是笨蛋，看看，也就能找到最精确的翻译了，纯西

60、式的！我就是这么用的。 2、CNKI翻译： CNKI翻译助手，这个网站不需要介绍太多，可能有些人也知道的。主要说说它的有点，你进去看看就能发现：搜索的肯定是专业词汇，而且它翻译结果下面有文章与之对应（因为它是CNKI检索提供的，它的翻译是从文献里抽出来的），很实用的一个网站。估计别的写文章的人不是傻子吧，它们的东西我们可以直接拿来用，当然省事了。网址告诉大家，有兴趣的进去看看，你们就会发现其乐无穷！还是很值得用的。 3、网路版金山词霸（不到1M）： 4、有道在线翻译：翻译时的速度：这里我谈的是电子版和打印版的翻译速度，按个人翻译速度看，打印版的快些，因为看电子版本一是费眼睛，二是如果我们用电脑

61、，可能还经常时不时玩点游戏，或者整点别的，导致最终SPPEED变慢，再之电脑上一些词典（金山词霸等）在专业翻译方面也不是特别好，所以翻译效果不佳。在此本人建议大家购买清华大学编写的好像是国防工业出版社的那本英汉科学技术词典，基本上挺好用。再加上网站如：google CNKI翻译助手，这样我们的翻译速度会提高不少。具体翻译时的一些技巧（主要是写论文和看论文方面） 大家大概都应预先清楚明白自己专业方向的国内牛人，在这里我强烈建议大家仔细看完这些头上长角的人物的中英文文章，这对你在专业方向的英文和中文互译水平提高有很大帮助。 我们大家最蹩脚的实质上是写英文论文，而非看英文论文，但话说回来我们最终提高

62、还是要从下大工夫看英文论文开始。提到会看，我想它是有窍门的，个人总结如下： 1、把不同方面的论文分夹存放，在看论文时，对论文必须做到看完后完全明白（你重视的论文）；懂得其某部分讲了什么（你需要参考的部分论文），在看明白这些论文的情况下，我们大家还得紧接着做的工作就是把论文中你觉得非常巧妙的表达写下来，或者是你论文或许能用到的表达摘记成本。这个本将是你以后的财富。你写论文时再也不会为了一些表达不符合西方表达模式而烦恼。你的论文也降低了被SCI或大牛刊物退稿的几率。不信，你可以试一试 2、把摘记的内容自己编写成检索，这个过程是我们对文章再回顾，而且是对你摘抄的经典妙笔进行梳理的重要阶段。你有了这个过程。写英文论文时，将会有一种信手拈来的感觉。许多文笔我们不需要自己再翻译了。当然前提是你梳理的非常细，而且中英文对照写的比较详细。 3、最后一点就是我们往大成修炼的阶段了，万事不是说成的，它是做出来的。写英文论文也就像我们小学时开始学写作文一样，你不练笔是肯定写不出好作品来的。所以在此我鼓励大家有时尝试着把自己的论文强迫自己写成英文的，一遍不行，可以再修改。最起码到最后你会很满意。呵呵，我想我是这么觉得的。10