苹果公司人力资源的管理设计方案和对策

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1、 .wd.苹果公司人力资源管理设计方案小组名称：果创成员名单： 王顾兴汉 陈香儒、周文芳、刘亚萍、玛尔江古丽阿合买提汗、古丽娜尔扎肯指导教师：刘英侠联系方式：18842648490 1565384284qq 小组成员任务分配情况姓名学号任务分工得分陈香儒13413015公司岗位说明书周文芳13413058人力资源规划方案玛尔江古丽阿合买提汗13413054公司人员招聘与测试方案古丽娜尔扎肯13413052公司绩效管理体系的设计王顾兴汉13413059公司薪酬体系的设计刘亚萍13413049公司关系管理方案目 录前 言11.苹果公司岗位说明书21.1市场专员21.2工程经理32.苹果公司人力资源

2、规划方案62.1人力资源外部环境分析62.2人力资源内部环境分析82.3人力资源的需求预测123. 苹果公司员工招聘与测评方案173.1 测评目的173.2测评内容和方法173.3测评信息处理反响204.苹果绩效管理体系的设计224.1绩效考核体系制定背景224.2绩效考核体系制定目的和意义224.3绩效与绩效考核概述234.4绩效考核的方法244.5苹果公司概况284.6苹果公司绩效考核体系295.苹果公司薪酬管理设计325.1苹果公司薪酬体系33 5.2苹果公司薪酬系统. 365.3苹果公司薪酬体系分析40 6.苹果公司关系管理制度426.1苹果公司现行员工管理制度426.2苹果公司员工关

3、系管理制度存在的缺点436.3改进方案45参考文献46前 言苹果公司AppleInc.一家以“变革为口号的高科技公司。2007年由苹果电脑公司AppleComputer,Inc.更名而来，核心业务为电子科技产品，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有AppleII、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。2014年11月26日苹果公司周二盘中市值首次突破7000亿美元，成为标普中首家市值超过7000亿美元的公司。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最根源的思考，并要求将产品推倒重来。波

4、士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。值得一提的是，苹果公司在高科技行业竞争中的成功，不是简单地依靠乔布斯个人的努力或者系统研发的成功，而是更依赖于资金、人力资源等因素的综合运作。对于当前开展迅速、竞争剧烈的高新科技行业，建设科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高企业的核心竞争能力，积极参与日益剧烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。作为一个越加强大的公司，苹果公司把人力资源的开发和利用当做企业的重要竞争力之一。同时，完善其人力资源管理制度，建设高效的人力资源管理团队也是当务之急，只有如此，企业才能在日益剧烈的高新

5、科技行业人才竞争中保存优秀的人才，保持企业核心竞争力。经过这一个学期对人力资源管理的学习，在教师的指导下，我们小组的全组成员对人力资源管理的理论知识有了初步的了解。我们运用所学知识，进展分工合作，针对苹果公司的企业现状，设计了这一套人力资源管理设计方案。这一套方案包含了八章主要内容，分别是岗位说明书、员工招募方案、人员测评与选拔方案、绩效考核体系的设计、绩效考核制度的设计、薪酬制度的分析、新员工培训规划、企业文化建设方案。我们全组成员对待这次作业态度严谨，及时完成自己的任务，并在完成过程中通过查找资料，翻阅书籍，面谈交流等方式充实自己的理论知识，提高理论结合实际的能力。通过完成这次作业，全组成

6、员对人力资源管理的知识有了更为深刻系统的认识。1苹果公司岗位说明书1.1市场专员职位市场专员工作地点中国上海工作时间每周40小时工作内容：1、 在市场部经理的领导下，负责公司营销信息管理、市场调研方案的筹划、实施与业务管理。2、负责跟踪、研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，负责制定公司年度市场营销信息调研方案及预算，提交调研报告。负责制定专项市场调研方案，收集市场信息，分析调研结果，提交调研报告，预测市场动态，拟定应对策略。3、竞争产品信息的收集、整理与反响包括生产商的详细资料竞品陈列情况包括陈列位置、陈列原则、产品外包装的整洁情况、陈列柜是否整洁干净。4、商品的促

7、销方式，竞争策略、单店的送货周期、业务人员拜访周期、退货情况的了解。5、商品的渠道分析、产品诉求点、广告诉求点的调查整理与分析。6、竞争企业信息的收集包括：地址、联系方式、优势、劣势、成熟区域。任职资格：1.学士学位或有7年以上工作经历者。2.对整个招聘功能的全面知识 - 人才招募的做法，原则和应用，包括吸引力，面试和考核。3.较强的协商技巧 - 与候选人，招聘经理和主要业务合作伙伴的告知和谈判的能力。4.较强的沟通能力、建设信心和在招聘过程中信任领导的能力。 5.熟练人才获取的技术，如申请人跟踪系统，CMS等。6.设计，实施和利用人才资源收购，以帮助推动的业务成果的能力。7.能够通过合作来推

8、动流程的学科性和不断完善。 工作条件:工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性: 基本无危险,无职业病危险。1.2工程经理职位名称工程经理职位代码所属部门职系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职位概要:进展工程投资可行性分析，为管理层提供建议。工作内容:%跟踪本行业及与公司业务相关的国内外技术开展趋势，结合公司现行业务优势，为公司业务的开展方向提出市场开发和技术研制方案；%对工程的组成局部或模块进展完整系统设计；%对工程进展分析和需求筹划；%进展工程背景调查，收集整理工程相关资料；%撰写工程调查报告和信息综述；%联系工程相关单位和相关技术专家，制定初步的工程可行性研究报告；%协同配合制定和

9、申报立项报告材料；任职资格:教育背景:工程管理、企业管理或相关专业本科以上学历。培训经历:受过技术管理、工程管理、投资学、谈判等方面的培训。经历:5年以上相关工程管理及商务谈判工作经历。技能技巧:具有工程管理理论与经历；熟悉工程管理方法和管理工具；熟悉立项流程，熟知工程申报程序，能撰写可行性分析报告；优秀的组织协调能力，工程控制能力，良好的客户沟通能力；良好的英语听、说、读、写能力。态度:积极主动、灵活应变、认真负责、老实慎重；沟通协调能力强，具有良好的团队合作精神；工作态度认真，能在较大的压力下保持良好工作状态。工作条件:工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性: 基本无危险,无职业病危险。

10、2.人力资源规划方案2.1人力资源外局部析2.1.1PEST环境因素分析 P政治与法律政治的稳定性、政策的连续性、有关经济政策及对外贸易规定、有关劳动和广告促销的规定、对外企的规定、特殊的鼓励政策、环境保护法等S社会文化居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯审美观点、价值观念及思维方式E经济GDP变化趋势、利息率、汇率的变动、工资物价水平、收入水平、产业构造变化、失业率、股票市场的动向、市场行情变化、原材料供应及本钱T技术国家科研投入、科技政策、新产品开发能力、技术开展的动向、技术更新速度以及新技术的创造2.1.2企业外部宏观环境关键因素评价模型表战略环境关键因素权数评价值加权得分有关经济

11、政策及对外贸易规定.GDP变化趋势.价值观念及思维方式.技术更新速度以及新技术的创造.合计2.1.3.相关法律及对外贸易规定:法律危机：（1） 售后服务涉嫌霸王条款继央视315晚会曝光苹果公司售后服务“双重标准之后，有媒体连续批评苹果公司的“霸气和“傲慢。中国消费者协会公布数据显示，2012年各地消协组织共受理苹果公司产品投诉2170件，其中涉及售后服务的投诉占25.6%，高出家电全行业平均水平7个百分点。2商标与专利纠纷AiPad纠纷，2006年苹果推出iPad，与中国大陆深圳唯冠专利产生纠纷。2012年6月25日，达成和解。B.与摩托罗拉纠纷，2012年4月份，就摩托罗拉移动首次的申诉，一

12、位法官裁定苹果侵犯了摩托罗拉4项专利权中的1项。C与三星专利纠纷，2012年8月美国一家联邦地方法院裁定，三星侵犯苹果6项专利。且三星局部产品也有可能被驱逐出美国。对这一裁决结果，三星表示不服，要继续上诉。D与瑞士公司专利纠纷，日前，瑞士已对苹果iPad时钟应用的新外观发起抨击，称其侵犯了该公司所拥有的商标设计。3中国对盗版方面的法律还不够完善，导致山寨产品在中国盛行，影响了苹果公司在中国的销售与推广。中国政府相对于外企而言比较重视国企，中国又是美国最大的债权国，如果苹果公司不遵循中国有关对外贸易的规定，在中国市场上开展下去是非常困难的。总结：综上理由，苹果在各个国家相关法律及对外贸易规定中处

13、于劣势。2.GDP变化趋势中国作为苹果的用户大国，中国的GDP在逐年增长，这意味着居民的可支配水平也在提高，虽然苹果公司的产品价格都比较贵，但是多数中国人还是乐意并有能力购置的，尤其是像长三角地区、北上广地区的居民更加有能力购置，这对苹果公司来说是个机遇，总的来说苹果公司在我国的经济金融环境较好。所以，苹果公司在GDP变化趋势中有很大的开展时机。3.价值观念及思维方式美国人向来喜欢创新创造新事物，苹果的产品正是这样总能引领潮流吸引广阔消费者的眼球，成功的引领市场。而大多中国的居民向来认为价格高的肯定比价格低的好，加之从众心理和攀比心理，苹果产品在中国的市场可谓一片光明。再次同时，也有少数人不太

14、认同苹果产品的高价格。因此：苹果公司在价值观念及思维方式这个因素中认同的人占大多数，其开展空间较大。4.技术更新速度以及新技术的创造美国的第三产业占GDP比重约为78%，其中高科技产业所做的奉献又非常巨大，科技对美国来说至关重要，是经济开展的动力。另外，技术更新速度以及新技术的创造也给苹果公司现有的技术水平带来了挑战，特别带来苹果公司对于研发新产品、新技术投入力度的压力，但相对其他科技产品而言，苹果在这个因素中也占较大的优势。5.总结根据战略环境关键因素，苹果相对于其他科技产品有较大的开展空间及时机。2.2人力资源内部环境分析2.2.1.企业战略1企业的营销战略采用市场渗透战略，注重绝佳的体验

15、，让你一刻都离不开手机，让产品成为超级巨星，是苹果公司历来的做法。在此根基上，苹果应该更加贴近市场去了解消费者的需求。苹果可以投入更多精力到消费实力日益增强的中国内地市场，在中国市场上开发符合中国人口味的产品，可以适当融入一些中国元素。(2)品牌战略.快速攻占市场，防止销售时间冲突在商机稍纵即逝的现代商业场上，电子产品升级速度非常快，性价比好的，深受消费者欢迎的产品需要快速的上市，但是在树立自己的品牌，加速步骤占领市场的时，需防止自己产品在销售时间上的过于冲突。如ipadMINI的面市时间与ipad4的销售时期有冲突。这种方法虽然有利于迅速占有市场，但只迎合了局部消费者需求。.采用差异化战略苹

16、果产品在某些方面是有其独特性的，如苹果电池性能的衰退，唯一的方法只能换部新手机。其次，苹果手机使用的SIM卡很小，一旦换手机，SIM卡 基本没法通用，消费者为防止麻烦，会继续使用苹果产品。苹果的这些举措，实际上就是利用了消费者对苹果品牌的认同感，进展的一系列以利益为导向的封闭式变革。这种差异化战略，值得继续推广，但首先产品质量得保证，否则就会使一局部消费者疲劳或厌恶。(3).开展战略注重技术开发与创新，合理进展企业的多元化开展战略日前，苹果成立了全球最大的对冲基金，让人十分震惊。通过之前的分析，这让人想到乔布斯曾说：“消灭苹果的不是增长，而是他们变得非常贪婪。他们攫取了高额的利润，但也为此付出

17、了代价，那就是他们的未来。如今苹果的现状有可能正在实现乔布斯的预言。我们认为苹果应该继续把主要精力放在软件的开发、产品的创新以及全球市场的开拓上，而不是将精力去过分寻求多元化开展。(4).人力资源战略人力资源环境分析.合理安排工作任务“不要压垮我们，一位现任员工说道，“应该平衡整个团队的工作量，而不要把整副担子压在个别一两个愿意加班的人身上。这一现象说明，苹果在合理安排工作任务这一方面有待完善，假设团队里最出色的员工离开苹果，这无疑是一种不必要的损失。留住团队优秀员工在乔布斯时代，公司把重点放在产品的开发上，而如今苹果对技术的重视程度没有那么深，公司把一局部的精力放到了市场的开阔和对公司市值的

18、提升上。这时，以前为苹果产品开发立下功绩的优秀技术员工难免会产生心理落差而产生跳槽的想法，这对苹果来说是一种人才资源的流失。其实我们应该知道，在电子产品这个行业，不管公司的关注点怎么转移，技术永远都不能放松。2.2.2 企业政策与制度1职位评价系统Hays职位评估系统又叫“指导图表形状构成法，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛承受。Hays职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和

19、风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。苹果认为，各种工作职位虽然千差万别、各不一样，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。2绩效评估系统平衡计分法测评类型和测评方法在财务方面，苹果公司强调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部程度方面，强调核心能力；在创新和提高方面，强调雇员态度。3薪酬管理系统.关于苹果公司CEO的薪酬分析库克出任CEO以来，苹果的经营策略发生了一系列创新，促使苹果股价

20、上涨了近70%，股价报收首次超越谷歌。此时的苹果市值达5900亿美元，位居全球第一，将近谷歌三倍。单从盈利角度来看，苹果支付库克接近4亿美元的年收入物有所值。在薪酬设计时应当将企业家能力与简单的劳动相区分，乔布斯在任的时候，库克主管的是供应链管理，他的主要任务就是保证苹果公司数千个供应商及时供货、按时组装、准时准确分销，维持公司供应链高效率运转，可以说是公司的“大管家。能管理好如此庞大的物流系统，说明库克的企业家能力是很强的。再从库克的薪酬构造来看，他薪酬的绝大局部都是由股票奖励构成，这种薪酬设计，使库克的工资与公司的股票报价相关，即与公司营业额挂钩，这能极大刺激库克的工作积极性。而苹果公司给

21、库克的股份只是相当于苹果公司股份的0.105%而已，这样看来，库克的年薪如此巨大无不合理。.关于苹果公司内部高层员工的薪酬分析设计人员的年薪是最高的，设计人员对应的是苹果公司权利谱系里的创意总监，这要是换在别的公司会显得不伦不类，但在苹果，这是非常合理的。苹果联合创始人乔布斯曾经说过，苹果是一家处于设计和技术穿插路口的公司。苹果内部的创作基因，让谷歌或是IBM的产品望尘莫及。很明显，在苹果公司，负责产品整体视觉外观的设计人员，在公司要比与客户进展交流的客服代表更加重要。而现如今世界各地的消费者对苹果产品爱不释手的原因大都因为它们具有独特的外观，独特的气质。为了使苹果在设计方面的优势能继续保持，

22、苹果公司必须给设计人员以更高的薪酬。高级软硬件工程师排名第二和第三，从苹果公司的产品构造来看，无论是电脑还是手机，苹果都是使用拥有自主产权的产品，软件也只有自己的硬件能支持，所以，为了使苹果公司的产品能普及，取得更大的销售额，他们必须努力提高自己的硬件水平，并与此同时不断开发受消费者喜爱的软件以赢得消费者的亲睐，这些工作需要的是高技能人才，而且市场上这种人才供不应求，如果苹果公司不能为他们提供较高的工资，不能保证这些员工不会跳槽到竞争对手的阵营，为了获得更长远的效益，苹果公司必须给这些员工开出较高的工资。从这个薪酬排名可以看出，苹果公司给员工的工资都是与该岗位对公司的重要性挂钩的，这种安排对员

23、工情绪，公司稳定和开展都有较大的好处。.关于苹果公司零售军团的薪酬分析在美国，苹果公司从事零售店工作的员工，平均每人每年的收入约为2.5万美元。而他们平均每人为苹果公司带来的是高达47.3万美元的营收，远远高于其他主要零售店的水平。他们无缘分享苹果的成功和财富，只能承受相对较低的工资。这乍一看似乎并不合理，但是当我们了解苹果公司从事零售店工作的员工的构成后我们就可以理解为什么苹果对这些员工会采取这样的薪酬设计。在苹果零售店建设之初，它招聘的员工都是苹果的铁杆粉丝，这局部人的基数太大了，2002年苹果店员的“录取率仅为5.95%，如果同一份工作有这么多人在争取，那么无论是员工还是公司都对涨薪这件

24、事情没那么在乎了。不仅求职者众多，苹果商店的另一个优势就是培训新店员很容易，因为绝大局部都是苹果的粉丝。从投资回报率的角度考虑，苹果不需要涨薪，招募新员工更是合理的投资。由于竞争剧烈，苹果店员的起点很高，通常都拥有大学学历，对技术和创新比较热衷。对这样一群年轻人来说，2.5万美元的年薪很难有持续的吸引力。很多人都纯粹将这段经历视为一种朝圣的体验，或者增加一个漂亮的履历，然后再跳槽到其他公司。这些年轻人虽然没赚太多钱，但是精神上很满足，认为自己是在做喜欢的事情。鉴于此，苹果零售店员工的薪酬水平低就显得相对合理了，但是这套薪酬制度放在其他绝大局部公司里是不一定能成功的，只有供远远过于求的时候，这套

25、薪酬制度才能顺利进展，可见，苹果公司对其品牌价值的利用是十分到位的。(4)技术更新速度以及新技术的创造美国的第三产业占GDP比重约为78%，其中高科技产业所做的奉献又非常巨大，科技对美国来说至关重要，是经济开展的动力。另外，技术更新速度以及新技术的创造也给苹果公司现有的技术水平带来了挑战，特别带来苹果公司对于研发新产品、新技术投入力度的压力，但相对其他科技产品而言，苹果在这个因素中也占较大的优势。(5)总结根据战略环境关键因素，苹果相对于其他科技产品有较大的开展空间及时机。2.3人力资源的需求预测2.3.1人力资源的需求预测的细则与方案方案名称人员需求预测与方案受控状态编号一、总则 1.目的

26、为实现企业既定目标，根据本企业的开展战略和开展规划，采用适当的方法对预测期内所需员工数量和种类进展估算，特制定本方案。 2.工作内容 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测。 3.工作要求 人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法，并在实际执行中对预测结果不断进展修正。 4职责 1人力资源部负责组织、实施及数据汇总。 2各部门必需在人力资源部的组织下积极参与，提供必要的数据资料。 二、现实人力资源需求预测 1预测流程 本企业现实人力资源需求应按以下步骤进展。 1根据工作分析的结果，确定目前的职务编制和人员配置

27、。 2进展人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求。 3人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进展讨论，对统计结果进展修正。 4该统计结论为现实的人力资源需求。 2具体工作要求 1人力资源部应在工作分析的根基上确定企业目前的职务编制,并将相应的职务说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。在进展职务编制时，可使用以下工作分析方法：工作日记法、观察法、问卷调查法、关键事件法。 2人力资源部应在每年的年中和年终对企业人力资源状况进展盘点，对照现实职务编制状况，统计出人员的超编和缺编情况。同时，根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出不符合职务资格要求

28、的人数。3人力资源部将上述结果进展汇总，填写现实人力资源需求预测表，即为初步的现实人力资源需求预测。4人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进展讨论，根据实际情况做进一步修正。修正后的结论即为现实人力资源需求预测，人力资源部根据最后的统计结论重新填写现实人力资源需求预测表。三、未来人力资源需求预测1预测方式未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式。2预测流程1对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进展预测。2根据企业的开展战略和业务开展规划，确定预测期内每年的销售收入、工程数量等因素。3根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、销售职系和技

29、术职系的人员需求。4各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数。5将上述两个步骤所得的统计结论进展平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。3具体工作要求1在进展人力资源规划内外部环境分析时，可以使用以下分析方法：PEST分析方法、波特五力分析法、SWOT分析方法。2人力资源内外部环境分析由总裁办公会负责，其他部门配合。3人力资源部在进展未来人力资源需求预测时，需首先对以下问题做出预测。行业的开展趋势是什么这种趋势对企业的人力资源政策会产生哪些影响企业的竞争环境是否会发生大的变化这种变化对企业又会造成哪些影响企业的主要竞争对手是否会改变竞争手段这种改变会对企

30、业的人力资源政策造成哪些影响企业的竞争优势在哪里这种竞争优势如何才能得以保持企业的开展战略是否会做出调整这种调整会对企业的人力资源政策产生什么样的影响企业的组织构造和运作模式是否会做出大的调整这种调整是否会增加或减少目前岗位是否会对企业的人力资源需求产生影响将产生什么样的影响企业未来人力资源的年龄构造、学历构造、知识构造是否能满足企业的开展需求如不能，应如何做部门人力资源需求方案表需求用人部门：期望到岗期：序号需求岗位需求数量性别要求所学专业学历要求岗位职责及要求工作经历、专业要求、应届/历届毕业生1232.3.2 苹果公司人力资源现状及人力资源需求预测表一 2010-2014年公司人数与开展

31、态势时间20102011201220132014总人数384470529668987年度平均人数192235265334494人员净增长423823106213员工增长率24.56%17.59%9.09%37.72%55.03%结论：5年以来，员工人数平均增长率为28.8%，从13年开场增长速度明显增加表二 2010-2014年员工离职率与变化态势时间20102011201220132014总人数384470529668987年度平均人数192235265334494离职人数5751548077离职率29.70%21.70%20.40%23.95%15.58结论:5年以来，平均离职率为22.2

32、7%(包括试用期和合同期离职人员)， 比例相对偏高超出5%-15%的良性范围，但从趋势看，正向良好的方向开展。表三 员工构造分布职位技术研究及开发人员市场营销和服务人员生产人员 管理及其它人员占总人数比例22%35%28%15%结论：公司研发以及技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。表四 基于业务开展的2015-2018年的人员需求预测时间2013201420152016销售收入万元20688400006000080000人均销售收入62728394年均人数334552723851期末/期末值281387

33、387717717729729973结论：从以上预测的数据来看，2015年的人员编制几乎没有增加，主要是离职人员的增补。2015年人力资源管理工作的重点，是通过内部人员的培养和优上劣下包括任职资格、培训工作的开展，绩效管理工作的深化等，提升员工的整体能力。2.3.3 开展战略对人力资源规划提出的关键需求需求之一：以HR管理体系建设促进文化落地需求之二：持续提高员工素质和职业化技能需求之三：通过有效的鼓励来促进员工的高绩效3. 苹果公司员工招聘与测评方案3.1 测评目的1通过人才测评获知一个人才在他拥有的学历、文凭等光环背后，是否真正能适合工程工程经理这个职位。2减少潜在用人风险，躲避因用人不当

34、造成的损失，做到人尽其才、人尽其用。3客观、全面考察应聘者的个性特征、心理安康水平、人际交往倾向等方面，了解他们的开展潜力，为最终用人决策提供准确的参考依据。4利用科学的人才测评方法全面考察应聘者的胜任力和开展潜力。5为公司招聘到高素质，并且能胜任此项工作的人才。 3.2 测评内容和方法3.2.1纸笔测试纸笔测试包括知识水平考试企业经营管理常识+ 工程管理知识+文化旅游专业知识， 基本职业素质测试 基本认知能力、组织行为、动机职业兴趣、行为风格加管理人员人格测试创造性，压力承受力等三局部，知识水平考试为考试，时间为60分钟， 基本职业素质测试和管理人员人格测验为心理测试，时间为150分钟。3.

35、2.2面试面试是企业应用最普遍，也是必不可少的的一种测试手段。通过面试来测评应聘者的事业心，自信与开拓心，相关的专业知识，工作经历等。此次招聘测评主要采取构造化的面试为主，非构造话的面试为辅。具体来说就是事先确定面试的题目、顺序和分项评分标准，而在实际面试过程中，针对每个人的实际情况局部的运用非构造话的面试来了解必要的信息。附件1 3.2.3情景测试情景测试主要采用公文筐测验和无领导小组讨论的方式。通过公文筐测验附件3和无领导小组讨论附件2来考察应聘者的处理问题的能力，团队协作能力，人际沟通能力，决策与组织能力，还有协调控制能力等。内部招聘流程专家进展评分无领导小组讨论确定候选人发布信息公文筐

36、测验录用心理测验笔纸测验群众评议3.2.4主要实施程序1测评小组测评小组成员：人力资源部经理负责这次测评的筹划、主持招聘主管负责对应聘人员资料的收集、维持测评秩序公司总经理 考官测评专家 考官、分析测评数据2测评小组成员的操作标准培训内容包括标准实施测评规程主要测试应做的事和不宜做的事、标准指导语主要测试要说的话以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。3 准备好所需要的场地、设备和材料测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等。被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等

37、。测评方案具体实施过程16月19日 早上九点 群众评议 通过公司成员对被测评者进展群众评议，主要是测试主动性，人际关系，平时工作表现等。26月20日 8:309:30 纸笔测验 地点：行政楼小会议室 纸笔测试的操作说明：测评工具用于测评被测者的专业知识构造本测评采用集中测评方式被测者的得分计入最终评价报告36月20日 14:3017:00 心理测验 由于设备短缺，心理测试采用文本形式。首先将打印好的16PF人格测量量表、管理人员个性测量量表发放给被测者。实施测评者在五分钟内宣读指导语，说明测试目的，大致流程，注意问题等。46月22日 9:0010:30 无领导小组讨论 无领导小组讨论指导语首先

38、,给你5分钟时间考虑,然后将答案写在纸上,亮出来.接下来,你们几位用30分钟时间就这一问题进展讨论,并在完毕时拿出一个一致性的意见,即得出一个你们共同认为最重要和最不重要的因素.然后,派出一个代表来汇报你们的意见,并阐述你们作出这种选择的原因.如果到了规定的时间你们没有得出一个统一的意见,那么你们每一个人的分数都要相应的减去一局部。56月22日 14:3016:25 公文筐测验公文处理测试有严格的时间控制，总计时间为115分钟。其具体过程如下： 根据具体情况选择适当的测试场地。 准备好测试所用的各种材料。 安排进入考场，宣布测试中本卷须知。 开场测试，监视被评价者测试。 测试完毕回收答题纸。

39、3.3 测评信息处理反响3.3.1分析测评结果1被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表被测人员专业知识测试心 理 测 试16PF测评量表管理人员个性测评量表总分名次被测A被测B被测C被测D被测E被测F被测G被测H无领导小组讨论评分表测评指标分析问题能力组织协调能力影响能力决策能力团队合作能力语言表达能力灵活性权重19171215101710评分加权得分 评分标准：优-10 良-7 中-4 差-1总分：将被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表与无领导小组讨论评分表的分数进展汇总，对被测者进展名次排序。由测评专家对测评结果进展分析。(2)测评结果应用 测评工作完毕后，测评小组根据企业的开展战略

40、、对目标职位的要求和期望，对测评结果进展整理，系统、深入的分析做出最终的招聘决策。(3)发放录取通知将录取通知发放给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力资源管理工作奠定根基。要善待未被录取的其他候选人，并将其测评结果调入后备员工信息库，为以后的招聘提供信息。4绩效管理体系的设计4.1绩效考核体系制定背景 2001年，美国苹果集团进入中国市场，经过几年的推广和开展，美国苹果集团品牌特别是服装、皮具行业在中国市场已深入人心。2008年初，随着美国苹果集团强力进驻中国家电业及在中国家电基地确实定与建设，标志着集团又一新兴产业的崛起。苹果集团在成功经营品牌的根基上，始终坚持“诚信打造百

41、年品牌的品牌战略，以诚信为本，努力以创新提升品牌的竞争力。今后苹果集团将以更加完美的服务体系，人性化的设计理念，科学化的管理模式，提供消费者更加满意的产品和服务。在市场竞争日益剧烈的大背景下，实现持续稳步开展的经营目标，用真诚的行动来回馈消费者。目前，事业部在深圳、中山建有大、中型工业园和制造基地。产品系列包括DVD、MP3、MP4、家庭影院、多媒体音箱、电磁炉等产品。为使产品在教育电子有所突破，在各种因素条件成熟的情况下，特在广东省中山市成立了中山市美联数码。中山市美联数码位于广东省中山市石岐富湾工业区，厂房面积3000多平方米，在职员工600多人，其中高级工程师有10多人，工程师有30多人

42、，管理人员35人，品质管理人员55人。建有各类生产线8条，目前，公司集研发、生产、销售为一体，是一家以科技创新，科研开发为导向的教育电子产品企业，致力于教育电子产品的产业的拓展，目前拥有的产品包括早教机、电脑学习机、点读机。公司从建厂之日起就全面导入和推行ISO9000品质体系，按ISO9001：2000的要求建设和完善公司品质体系。为强化产品可靠性，公司投资建设独立实验室，实验的工程有：上下温实验、冲击实验、跌落实验、盐雾实验、阻燃实验、摇摆实验、老化实验、寿命实验等，从而实现本公司品质方针和品质目标。本公司以“用完美服务客户，用爱心打造团队，用感恩回报社会为经营理念，在技术开发、生产管理、

43、市场营销等多方面积累了丰富的经历。公司将于“一流的品质，优良的服务回报于社会。4.2绩效考核体系制定目的和意义4.2.1绩效考核的目的：1、对广阔职工的工作表现给予客观的评价；我们的绩效考核是从业绩、能力、态度三个局部十四个方面进展评价，各方面好与不好都有可量化或可区分的标准，通过与个人的实际表现相对照，评价结果就比较客观公正了。2、对广阔职工的提薪、晋升和奖励提供客观的依据广阔职工的提薪、晋升和奖励需要客观的依据，对表现优秀的员工如何奖励、奖多少，以后将以绩效考核结果作为参考。3、公司对广阔职工在工作中各方面，指出了明确的要求；任何企业都希望员工好好工作，怎么样才是好好做，从哪些方面好好做，

44、现在有了明确的标准。4、通过对照相关标准的评核，让职工认识到自己哪些方面存在缺乏；通过考核，我们哪些方面不符合“优秀标准，就是我们的缺乏，就应该积极去改善和提高，这就为我们提供了明确的方向。4.2.2绩效考核的意义：1、对广阔职工的评价更公平和理，防止了主观偏见或以点概面因一个方面不好，而整个人被否认。2、让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励。3、使广阔职工能清楚的知道公司是如何要求自己的。4、通过评核统计，可以使公司了解广阔职工需要哪些方面的培训。4.3绩效与绩效考核概述4.3.1绩效概述绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活

45、动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。它具有多因性、多维性和动态性的特点。 多因性是指员工的绩效上下受多方面因素影响，主要有四方面：技能技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点、鼓励员工工作的积极性，员工的需要构造、感知、价值观等、时机承担某种工作任务的时机、环境工作环境，包括文化环境、客观环境等。 多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进展考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的

46、沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及鼓励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；鼓励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，鼓励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有鼓励效应是最具有主动性、能动

47、性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的鼓励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。4.3.2绩效考核概述绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的开展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，

48、包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效鼓励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回忆，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以表达，而对员工进展绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了鼓励的作用。4.4绩效考核的方法4.4.11、简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照

49、一定标准排出“1234的顺序。该方法的优点和缺点。简单排序法的操作首先，拟定考核的工程。第二步，就每项内容对被考核人进展评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核工程的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。2、强制分配法 强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进展，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。强制分配法的适用性3、要素评定法 要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。要素评定法的操作1确定考核工程。2将指标按优劣程度划分等级。3

50、对考核人员进展培训。4进展考核打分。5对所取得的资料分析、调整和汇总。4、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。5、目标管理法（一） 对于目标管理的认识（二） 1目标管理的含义目标管理法MBO是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程4.4.2关键绩效指标定义：企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根基，明确部门人员的业绩衡量指标。建设明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡

51、量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效方案的重要组成局部。特点来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成局部或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关局部作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和开展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当

52、年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的开掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表达。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的开展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控局部的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的局部，也是关键绩效指标所衡量的局部。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额

53、相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进展衡量。 KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的表达。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。意义首先，作为公司战略目标的分解，

54、KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的根基； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回忆KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。要点建设KPI指标的要点在于流程性、方案性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然

55、后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建设部门级KPI，并对相应部门的KPI进展分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建设和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，

56、还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少的问题。 最后，必须对关键绩效指标进展审核。比方，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进展评价，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进展绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标

57、的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比方，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地到达目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织构造集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。4.5苹果公司概况4.5.1苹果已经向美国证券交易委员会递交了年

58、终10-K文件报告。和往常一样，此报告主要总结了苹果在过去一年的数据增长情况。其中，在研究与开发方面苹果增加投入了将近10亿美元；新增员工达12400名；新增建筑面积达410万平方英尺。此外，在文件中苹果还指出：任命CFOPeterOppenheimer为苹果首席会计主管；从10月29日起，ScottForstall将辞去软件高级副总裁的职位，担任CEO特别参谋。和往常一样苹果还在文件中指出了在过去一年中的缺乏：需要继续进展市场革新。此外苹果还特别提到降低毛利润的问题。苹果表示希望在未来能降低毛利率，主要是因为市场涌入了大批非常具有竞争力的产品，这类产品往往性价比非常高，很受用户喜爱。苹果表示

59、：“我们目前或潜在的竞争对手拥有大量的资本，为了抢占市场，他们往往以利润极低、平本、甚至赔本的价格出售他们的产品。实际上苹果主要指的就是谷歌Nexus7平板以及亚马逊KindleFireHD。而其实谷歌和亚马逊正是这样做的，这两家公司都已经成认他们在硬件产品上赚的非常少，甚至是 基本不赚钱。在文件中苹果再次重申，苹果的销售额完全取决于苹果是否能获得充足的零部件，因为这个问题频繁导致苹果面临产品售罄的为难局面。当然，开发者是不得提的，在报告中苹果表示苹果的将来在某种程度地上需要第三方软件开发者的支持。苹果认为第三方开发者的软件和服务的时效性很可能会影响到用户是否会购置苹果的产品。苹果称：“我们无法确保第三方开发者是否会持续开发或维护应用或服务，如果第三方开发者停顿开发或维护应用或服务，那么用户也许就不会购置我们的产品。以下是苹果此次递交的一些财务数据：研究与开发费用为2012年34亿美元、20