罗宾斯 组织行为学浓缩笔记

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1、管理学组织行为学 笔记详情Miss Lei2020-10-20组织管理学第十章组织结构与设计1. 组织结构的定义，主要目的2. 组织设计的关键要素:A工作专门化B部门化C指挥连D管理跨度E集权与分权F正规化3. 组织设计决策：有机式与机械式4. 组织设计的权变因素：技术，战略，规模，环境不确定性5. 常见的组织设计：简单型，职能型，事业部型6. 现代的组织结构：团队结构矩阵型和项目型结构内部自治单位无边界组织学习型组织组织行为学第十六章 组织结构的基础1. 常见的组织设计：简单结构 官僚结构 矩阵结构2. 组织设计的新方案团队结构虚拟组织无边界组织3. 影响组织结构设计的因素战略规模技术环境管

2、理学第十一章管理沟通与信息技术1. 人际沟通过程方法障碍（过滤，选择性知觉，情绪，信息起载，防卫，语言，民 族文化）克服方法（运用反馈，简化语言，积极倾听，控制情绪，注意 非语言提示）2. 组织中的沟通非正式与正式沟通沟通信息流向（下行，上行，斜行，横向）组织沟通的网络（链式，轮式，全通道式）（小道消息）3. 理解信息技术4. 技术如何影响管理沟通和组织组织行为学第十一章沟通1. 沟通过程方向（自上而下 自下而上 水平沟通）2. 人际沟通口头书面非语言3. 组织沟通正式的小群体网络（链式，轮式，全通道式）小道消息电脑辅助沟通知识管理4. 沟通渠道的选择5. 有效的沟通障碍过滤 选择性知觉信息超

3、载情绪语言沟通恐惧6. 有关沟通的当前问题男性与女性之间的沟通障碍沟通中的沉默“政治上准确的”沟通跨文化沟通（高低文化情境 文化指南）管理学第十二章人力资源管理1. 人力管理的重要性2. 人力资源管理的过程过程图工会3. 人力资源规划当前评价（职务分析 植物规范 职务说明书）满足未来人力资源的需要4. 招聘与解聘招聘方式员工推荐解聘方案5. 甄选A甄选决策的结果（方块图）B信度和效度C甄选手段类别（申请表 笔试 绩效模拟检测 面试 履历调查 体格检查） 工作抽样评价中心D上岗引导6. 员工培训技能分类（技术的，人际关系的，解决问题的）培训方法（在职脱产）7. 员工绩效管理（1）绩效评估方法书面

4、描述法关键事件法评分表法行为定位评分法多人比较法（分组排序法 个体排序法 配对排序法）目标管理法三百六十度反馈法（2）薪酬与福利影响薪酬于福利的因素基于技能的薪酬8. 职业发展管理者职业发展的成功要领9. 人力资源管理当前面临的问题员工队伍多样化的管理性骚扰工作与生活的平衡组织行为学第十八章人力资源政策与实践1. 人员选拔实践初始选拔（申请表背景核查）实质选拔（书面检测绩效检测面试）条件选拔（药检背景核查）2. 培训与开发方案培训的类型（基本读写能力 技术技能 人际技能问题解决技能 道德培训） 培训方法个，性化的正规培训方式，符合员工风格（阅读型 观察型 倾听型 参与型） 评估有效性（人格培训

5、氛围）3. 绩效评估A目的B评估内容（结果行为特质）C谁来评估（ 360度评估法）D绩效评估方法书面报告法关键事件法评定量表法行为定位评分法强迫比较法（小组顺序排序法 个人排序法）目标管理法E改进评估的建议使用多个评估人有选择的评价培训评估人给员工提供豁免程序F提供绩效反馈4. 国际人力资源管理实践（人员选拔绩效评估）四种文化维度下的绩效评估5. 管理组织中的多元化工作与生活的冲突（减少工作与生活冲突的方法）多元化培训管理学第十三章变革与创新管理1. 表格的力量外部力量（市场政府技术劳动力市场经济变化）内部力量（组织战略劳动力队伍薪酬与福利新设备员工的态度）管理者作为变革推动者2. 变革过程的

6、两种不同观点风平浪静观（卢因的三步骤变革过程）急流险滩观3. 变革管理A变革类型（结构变革技术变革人的变革）组织发展的技术（发展更有效的人际关系的建议）B应对变革的阻力原因（不确定性 担心个人损失 顾虑是否符合组织利益）减少阻力的技术（a教育与沟通b参与c促进与支持d谈判e操纵与合作f 强制）4. 变革中的新问题A组织文化变革对适合变革的情境的认识（危机 易人 小 弱）如何实现变革B持续的质量改进和流程再造C处理员工压力压力来源（个人的职务的）症状减缓压力（组织因素个人因素）5. 激发创新A创造与创新B创新的激发与培育创新的因素（结构因素 文化因素 人力资源因素）组织行为学 第十九章 组织变革

7、与压力管理1. 变革的动力（劳动力性质技术经济冲击竞争社会潮流世界政治）2. 推行有计划的变革（目标内外推动着的区别）3. 变革的阻力公开的与直接的潜在的与延后的变革的阻力（个体组织）克服变革的阻力（a教育与沟通b参与c支持与承诺d谈判e操纵和 收买f选择接受变革的人g强制）4. 推行变革的具体做法卢因的三步模型科特的八部计划模型行动研究（诊断分析反馈行动评价）组织发展| （组织发展的基本价值观）（敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设群体间关系的开发价值探索）5. 当代管理者面对的变革问题工作场所的技术（持续改进过程 流程再造）激发创新（创新源|新思想的倡导者|）创建学习型组织（单环与双环

8、学习特点管理学习|）管理变革（文化制约）6. 工作压力及其管理压力压力的潜在来源（环境 组织 个体 压力的累加性）个体差异（认知 工作经验 控制点自我效能感 敌意）压力的后果（生理心理行为） 管理压力（个人组织）领导管理学第十四章行为的基础组织行为学关注领域目的1. 态度/态度的三种构成成分（认知情感行为）/与工作相关的三种态度/ （工作满意度 工作投入 组织承诺）/态度与一致性/认知失调理论（减少失调的愿望的由那些因素决定）2人格,人格特质迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）（社交倾向 资料收集 决策偏 好决策风格）大五人各模型（外倾性随和性责任意识情绪稳定性经验开放 性）/情绪智力（五个维

9、度：自我意识 自我管理自我激励 感同身受 社 会技能）/ 从人格特质预测行为（控制点 马基雅维利主义 自尊自我控制 冒 险性）/不同文化下的人格类型/ 对管理者的意义（约翰霍兰德的“人格一特质匹配理论”）3知觉4-影响知觉的因素（知觉者目标情境）4-归因理论4-判断他人时常走的捷径（有选择的接受假设相似性刻板印象晕轮效应）4学习操作性条件反射社会学习（注意保持复制强化）行为塑造组织行为学第二章个体的行为基础1能力心理能力（维度算术语言理解知觉速度归纳推理演绎推理 空间视知觉记 忆力）智力分类（认知社会情绪文化）体质能力2传记特点年龄（重视离职率缺勤率生产率工作满意度）性别种族任职时间3学习A学

10、习理论经典条件反射理论操作性条件反射理论社会学习理论B行为塑造方法：强化（积极消极忽视）强化程序（间断连续）行为校正（组织行为学校正）存在问题组织行为学第三章态度和工作满意度1. 态度的构成2. 态度决定行为调节变量自我知觉理论3. 态度的类型工作满意度工作参与组织承诺（情感承诺持续承诺规范承诺）其他工作态度（组织支持感员工敬业度 工作态度之间的差异）4. 工作满意度测量（单一整体评估法 综合评价法）影响因素（工作本身 薪酬 晋升机会 金钱）对工作场所的影响A表现（退出 建议 忠诚 怠工）B工作绩效C组织公民行为D客户满意度E缺勤率F流动率G工作场所中的越轨行为组织行为学第四章人格与价值观1.

11、 人格的决定因素（遗传环境）2. 人格特质迈尔斯一布瑞格斯类型指标（外/内向型 领悟/直觉性 思维/情感性 判断/感知型）大五人各模型（外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验开放性）3. 主要的人格特质对组织行为的影响核心自我评价马基雅维利主义自恋自我监控冒险性A型人格主动型人格4. 价值观（1）不同文化下的价值观:（霍夫斯泰德评估文化的构架）A权利距离B个人主义和集体主义C男性气质和女性气质D不确定性规避E长短期取向（2）用来评估文化的GLOBE决断性 未来取向性别差异 权利距离 不确定性规避 个人主义与集体主义组内集体主义绩效取向人本主义5. 人格价值观与工作场所（1）约翰霍兰德的“人格

12、一工作匹配理论”（现实性 研究性 社会性 传统型 企业型 艺术型）组织行为学第五章知觉与个体决策1. 影响知觉的因素2. 对他人做出的判断归因理论判断他人时常走的捷径（选择性知觉 晕轮效应 对比效应 投射作用 刻板 印象）捷径在组织中的具体运用（招聘面试 绩效期望自我实现语言 种族轮廓 绩效评估）3. 直觉和个体决策之间的关系4. 如何做出决策（1）例行决策模型步骤（界定确定分配开发评估选择）假设（问题清晰 选项已知 偏好明确 稳定 没有时间费用的限制 最终选择效 果最佳）（2）在决策中提高创造性创造性的三要素模型（专业知识 创造性的思维潜能 内在任务动机）5. 在组织中做出实际的决策有限理性

13、常见的偏见和错误（过分自信的偏见锚定偏见验证偏见易获性偏见代 革性偏见承诺升级随机错误赢家诅咒事后聪明偏 差T直觉模型（八种情况）个体差异（人格责任感高自尊的人性别）组织的限制（绩效评估 奖励体系 正规规则 系统中强加的时间限制 历史 惯例）文化差异6. 决策中的道德问题三种道德决策标准（功利主义 注重人权 注重公正）管理学第十五章理解群体与团队1. 群体的发展阶段（形成震荡规范执行解体）2. 基本的群体概念角色规范和遵从（阿希实验）地位系统群体规模（车效应）群体内聚力群体内聚力与生产力的关系（方块图）冲突惯例（冲突的三种观点；冲突与绩效的关系）3. 群体决策优势与劣势比较群体与个体决策的指标

14、（精确性 速度 创造性 受接纳的程度 效率）提高群体决策的技术（电子会议 提名小组技术 头脑风暴）4. 理解群体工作的行为（1）群体工作模型（群体成员的能力 群体规模内部冲突水平 成员遵从群体规范的压力）图示：（2）作用于群体的外部环境（8个）（3）群体成员资源（个人能力 人格特点）（4）群体结构（变量：角色规范地位规模正式领导）（5）群体运行过程（信息交流处理群体决策领导行为权力运作处 理冲突）（6）群体任务（简单复杂）5工作团队的类型（分类依据一目的 结构 成员 持续时间）职能型团队自我管理团队虚拟工作团队跨职能团队6高绩效工作团队的特点/清晰的目标/相关的技能/相互的信任/统一的承诺/

15、良好的沟通/谈判的技能/恰当的领导/内部的支持和外部的支持7管理工作团队（计划组织领导控制）（收益分成）组织行为学第九章群体行为的基础1. 群体的分类命令任务利益友谊型 人们为什么要加入群体2. 群体的发展阶段五阶段模型用于有截止日期的临时群体的模型3. 群体结构角色（角色认同角色知觉角色期待角色冲突心理契约|津巴多的监狱 实验）规范：霍桑研究规范的主要类型：形象，社交约定 资源分配 从众（参照性群体）工作场所的越轨行为地位（1）地位获得的三种来源（2）地位与规范，群体互动，公平，文化的关系规模（社会惰化）内聚力（群体内聚力与绩效规范和生产率的关系）矩阵图4. 群体决策与个体决策5. 群体思维

16、和群体偏移群体思维的症状出现的情境管理者怎么做6. 群体决策技术（互动群体 头脑风暴 名义小组技术 电子会议）组织行为学第十章理解工作团队1. 团队与群体的差异团队的类型（问题解决型自我管理团队 交叉功能型虚拟团队）2. 建设高绩效团队（1）外界条件（资源领导氛围体系）（2）团队构成（成员的能力 人格特点角色配置多样化 团队规模 队员的灵 活性队员偏好）（3）工作设计（4）过程（共同目的 具体目标 团队功效 冲突水平 社会惰化）3. 如何使个体转化为团队成员挑战塑造（选拔培训奖励）管理学第十六章激励员工1. 动机的关键要素（努力 组织目标 需要）2. 早期的动机理论A马斯洛的需求层次理论B麦格

17、雷戈的X理论和Y理论C赫茨伯格的激励一保健理论3. 当代的动机理论麦克李兰的三种需要理论目标设置理论（参与 反馈 影响因素 自我效能感|）强化理论具有激励作用的工作设计工作扩大化工作丰富化工作特征模型A （技能多样，性任务完整性任务重要性工作 自主，性工作反馈）B如何拓展工作公平理论（参照对象）期望理论4. 当代动机问题（1）激励多元化的员工队伍（2）绩效工资方案（3）账目公开管理（4）激励新型劳动力4激励员工的一些建议（8个）组织行为学第六章基本的动机概念1. 动机的三个关键要素（强度 方向 坚持性）2. 早起动机理论需要层次理论X理论和Y理论双因素理论5当代动机理论（1）麦克莱兰的需要理论

18、（2）认知评价理论（3）目标设置理论（具体的困难的反馈参与权变因素假设文化 制约）5目标丝：目标设置理论的实践（1 ）自我效能感 即“社会认知理论”（如何提升）（2 ）强化理论（3 ）公平理论四种参照比较分配公平程序公平互动公平（4）期望理论6整合组织行为学第七章动机：从概念到应用1. 通过改变环境的本质进行激励（1）工作特征模型A （技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈）B激励潜能分数（2）重新设计工作（工作轮换 工作扩大化 工作丰富化）（3）可替代性工作安排（弹性时间制工作分担远程办公）（4）不要忘记能力和机会能力*动机*机会表现机会2. 员工卷入方案（参与管理代表参与质量圈）

19、3. 奖励员工支付什么一一薪资结构如何支付一一浮动工资方案（计件工资 绩效工资 奖金 利润分成 收入分成 员工持股 计划）技能工资方案灵活福利内在奖励：员工认可方案管理学第十七章领导1. 管理者和领导者2. 早期的领导理论（1）特质理论（内在驱动力领导愿景诚实与正直自信智慧工作相关 的知识）（2）行为理论艾奥瓦大学的研究（独裁型风格与民主型风格）俄和俄州立大学（定规维度 关怀维度）密歇根大学的研究（员工导向生产导向）管理方格（乡村俱乐部型 团队型 中庸之道型 任务型 贫乏型）3. 权变的领导理论（1）费德勒模型/确定情境因素的三个权变维度（领导者成员关系 任务结构 职位权力）（2）赫塞布兰查德

20、的情景领导理论/成熟度与能力和愿望/四种领导风格（告知推销参与授权）,模型（3）领导者参与模型/权变因素/领导风格（独裁个别磋商群体磋商推动于促进授权）（4）路径一目标理论/四种领导行为（指示型 支持型 参与型 成就取向型）/环境的权变因素/下属的权变因素6有关领导的最新观点（1）事务型领导与变革型领导（2）领袖魅力型领导与愿景规划型领导（3）团队领导团队领导者的具体角色7有关领导的当前问题（1）领导者与权力（五种来源：法定强制奖赏专家参照）（2）创建信任的文化/信誉/信任的五个维度/如何构建信任（3）通过授权领导（4）性别与领导（5）领导风格与文化（6）有时领导没有必要组织行为学第十二章领导

21、的基本观点1. 特质理论2. 行为理论/ 俄核俄州立大学的研究（结构维度和关怀维度）/密歇根大学（员工导向生产导向）/管理方格3. 权变理论4. 费德勒模型（1）人质资源理论（2）赫塞-布兰查德的情境理论、（3）领导者一成员交换理论（4）目标-路径理论（5）权变变量和预测（6）领导者参与模型组织行为学第十三章当代领导问题1. |心理定格2. 鼓舞人心的领导理论领袖魅力型（如何影响下属第五级领导）变革型（交易型与变革型）3诚信领导 信任的维度 三种信任类型 信任的基本法则4当代的领导角色 团队领导（角色） 导师制自我领导（建议）在线领导5对领导观念的挑战作为一种归因的领导领导者的替代因素和抵消因

22、素6发现和创造有效的领导 选拔培训管理学计划管理学第六章制定决策：管理者工作的本质1. 决策制定的过程识别一确认一分配权重一开发一分析一选择一实施一评估2. 决策的普遍性3. 作为决策的管理者（1）制定决策：理性 有限理性 直觉（承诺升级）直觉（经验价值观认知潜意识发动）（2）问题和决策类型机构良好的问题和程序化决策（程序规则政策）结构不良的问题和非程序化决策（集成|问题类型一决策类型一组织层次模块图|）（3）决策制定的条件确定性风险性不确定性最大化最小收益矩阵图（4）决策风格命令型分析型概念型行为型管理学第七章计划的基础1. 为什么要制定计划目的计划和绩效的联系2. 管理者如何制定决策（1）

23、目标和计划在计划工作中的作用分类：宽度时间具体性使用频率（2）设立目标传统的目标设立过程典型的目标管理程序步骤设计良好的目标的特征目标设立的步骤（3）开发计划计划工作的权变因素（层次环境时间）3计划工作当前面临的问题(1) 对计划的批评(2) 动态环境下管理学第八章战略管理1. 战略管理过程确定一SWOT-构造一实施一评估(核心能力 机会 威胁 识别组织的威胁)2. 组织战略管理的类型(1) 公司层战略SWOT分析和大战略矩阵图大战略一一增长紧缩稳定稳定公司业务组合分析BGC矩阵(2 )事业层战略A竞争优势竞争战略B产业中的各种竞争力量C成本领先战略差异化战略焦距战略(3 )职能层战略管理学第

24、九章计划工作的工具和技术1. 评估环境的技术(1) 环境扫描 竞争对手情报 全球扫描(2) 预测预测技术(定性与定量有效性)定量预测：时间序列分析回归模型等定性预测：评估小组意见销售人员意见顾客评估(3 )标杆比较步骤：成立收集分析准备和实施2分析资源的技术（1）预算类型：现金收入费用利润改进预算的建议（2）排程甘特图负荷图PERT图（3 ）盈亏分析平衡盈亏平衡点公式（4）线性规划3现代计划技术项目管理过程脚本计划（防备意外事件）控制管理学第七章计划的基础1. 三种控制系统（市场官僚小集团）2. 控制过程,衡量四种方法：个人观察 统计报告口头汇报 书面报告走动管理/比较/纠正（采取管理行动）改

25、进实际工作修订标准3. 控制的类型前馈同期反馈4. 有效的控制体统的特点（准确性及时性经济，性灵活性可理解性合理的标准战略地位强调例外 多重标准纠正行为）5. 控制中的权变因素规模职位和层次分散程度组织文化活动重要性6. 当代控制问题工作成所的隐私员工偷窃工作成所暴力管理学第十九章作业及价值链管理1. 作业管理及作业系统（输入转化输出）2. 作业管理的重要性及战略地位3. 价值链管理的目标4. 要求：协调与合作 技术投资 组织过程 领导员工 组 织文化和 态度5. 实施价值链管理的优势（销售量成本市场分额存货 质量交货速度后勤客户）6. 实施价值链的障碍（组织障碍文化态度能力要求人员）7. 当

26、代作业管理的问题电子制作技术的作用质量领先（质量计划组织领导控制）质量目标（ISO9000 6）组织行为学 第二十章 控制组织绩效1. 衡量组织绩效的重要性（资产管理 提供顾客价值的能力组织名誉衡量组织知识）2. 衡量组织绩效组织生产率组织有效，性产业中的排名3. 衡量和监控组织绩效的工具/财务控制传统的财务控制的方法（流动性杠杆 活动性 收益率）其他的衡量标准：经济附加值EVA市场附加值MVA/信息控制/平衡计分卡方法/最佳实践的标杆比较执行标杆比较的步骤4. 帮助组织获得高绩效中经历的角色选择设计付诸行动5. 常见的绩效衡量和才艮告问题过多的细节，多读复杂的衡量标准 冲突报告 绩效数据和和

27、目标之间的不相 关不相关的数据资源用户化的失败复杂的图表管理学第一章1. 管理者（组织层次矩阵图管理的效率和效果）2. 管理职能和过程3. 管理角色（明茨伯格的管理角色理论（14种）人际关系角色一信息传播 决策制定）4. 管理技能（技术人际概念）5. 管理系统6. 在不同的情境中进行管理（权变变量：组织规模任务技术的例行程度环境的不确定性个体差 异）7. 组织的特征（目的结构人员）8. 管理的普遍性（规模领域类型层次）管理学第二章管理的昨天和今天1. 管理的历史背景（劳动分工 产业革命）2. 科学管理弗雷德里克 W 泰罗（四条管理原则）吉尔布雷斯夫妇3. 一般行政理论亨利法约尔14条管理原则马

28、克思韦伯理想的官僚行政组织4. 管理的数量方法（或称为“运筹学”或“管理科学”）查尔斯桑顿5. 理解组织行为罗伯特欧文（工作条件环境）雨果芒斯特伯格（工业心理学）玛丽福莱特（人员导向）切斯特巴纳德霍桑研究6. 当前的趋势和问题（1）全球化（2）劳动力多元化（老龄化）（3）创业精神（电子商务交易类型:B2B B2C C2C G2B;电子企业；电 子企业介入的领域）（4）在电子领域中进行管理（5）对创新和弹性的需要（6 ） 质量管理（全面质量管理TQM ）（7）学习型组织和知识管理（学习型与传统型的区别）（8）工作场所的精神境界管理学 第三章 组织文化与环境：约束力量1. 管理者的万能论和象征论2

29、. 组织文化维度（1关注细节2成果导向3员工导向4团队导向5进取 型6稳定，性7创新与风险的承受力）强文化与弱文化文化来源：创始人第一批人如何学习文化3外部环境具体环境（顾客供应商竞争者公众压力团体）一般环境（经济条件政治/法律条件社会文化条件人口条件技术条件全球 条件）4. 环境对管理者的影响环境的不确定性矩阵| （复杂性）利益相关者关系（顾客 社会和政治活动团体 敬重你跟着 贸易和行业协会 政府 媒体 供应商 社区股东工会雇员）利益相关者关系矩阵图（维度环境不确定性和重要性）管理学第四章全球环境中的管理1. 三种全球观点（民族多国全球）2. 区域，性贸易联盟（EU NAFTA ASEAN

30、）3. 不同类型的全球组织（多国跨国无国界）4. 如何走向全球化阶段1被动反应：出口进口阶段口明显的主动进入 雇用代理商或者与国外的制造商签订合 同阶段也建立国际性公司（许可证贸易/特许经营一战略同盟一合资企业一外国子公司）5. 在全球环境中进行管理（1）法律一政治环境（2）经济环境（3）文化环境（格尔特.霍夫斯泰德民族文化的四个维度|）7影响管理者全球适应性的因素（任职前任职期间个人工作组织文化组织社会化非工作因素）管理学第五章社会责任与管理道德1. 两种社会责任的观点（古典观点 社会经济学观点）2. 赞成和反对社会责任的争论3. 从义务到响应社会责任 社会义务 社会响应4. 社会责任和经济

31、绩效（社会筛选屏障）5. 以价值观为基础的管理（1）共享价值观的作用（指导 塑造 影响 建立）（2）建立共享的价值观8管理的“绿色化”走向绿色化的方式（法律 市场 利益相观者 活动家）9管理道德四种道德观（功利观 权利观 公正理论观 社会契约整合理论）影响因素道德的发展阶段（前习俗习俗原则）个人特征（自我强度控制中心）组织变量组织文化问题强度（问题强度的决定因素）改善道德行为（雇员甄选 道德准则和决策准则 高层管理的领导 工作目标和绩效评估 道德 培训建立独立的社会审计正式的保护机制）组织行为学第十七章组织文化1. 文化的前奏：制度化2. 文化：主文化 亚文化 核心价值观 强文化和弱文化文化与

32、正规化和民族文化3. 文化的功能文化是一种障碍：变革多样化兼并和收购4. 组织文化的创建(1) 开始(2) 保持：甄选 最高管理层 社会化(社会化模型入门社会化的方法5. 员工如何学习文化(故事 仪式 物质象征 语言)6. 创建合乎道德的文化(HOW DO? )7. 建设回应顾客的文化(1 )变量：员工低正规授权倾听角色公民(2)管理者怎么做：选拨 培训和社会化 结构设计 授权 领导 绩效评估 报酬体系8. 灵修和组织文化组织行为学第一章导论1. 管理者的职能2. 管理者的角色3. 管理者的技能有效的管理活动与成功的管理活动弗雷德卢森斯 管理者从事以下四类活动： A传统的管理活动B沟通与交流C

33、人力资源管理D社交网络4. 组织行为学面临的挑战和机遇(1) 回应全球化(海外服务员工多元化 反资本主义浪潮 低劳动力成 本国家的就业趋势 恐怖主义)(2) 管理劳动力多元化(3 )改善质量和生产率(4 )回应即将到来的劳动力短缺(5 )改善顾客服务(6) 改善人及技能(7) 授权(8) 激发创新与变革(9) 应对“临时性”(10) 在网络化组织中工作(11) 帮助员工平衡工作与生活的冲突(12) 改善道德行为(道德困境)5. 开发组织行为学模型概览：(个体水平一群体水平一组织系统水平)因变量(生产率缺勤率流动率工作满意度越轨行为 组织公民行为度)自变量工作满意(个体水平群体水平组织系统水平)

34、6. 权变的组织行为学模型*组织行为学第十四章权利与政治1. 权力领导与权力对比2. 权力的基础正式权力(强制性奖赏性法定性)个人权力(专家性参照性)3. 权力的关键：依赖性(重要的稀缺的不可替代的)4. 权术(合法性理性说服鼓舞式诉求商议交换个人式诉求逢迎施压联盟)5. 群体中的权力：结盟6. 性骚扰7. 政治活动：行动中的权力(1) 政治行为合法与非法(2) 政治活动的现实(资源有限对“事实”的解释)(3) 引发政治行为的因素个人：组织：资源晋升信任绩效角色报酬决策压力高层(4) 对政治活动的反映(利用防卫)(5) 印象管理技术：从众借口道歉自我推销吹捧施惠拉关系(6) 政治行为的道德问题

35、A对别人的伤害B公平公正组织行为学第十五章 冲突与谈判1. 冲突的三种观点：传统 人际关系 相互作用分类：关系任务过程2. 冲突的过程（1）潜在的对立或失调（引发条件：沟通 结构 个人）（2）认知和人格化（3）行为意向A冲突处理的行为意向维度：合作性自我肯定，性）B五种行为意向：竞争 协作 回避 迁就 折衷（4）行为冲突处理的技术：解决技术：问题解决 提供一个更高的目标 资源拓展 回避 缓和 折衷 权威命 令 改变个人因素 改变组织因素激发技术：沟通引进外人重新构建组织任命吹毛求疵（5）结果3. 谈判（1）谈判策略：综合分配（2）谈判过程：准备与计划，界定 阐述与辩论 讨价还价与问题解决 结

36、束与实施（3）谈判中的一些问题：心境与人格特质；性别；文化；第三方谈判创业单元1. 什么是创业？（机遇创新成长）创业企业2. 创业的重要性：创新新企业的数量就业3. 创业者的工作4. 创业者遇到的社会责任问题和道德问题5. 识别环境机会和竞争优势6. 新创企业的可行性方案一一生成评估7. 新创企业的可行性研究融资可能的融资选择：创业者个人的资金来源金融机构风险资本家天使投资者初始上市融资IPO国家、州和地方政府的企业发展项目非经常来源（电视节目竞争裁决）8. 规划新企业一一开发生意计划概述机会分析环境分析业务说明财务数据和估算附件9. 企业的法律形式个人业主制企业普通合伙制企业有限合伙制C类公

37、司S类公司有限责任合伙企业10. 组织设计与结构11. 人力资源管理（招聘保留）12. 激发和推行改革13. 持续创新14. 创业者的人格（E型人格）1积极追求目标2寻求自主权，非常个人主义3发出的信息始终如一4行动迅速，常常不经过深思熟虑5与他人保持距离并维持自己的客观性6追求简单而实用的方案7愿意冒险8能清晰地表达自己的观点和价值观9对结果和他人缺乏耐心10积极向上，乐观热情，沟通有信心。15. 通过授权激励员工16. 创业者的领导角色17. 企业成长管理A企业成长计划B企业成长组织（寻求资本 人力资源 加强组织文化）C企业成长控制见识支持型的以成长为导向的企业文化18. 企业低迷时期的管理危机处境的认识应对企业的低迷衰败危机19. 退出企业企业价值评估方法：（资产估值法 收入估值法 现金流量估值法）20. 管理创业者个人生活的选择和挑战