海信集团有限公司

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1、海信集团有限企业审计部-09-17海信集团完善内部控制体系经验简介海信集团有限企业HISENSE GROUP CO.,LTD 海信集团完善内部控制体系经验简介一、海信集团简介 海信集团是特大型电子信息产业集团企业，成立于1969年。 海信坚持“技术立企、稳健经营”发展战略，以优化产业构造为基础、技术创新为动力、资本运行为杠杆，持续健康发展。进入二十一世纪，海信以强大研发实力为后盾，以优秀国际化经营管理团体为支撑，加紧了产业扩张速度，形成了多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务（与配套）六大产业版块，在中国电子信息百强企业中名列前茅。二、 海信集团内部控制建设体系构建 内控是企业实践战略目基础和

2、保证，伴随企业经营管理整个过程。早在几年前海信集团企业就把“完善内部控制体系”作为企业一项大事来抓，在企业及所属企业内大力推进内部控制规范体系建设，企业领导对此高度重视并大力支持。通过几年实践，完善内控体系效果明显，全员内控意识得到较大提高，有效防备了重大经营风险、提高了运行效率与效益，增进了战略发展目实现。现将海信集团近年来实行内控体系建设某些做法，借此机会与各位分享。 1、海信集团将“完善内部控制体系”纳入年度经营方针“完善内部控制体系”是我们海信集团经营方针之一，海信认为建立行之有效内部控制系统，保证财产安全完整，是持续提高集团管理水平制度保证。完善内部控制体系，首先立足在关注经营管理效

3、率、重视经营业绩、实现规模速度同步，要有强烈风险意识，保证资产安全。详细做法是：针对集团出现问题和潜在风险，制定和完善控制措施、程序和措施。轮岗制度必须遵守，不相容职务必须分离，以形成严密内部牵制制度。同步，明确目、贯彻责任、加强监督，执行到位，将资产安全完整纳入企业平常管理和干部考核体系。 2、强化培训力度，提高内控意识在内控体系建设上，集团企业统筹规划、通盘考虑，集团审计部会同集团法务部以及海信学院等有关部门联合举行若干专场内控指导培训，培训范围力争做到“全覆盖”，既包括财务、审计人员又波及采购、销售、人资等业务人员；既波及企业高管层又面向有关操作人员；既面向集团直属企业又涵括有关所属企业

4、；既要重视完善企业内部控制体系、重要内容和风险管控措施等内容讲解，同步还要结合正反两方面内控经典案例，加强对集团直属企业对引导。股份、空调、冰箱和通信企业举行了专场内控培训，培训范围和效果得到延伸，强化了各级干部和管理者风险意识和岗位责任意识，通过实行全方位内控规范培训，营造一种重视风险防备、强化责任意识、崇尚诚实守信、积极履行社会责任内控文化，为全面贯彻实行完善内部控制体系奠定良好环境基础。3、选择试点企业，推进内部控制体系建设为推进完善内部控制体系项目在集团企业实行，我们按照“选择试点、总结经验、逐渐推广、拓展至集团”原则，我们成立了以“集团审计部牵头、试点企业为主、辅以征询企业指导”内部

5、控制体系项目组，通过组建项目组和试点企业一道，在采购业务、存货资产管理以及销售活动环节，开展流程、制度梳理工作，加大辨识关键风险点广度和深度，并在此基础上确定企业面临重大、重要风险，有针对性地制定管理方略和处理方案。通过内控项目管理，建立和完善了冰箱和空调、电视三大主营业务采购业务、资产管理等部分业务循环内部控制手册，积极探索实践内控管理思绪，积累了内部控制体系建设经验，为全集团推广内控工作奠定了坚实基础。4、未雨绸缪，构建内部控制评价管理体系早在1月，集团企业制定了海信集团内部控制审计评价管理措施，将国际上最前沿、最先进内部控制理论框架与海信集团详细实际结合，构建了富有发明性、领先性、科学性

6、海信集团内部控制评价管理体系，并于3月1日正式实行。构建内部控制评价管理体系，不仅是内部控制制度自身实行规定，也是保证企业经营战略有效执行基石，对增进企业价值增长也具有十分重要意义。5、构建内部控制自我评价管理体系海信早在就组织了全集团内部控制管理层自我评价工作，其直接原因在于，要针对案件中暴露出来苗头性问题和微弱环节，分析管控风险点，及时制定规范，堵其祸害于未萌。其主线原因在于防备风险。长期出发点在于强化集团内部管理需要。海信早已从“他人要我们做，到我们要做转变”。旗下海信科龙作为A+H同步上市企业，是强制施行企业内部控制基本规范体系第一年，海信电器股份企业在成为青岛唯一自愿率先试点实行内部

7、控制规范体系上市企业。我们在没有成形经验可以借鉴状况下，创新性为管理层开展内控自评提供了通熟易懂、简便易行内部控制自评指标体系，共设计了601个内部控制关键评价指标，其中内部控制评价要素类点检91个，业务控制环节内控自评点检510个。不仅为管理层开展内控自评提供了根据，并且为完善内部控制体系提供了重要实践指南。三、海信内部控制体系建设经验总结1、领导重视是前提内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实行、意在实现控制目过程。因此，企业高层是内控建设首要责任主体和最基础推进力，海信集团内控建设，企业高层非常重视，并列入集团企业年度经营方针。2、内控环境建设是基础控制环境建设是内控体系基

8、础，是有效实现内部控制保障，直接影响着企业内部控制贯彻执行。数年来，集团积极培育符合实际内控文化，让风险意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工自觉行动，熟悉自身岗位工作职责规定，理解和掌握内控要点，及时、努力发现问题和风险，保证各项业务健康发展。企业通过多种形式宣传、教育，目前，企业已经初步形成了一种工作有目，行动有准则、前行有动力内控环境，尤其是企业各级重要领导以身作则、率先垂范，不符合内控规定事坚决不办；特殊事情处理，要作好纪要，保留证据，自觉按规章办事，依程序履行，领导示范作用极大地推进了企业内控文化形成。3、内控建设团体是组织保障为了保障内控体系建设，企业必须设有专

9、门牵头组织部门，负责内控建设牵头组织和实行过程中检查，跟踪执行状况，及时发现内控执行过程中偏差，根据偏差分析原因，提出整改措施等，从而保证内控制度顺利实行。同步，重要企业通过增设内控管理职务，组织配置到位是开展内部控制建设工作基本组织保障。4、保证内控手册和制度落地是项目成果要严格按企业实际状况来制定业务流程，来设计内控制度，不仅有文字描述，同步辅助以流程图加以描述，以控制表单与SAP系统结合来加以规范，便于实际操作，让内控手册和制度愈加清晰易懂，一目了然，保证制度落地有效。集团花费了大量人力、物力建成内控体系，假如没有有效规划使之成为企业平常工作一部分，就轻易形成空中楼阁，无法落地。首先内控

10、体系作为各项制度提炼者，怎样融入到企业原有制度体系中，这是考虑内控落地第一步，如海信电器原二级制度体系中有八大方向，为贯彻内控体系，特增设了内部控制体系方向，各文献体系之间不是互相排斥关系，内控体系会大量原因其他方向体系文献作为支撑，这就为内控体系落地提供了制度保障。另一方面，在各部门各环节设置内控岗位。由于内控手册纷繁复杂，且存在部分专业知识，不是每个岗位员工都能理解，因此在每个部门和关键流程都要设置“内控专人”岗位，由所在部门主管及以上人员担任，这些人作为各部门内控联络人，既起到培训部门内部其他员工，使得内控体系顺利推行作用，又起到监督各部门控制活动变化，对变动引起内控问题起到提醒作用。最

11、终，在做好以上工作后，要不停加强内控培训。培训对象既要包括企业高级和中级管理层，也要包括各部门内控专人以及内控关键岗位，通过长期、大量培训和不停灌输，使得各层级员工充足学习和理解企业内控体系内容并具有一定程度内控意识，在工作中能积极思索和运用内控知识进行判断，也对内控体系健全和完善起到有效增进作用。5、以点代面，积累经验少走弯路在内控建设方面，海信集团选择了海信科龙、海信电器作为试点单位，通过内控项目管理，建立和完善了采购业务、资产管理、销售业务等部分业务循环内部控制手册，积极探索实践内控管理思绪，提高了广大干部和管理者内控意识和控制水平，积累了完善内部控制体系项目管理经验，集团内部控制建设水

12、平得到较大提高，为推广集团内部控制建设奠定了坚实基础。6、内部控制评价和持续改善任重道远内控体系建设是一种系统工程，是一种不停改善、不停完善过程。由于企业业务、流程甚至部门都在不停发生变化，同步伴随内控对企业各个环节不停深入，内控体系也会随之发生变化。从建立内部控制规范体系角度来说，内部控制不能独立于企业经营管理之外而存在，内部控制规范体系与企业既有组织架构、人员配置、业务流程和授权权限等多种方面均有紧密联络。在建立企业内部控制规范体系时，需要全面探讨和思索以上事项，假如简朴跳过这一过程，在内部控制规范体系推进中就会削足适履或自相矛盾。从实行内部控制规范体系角度来说，任何发展变革都需要有一种宣

13、传、发动、探索、学习、试行和贯彻过程。在这个过程中，全体员工要学习有关内部控制知识，接受内部控制理念，更难是要打破旧有利益格局，改掉旧有操作习惯，这都需要大量时间。因此要为内控建设长期性做好准备人力、物力上准备，不能一股脑搞内控建设后就置之不管，要派专人对内控制度、内控手册进行修改和完善，安排审计部对内控执行状况进行评测并定期形成自评汇报，管理者要根据内控执行状况对有关人员进行考核，并对发现问题规定整改。我们深刻体会到，内部控制评价是通过评价、反馈、再评价，汇报企业在内部控制建设与实行中存在问题，并持续进行自我完善过程。通过内部控制评价查找、分析内部控制缺陷并有针对性督促贯彻整改，可以及时堵塞漏洞，防备偏离目多种风险，并举一反三，从设计和执行等方面，全方位健全优化管理制度，从而增进企业内控体系不停完善。结束语海信在“构建内部控制体系”方面实践还在进行，我们仅仅是率先迈出了实践脚步，只是在前进和进步，没有获得成功。在内控实践道路上，只有起点，没有终点。只有开始，没有结束。这是一种不停优化、逐渐推进、横向到边、纵向究竟，不停完善过程，而内控自身就是一种过程。伴随集团内控工作不停加深，会碰到许许多多新问题和挑战，但我们相信只要持之以恒，企业上下通力合作，通过提高企业内部控制系统规范性，从而提高企业经营管理水平，加强企业信息沟通，做好企业风险防备意识和能力，保证企业战略目得以实现。