集团战略发展中心寿险系统年中工作会议

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1、LKPI管理系统介绍管理系统介绍集团战略发展中心集团战略发展中心寿险系统年中工作会议寿险系统年中工作会议概述概述LKPI管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对的实际情况，建立了一套包括经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长四个方面评价指标的LKPI指标体系和管理系统。通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。LKPI管理系统改革 从1999年10月开始，经过理念宣导、理论研究、实际调研和指标设计四个阶段，已完成产险二级机构和寿险二级机构个险LKP

2、I指标体系和考评系统的设计，从下半年开始推广实施。本报告对LKPI管理系统的寿险部分进行介绍，内容包括如下四部分：LKPI指标体系概述 以LKPI为核心的管理系统 寿险二级机构个险LKPI的建立过程 寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划 附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则LKPI指标体系概述指标体系概述以以LKPI为核心的管理系统为核心的管理系统寿险二级机构个险寿险二级机构个险LKPI的建立过程的建立过程寿险寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划管理系统改革推广下一步工作计划附件：寿险二级机构个险附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则评估细则长期关键业绩指标（长期关键业绩指标（L

3、KPI）的意义和作用）的意义和作用LKPI：引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的指标体系；引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的指标体系；主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评估改革推广成效；估改革推广成效；应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键。已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，在同业

4、中居领先地位，但公司战略在实际工作中的贯彻执行情况还不够理想。建立一套帮助各层级贯彻执行公司战略的管理工具是LKPI改革的重要目标。价值最大化价值最大化 使使 命命 抱抱 负负经营理念经营理念战略规划战略规划经营计划经营计划LKPISKPI衡量战略驱动因素的落实目标及衡量方法来源于使命、抱负、经营理念和战略规划是连接长期战略规划和短期经营计划的纽带是一个战略管理系统衡量过去短期经营的结果目标及衡量方法来源于年度以内的短期经营计划是追踪落实经营目标的诊断工具是一个经营诊断系统LKPI与与SKPI的定位的定位具体实施具体实施关键业绩指标管理系统的建立帮助逐步实现经营管理的规范化和专业化，LKPI是

5、SKPI的引申和发展，SKPI强调短期经营目标的达成，LKPI强调战略驱动因素的落实，二者相辅相成，帮助各层级不断提高经营管理水平，改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。LKPI的分析框架的分析框架LKPI提供了一个把战略变成可操作内容的框架提供了一个把战略变成可操作内容的框架LKPI的目标及衡量方法围绕公司的使命和战略，从四个方面来考察企业的经营状况：经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长。这四个方面为LKPI提供了分析框架。LKPI一方面通过经营业绩视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示如何建立长期竞争优势和确保长期价值的成长。经营业绩经营业绩“要在经营业绩方面取得成功，我要在经

6、营业绩方面取得成功，我们应向股东们展示什么？们应向股东们展示什么？”客户客户“要实现我们的使命，我们应向客要实现我们的使命，我们应向客户展示什么？户展示什么？”学习与成长学习与成长“要实现我们的使命，我们将如何要实现我们的使命，我们将如何保持创新和提高的能力？保持创新和提高的能力？”使命使命与与战略战略内部经营流程内部经营流程“要让股东和客户满意，我们应擅要让股东和客户满意，我们应擅长哪些业务流程？长哪些业务流程？”LKPI四个方面的战略目标和内在联系四个方面的战略目标和内在联系客户：客户：长期忠诚客户群长期忠诚客户群经营业绩：经营业绩：业绩持续成长业绩持续成长学习与成长：学习与成长：员工能力

7、发挥员工能力发挥经营流程：经营流程：核心流程完善核心流程完善根据的使命和战略，可以确定LKPI四个方面的战略目标和内在联系，建立长期忠诚客户群是战略实施的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准。寿险二级机构个险寿险二级机构个险LKPI指标体系指标体系FYP年增长率客户满意度市场占有率人力资源管理评分销售管理评分业务管理评分财务管理评分内控管理评分质量管理评分根据寿险目前经营管理的实际情况，可以确定寿险二级机构个险LKPI客户：客户：长期忠诚客户群长期忠诚客户群经营业绩：经营业绩：业绩持续成长业绩持续成长学习与成长：学习与成长

8、：员工能力发挥员工能力发挥经营流程：经营流程：核心流程完善核心流程完善类类 别别权权 重重（%）LKPI权权 重重（%）经 营 业 绩20FYP 年 增 长 率20FYP 市 场 份 额10客 户20客 户 满 意 度10销 售 管 理 评 分活 动 管 理 星 级 达 标 评 级15两 核 管 理 评 分5客 服 管 理 评 分5业 务 管 理 评 分保 费 管 理 评 分5财 务 管 理 评 分10内 控 管 理 评 分5经 营 流 程50质 量 管 理 评 分5学 习 与 成 长10人 力 资 源 管 理 评 分10寿险二级机构个险寿险二级机构个险LKPI考评权重考评权重LKPI指标体系

9、概述指标体系概述以以LKPI为核心的管理系统为核心的管理系统寿险二级机构个险寿险二级机构个险LKPI的建立过程的建立过程寿险寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划管理系统改革推广下一步工作计划附件：寿险二级机构个险附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则评估细则明确战略明确战略分解战略分解战略战略执行战略执行战略检讨战略检讨以以LKPI为核心的战略管理框架为核心的战略管理框架 以LKPI为核心的战略管理是一个动态循环的过程，根据不同时期内外环境的变化，确定不同的战略重心和战略目标，通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，促进公司战略的贯彻执行。根据公司内外环境，明确长期战略目标对战略实施的

10、关键因素达成共识根据公司战略目标制定LKPI分解确定各层级战略目标根据各层级战略实施关键因素制定LKPI评估指标制订LKPI评估细则和考评办法根据LKPI制定各层级中短期发展目标将LKPI纳入机构评估和干部考评系统资源配置以追求长期价值为原则每年对各层级LKPI进行考评围绕LKPI向上提供战略反馈，向下进行战略指导和审查根据内外环境的变化，每年对LKPI进行必要的调整LKPI寿险二级机构个险寿险二级机构个险LKPI管理组织体系管理组织体系 人事行政部人事行政部财务部财务部业务管理部门业务管理部门营销、市场部营销、市场部二二 级级 机机 构构 负责LKPI管理系统在寿险系统的推广和落实 LKPI

11、测评数据的汇总、分析和总评，LKPI数据库的建立和维护 完善LKPI整体方案，对各部门LKPI的修订进行审核 各职能部门负责本部门LKPI在分支机构的推广和落实 各职能部门负责本部门LKPI的测评、统计和分析，并报给企划部汇总 各职能部门负责本部门LKPI的修订和完善，并报给企划部审核寿险公司寿险公司总经理室总经理室企划精算部企划精算部系统会检讨系统会检讨二级机构二级机构LKPI考评管理流程考评管理流程 建立机构三年规划和年度计划滚动编制流程，LKPI数据作为编制三年规划和年度计划的重要依据 每年年初根据各机构的三年规划和年度计划制定机构LKPI的三年目标和年度目标 将机构LKPI的三年和年度

12、目标纳入机构班子的年度和任期考核目标 每年一月定为“提高经营管理品质达标月”，集中对二级机构LKPI进行评估 产、寿企划部牵头，专业部门派人组成若干LKPI考评小组，有关领导带队，分区对二级机构进行实地考评 各专业部门对本部门LKPI考评结果的准确性负责，并及时报给专业公司企划部汇总排名 专业公司人力资源部根据各机构LKPI评估结果对机构班子进行考评 将检讨LKPI列为产、寿系统会及各专业部门系统会的重要议程 专业公司系统会以检讨经营业绩LKPI为主，结合公司内外环境的分析，研究制定专业公司下一年度的业绩目标和经营策略 各部门系统会以检讨本部门LKPI为主，检讨问题，交流经验，促进战略目标的贯

13、彻落实，并研究制定下一阶段的战略目标和实施策略年度考评年度考评目标制定目标制定根据根据LKPI对负责人进行任期考核对负责人进行任期考核LKPI是衡量机构是衡量机构负责人任期内贡献负责人任期内贡献大小的最重要的指大小的最重要的指标标将机构上一年度的LKPI指标定为新任负责人任期LKPI的初始值 机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和LKPI三年目标根据机构LKPI三年目标制定机构负责人的任期考核目标任期中任期中任期初任期初任期末任期末根据每年机构LKPI的评估结果，并与机构三年规划和年度计划比较，对机构负责人进行年度考核 机构负责人年度LKPI考核结果与其当年的年终奖和评优挂钩，LKPI得分作

14、为机构负责人参与评优的基本条件将机构LKPI的评估结果与机构负责人的任期考核目标比较，对机构负责人进行任期考核机构负责人的任期考核结果与机构负责人的任期奖励、升降级及评优挂钩，LKPI得分作为机构负责人升降、评优的最重要指标LKPI指标体系概述指标体系概述以以LKPI为核心的管理系统为核心的管理系统寿险二级机构个险寿险二级机构个险LKPI的建立过程的建立过程寿险寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划管理系统改革推广下一步工作计划附件：寿险二级机构个险附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则评估细则经营业绩经营业绩经营流程经营流程类类 别别名名 称称指标数据来源指标数据来源 寿险二级机构个险寿

15、险二级机构个险LKPI指标体系的组成指标体系的组成FYP年增长率FYP市场份额客户满意度销售管理评分业务管理评分财务管理评分内控管理评分质量管理评分人力资源管理评分企划精算部企划精算部企划精算部、市场部营销部、培训部核保核赔部、客服部、保费部财务部总公司稽核部企划精算部人事行政部客户客户学习与成长学习与成长业绩持续成长业绩持续成长战略目标战略目标战略实施关键因素战略实施关键因素 经营业绩经营业绩LKPI的确定的确定收入增长收入增长利润达成利润达成LKPI FYP年增长率年增长率中高收入客户增长中高收入客户增长长期忠诚客户群长期忠诚客户群FYP市场份额市场份额客户满意度客户满意度战略目标战略目标

16、客户客户LKPI的确定的确定LKPI 战略实施关键因素战略实施关键因素 客户忠诚度提高客户忠诚度提高战略目标战略目标经营流程经营流程LKPI的确定的确定LKPI 战略实施关键因素战略实施关键因素 核心流程完善核心流程完善销售管理完善销售管理完善财务管理完善财务管理完善销售管理评分销售管理评分内控管理评分内控管理评分业务管理完善业务管理完善内控管理完善内控管理完善业务管理评分业务管理评分财务管理评分财务管理评分质量管理评分质量管理评分质量管理完善质量管理完善销售管理评分评估指标的分解和确定销售管理评分评估指标的分解和确定评估指标评估指标 战略实施关键因素战略实施关键因素 战略目标战略目标建设专业

17、高效的建设专业高效的寿险营销队伍寿险营销队伍个人寿险营业部个人寿险营业部星级达标评级星级达标评级建立以营业部为核心建立以营业部为核心的寿险营销管理体系的寿险营销管理体系业务管理包括后线的两核、客服和保费业务管理包括后线的两核、客服和保费业务管理评分业务管理评分两核管理评分两核管理评分保费管理评分保费管理评分客服管理评分客服管理评分1、最具竞争力的核保体系，确保整体契约品质2、迅捷、准确、便利的理赔系统及优良品牌3、国际先进、快捷高效的新契约作业系统契约流程系统核保体系理赔管理系统作业流程管理契约品质管理新契约业务考核培训与满意度核保管理核保统计核保作业制度理赔作业系统案件时效管理核赔人制度电脑

18、作业管理两核管理评分评估指标的分解和确定两核管理评分评估指标的分解和确定战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标核赔人考核制度险种赔付数据库理赔信息管理库理赔作业系统以专业化契约保全及分层次附加值服务，维护保单持续有效，建立忠诚客户群人员素质业务执行业务管理保全作业时效保全作业差错率附加值服务执行情况保全人员达标率大专以上学历占比资深人员占比退保原因分析投诉原因分析主动服务执行情况反馈跟踪体系客户资料管理战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标客服管理评分评估指标的分解和确定客服管理评分评估指标的分解和确定客服中心工作执行情况区域经营、开拓市场区

19、域制完善贯彻收费基本法收费作业流程改善区域代码区域合理划分收费人力成本组织架构工资制度晋升制度培训制度风险防范活动管理自动转帐流程客户自缴流程上门收费流程单证管理流程战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标保费管理评分评估指标的分解和确定保费管理评分评估指标的分解和确定加强财务管理、规范会计核算规范会计核算加强资金管理改善单证管理支票、收据急印章管理会计帐务处理会计报表编制与报送帐户管理资金收入及上划资金回调与使用日常资金管理财务制度建设财务分析预警预算管理资产管理单证报表报送单证管理效果资金收付提高财务管理水平财务管理评分评估指标的分解和确定财务管理评分评估指标的分解

20、和确定战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标财务队伍建设单证印刷管理加强内部控制、防范经营风险单证管理控制 业务管理控制有价单证遗失率作废注销有价单证回收的不完整率有价单证实物与 记录的差异率有价单证超期 未回销率财务业务数据 差异率系统佣金财务发放佣金差异率内控管理评分评估指标内控管理评分评估指标战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标核保抽样差异率财务管理控制质量管理评分评估指标的分解和确定质量管理评分评估指标的分解和确定两核 质量管理客服ISO9002贯标率保费ISO9002贯标率战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评

21、估指标保费 质量管理客服 质量管理共同资源质量管理两核ISO9002贯标率共同资源ISO9002贯标率建立质量体系，实施质量管理提高经营管理品质战略目标战略目标战略实施关键因素战略实施关键因素 学习与成长学习与成长LKPI的确定的确定LKPI 员工能力发挥员工能力发挥人力资源管理评分人力资源管理评分提高人力资源管理质量提高人力资源管理质量提高人力资源管理质量人力资源保值增值保持员工高昂士气三级机构管理达标本科以上（含）人员占比核心岗位人才配备达标率核心岗位人才流失率制式化培训课时完成率员工满意度调查人力资源管理评分评估指标的分解和确定人力资源管理评分评估指标的分解和确定战略目标战略目标战略实施

22、战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标二级机构管理达标LKPI指标体系概述指标体系概述以以LKPI为核心的管理系统为核心的管理系统寿险二级机构个险寿险二级机构个险LKPI的建立过程的建立过程寿险寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划管理系统改革推广下一步工作计划附件：寿险二级机构个险附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则评估细则寿险寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划管理系统改革推广下一步工作计划具体工作具体工作 机构深入宣导改革内容 机构对自身LKPI进行自评，自评结果和分析报告报给企划精算部 三年规划编制要求下发给机构 机构按要求编制三年规划并报企划精算部审批 机构根据三年规划

23、和年度计划制定LKPI三年目标和2001年目标 对机构进行首次LKPI测评，结果作为机构LKPI的初始值8月月11月月2000年年责任者责任者12月月各机构各机构企划精算部各机构、企划精算部各机构9月月10月月1月月2001年年企划精算部及有关部门LKPI指标体系概述指标体系概述以以LKPI为核心的管理系统为核心的管理系统寿险二级机构个险寿险二级机构个险LKPI的建立过程的建立过程寿险寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划管理系统改革推广下一步工作计划附件：寿险二级机构个险附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则评估细则经营业绩经营业绩LKPI评估细则评估细则 FYP年增长率：根据二级机构的

24、市场环境和自身发展状况制订其三至五年的增长计划，由此分解制订机构的年FYP增长率，用实际达成的FYP年增长率除以计划的FYP年增长率计算得分。FYP规模保持上年水平时为60分，达到当年增长率目标时为100分，由该两点确定一条直线，对FYP年增长率进行评分，上不封顶；下不保底 FYP年增长率评分示意图如下：FYP增长率评分601000本年增长目标客户客户LKPI评估细则评估细则 客户满意度：以调查问卷的形式进行评估。通过对回收问卷的整理分析，加权计算客户对公司的满意度。FYP市场份额：根据二级机构的市场环境和自身发展状况制订其三至五年FYP市场份额增长计划，由此分解制订机构的年FYP市场份额增长

25、率计划目标，用实际达成的FYP市场份额增长率除以计划值计算得分。保持上年水平时为60分，达到当年市场占有率增长目标时为100分，由该两点确定一条直线，对市场占有率增长情况进行评分，上不封顶；下不保底。对个别市场份额较高，竞争较为激烈的机构，市场份额增长率计划目标可能为零，则用其实际达成的FYP市场份额除以计划值计算得分。FYP市场份额评分示意图如下：增长数评分601000本年增长目标经营流程经营流程LKPI评估细则评估细则销售管理评分销售管理评分业务管理评分业务管理评分财务管理评分财务管理评分内控管理评分内控管理评分质量管理评分质量管理评分营业部星级达标标准说明营业部星级达标标准说明一、本标准

26、分为九个星级，共甲 A 二级、甲 A 三级、甲 B 二级、甲 B 三级、乙级机构五个版本，包含 12 类指标。其中保费为标准保费。二、本标准的直接评估对象是营业部。通过评估营业部的达标情况来评估机构达标情况。三、各指标的设定值是各星级营业部的最低标准。即营业部的每一个指标必须达到欲评定星级的设定值，才能被授予该星级营业部。四、机构星级达标标准评估方法是：若该机构达到某星级（含以上）的营业部数量占该机构营业部总数的 80%（含以上），则机构被评为该星级机构。五、机构星级评估举例说明：若某机构有营业部 100 个，其中三星级营业部 35 个，四星级营业部 40 个，六星级营业部 5 个，其余营业部

27、为二星级，则该机构被评为三星级机构。因为达到三星级（含以上）营业部的总数为 80（=35+40+5）个，占到该机构营业部总数（100 个）的 80%，所以该机构为三星级机构。销售管理评分评估细则销售管理评分评估细则营业部星级达标评级营业部星级达标评级营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲A 二二 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标1 1 2 2 3 3 保 费 规 模2 2 万2 4 万2 6 万人 员 规 模5 05 06 0营 业 组 数4 个4 个6 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率6%6%7%3 个 月 转 正 率3 0%3 5%

28、4 0%1 3 个 月 留 存 率2 5%3 0%3 5%正 式7 0%7 2%7 5%活 动 率试 用5 0%5 2%5 5%正 式4 0 0 0 元4 5 0 0 元5 0 0 0 元人 均F Y P试 用2 0 0 0 元2 5 0 0 元3 0 0 0 元正 式3 件3.2 件3.5 件人 均 件 数试 用1.2 件1.5 件1.8 件继 续 率8 0%8 0%8 0%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲A 二二 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标4 4 5 5 6 6 保 费 规 模2 8 万3 0 万3 5 万人 员 规 模7 07 07 0营 业 组

29、数6 个7 个7 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率7%8%8%3 个 月 转 正 率4 5%5 0%5 5%1 3 个 月 留 存 率3 5%4 0%4 5%正 式7 8%8 0%8 5%活 动 率试 用5 7%6 0%6 2%正 式5 5 0 0 元5 5 0 0 元6 0 0 0 元人 均F Y P试 用3 5 0 0 元4 0 0 0 元4 2 0 0 元正 式3.8 件4 件4.2 件人 均 件 数试 用2 件2.5 件2.8 件继 续 率8 0%8 5%8 5%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲A 二二 级级 机机 构构）经经 营

30、营 指指 标标7 7 8 8 9 9 保 费 规 模4 0 万5 0 万6 0 万人 员 规 模8 08 08 0营 业 组 数8 个8 个8 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率8%8%8%3 个 月 转 正 率5 5%6 0%6 0%1 3 个 月 留 存 率5 0%5 0%5 5%正 式8 5%8 5%9 0%活 动 率试 用6 5%6 8%7 0%正 式6 5 0 0 元7 0 0 0 元8 0 0 0 元人 均F Y P试 用4 5 0 0 元5 0 0 0 元5 5 0 0 元正 式4.5 件5 件5 件人 均 件 数试 用3 件3.5 件3.5 件继 续

31、 率8 5%8 5%9 0%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲A 三三 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标1 1 2 2 3 3 保 费 规 模2 0 万2 2 万2 4 万人 员 规 模5 05 06 0营 业 组 数4 个4 个6 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率6%6%7%3 个 月 转 正 率3 0%3 5%4 0%1 3 个 月 留 存 率2 5%3 0%3 5%正 式7 0%7 2%7 5%活 动 率试 用5 0%5 2%5 5%正 式3 7 0 0 元4 2 0 0 元4 5 0 0 元人 均F Y P试 用1 8 0

32、0 元2 4 0 0 元3 0 0 0 元正 式3 件3.2 件3.5 件人 均 件 数试 用1.2 件1.5 件1.8 件继 续 率8 0%8 0%8 0%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲A 三三 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标4 4 5 5 6 6 保 费 规 模2 7 万3 0 万3 5 万人 员 规 模7 07 07 0营 业 组 数6 个7 个7 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率7%8%8%3 个 月 转 正 率4 5%5 0%5 5%1 3 个 月 留 存 率3 5%4 0%4 5%正 式7 8%8 0%8 5%活

33、动 率试 用5 7%6 0%6 2%正 式4 8 0 0 元5 0 0 0 元5 5 0 0 元人 均F Y P试 用3 5 0 0 元3 8 0 0 元4 2 0 0 元正 式3.8 件4 件4.2 件人 均 件 数试 用2 件2.5 件2.8 件继 续 率8 0%8 5%8 5%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲A 三三 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标7 7 8 8 9 9 保 费 规 模4 0 万5 0 万6 0 万人 员 规 模8 08 08 0营 业 组 数8 个8 个8 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率8%8%8%3

34、个 月 转 正 率5 5%6 0%6 0%1 3 个 月 留 存 率5 0%5 0%5 5%正 式8 5%8 5%9 0%活 动 率试 用6 5%6 8%7 0%正 式6 0 0 0 元7 0 0 0 元8 0 0 0 元人 均F Y P试 用4 5 0 0 元5 0 0 0 元5 5 0 0 元正 式4.5 件5 件5 件人 均 件 数试 用3 件3.5 件3.5 件继 续 率8 5%8 5%9 0%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲B 二二 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标1 1 2 2 3 3 保 费 规 模2 1 万2 3 万2 5 万人 员 规 模5

35、05 06 0营 业 组 数4 个4 个6 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率6%6%7%3 个 月 转 正 率3 0%3 5%4 0%1 3 个 月 留 存 率2 5%3 0%3 5%正 式7 0%7 2%7 5%活 动 率试 用5 0%5 2%5 5%正 式3 7 0 0 元4 2 0 0 元4 5 0 0 元人 均F Y P试 用1 8 0 0 元2 4 0 0 元3 0 0 0 元正 式3 件3.2 件3.5 件人 均 件 数试 用1.2 件1.5 件1.8 件继 续 率8 0%8 0%8 0%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲B 二

36、二 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标4 4 5 5 6 6 保 费 规 模2 7 万3 0 万3 5 万人 员 规 模7 07 07 0营 业 组 数6 个7 个7 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率7%8%8%3 个 月 转 正 率4 5%5 0%5 5%1 3 个 月 留 存 率3 5%4 0%4 5%正 式7 8%8 0%8 5%活 动 率试 用5 7%6 0%6 2%正 式4 8 0 0 元5 0 0 0 元5 5 0 0 元人 均F Y P试 用3 5 0 0 元3 8 0 0 元4 2 0 0 元正 式3.8 件4 件4.2 件人 均 件 数试

37、用2 件2.5 件2.8 件继 续 率8 0%8 5%8 5%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲B 二二 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标7 7 8 8 9 9 保 费 规 模4 0 万5 0 万6 0 万人 员 规 模8 08 08 0营 业 组 数8 个8 个8 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率8%8%8%3 个 月 转 正 率5 5%6 0%6 0%1 3 个 月 留 存 率5 0%5 0%5 5%正 式8 5%8 5%9 0%活 动 率试 用6 5%6 8%7 0%正 式6 0 0 0 元7 0 0 0 元8 0 0 0 元

38、人 均F Y P试 用4 5 0 0 元5 0 0 0 元5 5 0 0 元正 式4.5 件5 件5 件人 均 件 数试 用3 件3.5 件3.5 件继 续 率8 5%8 5%9 0%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲 B 三三 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标1 12 23 3保 费 规 模2 0 万2 2 万2 4 万人 员 规 模5 05 06 0营 业 组 数4 个4 个6 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率6%6%7%3 个 月 转 正 率3 0%3 5%4 0%1 3 个 月 留 存 率2 5%3 0%3 5%正 式7 0

39、%7 2%7 5%活 动 率试 用5 0%5 2%5 5%正 式3 0 00 元3 2 00 元3 5 00 元人 均 F Y P试 用1 5 00 元2 0 00 元2 5 00 元正 式3 件3.2 件3.5 件人 均 件 数试 用1.2 件1.5 件1.8 件继 续 率8 0%8 0%8 0%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲B 三三 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标4 4 5 5 6 6 保 费 规 模2 6 万2 8 万3 2 万人 员 规 模7 07 07 0营 业 组 数6 个7 个7 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率

40、7%8%8%3 个 月 转 正 率4 5%5 0%5 5%1 3 个 月 留 存 率3 5%4 0%4 5%正 式7 8%8 0%8 5%活 动 率试 用5 7%6 0%6 2%正 式3 8 0 0 元4 0 0 0 元4 5 0 0 元人 均 F Y P试 用3 0 0 0 元3 5 0 0 元3 8 0 0 元正 式3.8 件4 件4.2 件人 均 件 数试 用2 件2.5 件2.8 件继 续 率8 0%8 5%8 5%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（甲甲 B 三三 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标7 78 89 9保 费 规 模3 6 万4 0 万5 0 万

41、人 员 规 模8 08 08 0营 业 组 数8 个8 个8 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率8%8%8%3 个 月 转 正 率5 5%6 0%6 0%1 3 个 月 留 存 率5 0%5 0%5 5%正 式8 5%8 5%9 0%活 动 率试 用6 5%6 8%7 0%正 式4 8 00 元5 4 00 元6 0 00 元人 均 F Y P试 用4 2 00 元4 5 00 元5 0 00 元正 式4.5 件5 件5 件人 均 件 数试 用3 件3.5 件3.5 件继 续 率8 5%8 5%9 0%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（乙乙 级级

42、 机机 构构）经经 营营 指指 标标1 1 2 2 3 3 保 费 规 模1 8 万2 0 万2 2 万人 员 规 模5 05 06 0营 业 组 数4 个4 个6 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率6%6%7%3 个 月 转 正 率3 0%3 5%4 0%1 3 个 月 留 存 率2 5%3 0%3 5%正 式7 0%7 2%7 5%活 动 率试 用5 0%5 2%5 5%正 式3 0 0 0 元3 2 0 0 元3 5 0 0 元人 均F Y P试 用1 5 0 0 元2 0 0 0 元2 5 0 0 元正 式3 件3.2 件3.5 件人 均 件 数试 用1.2

43、 件1.5 件1.8 件继 续 率8 0%8 0%8 0%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（乙乙 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标4 4 5 5 6 6 保 费 规 模2 4 万2 8 万3 2 万人 员 规 模7 07 07 0营 业 组 数6 个7 个7 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率7%8%8%3 个 月 转 正 率4 5%5 0%5 5%1 3 个 月 留 存 率3 5%4 0%4 5%正 式7 8%8 0%8 5%活 动 率试 用5 7%6 0%6 2%正 式3 8 0 0 元4 0 0 0 元4 5 0 0 元人 均F Y

44、 P试 用3 0 0 0 元3 5 0 0 元3 8 0 0 元正 式3.8 件4 件4.2 件人 均 件 数试 用2 件2.5 件2.8 件继 续 率8 0%8 5%8 5%营营 业业 部部 星星 级级 达达 标标 标标 准准（乙乙 级级 机机 构构）经经 营营 指指 标标7 7 8 8 9 9 保 费 规 模3 6 万4 0 万4 8 万人 员 规 模8 08 08 0营 业 组 数8 个8 个8 个正 式 业 务 员 人 数 净 增 长 0 0 0增 员 率8%8%8%3 个 月 转 正 率5 5%6 0%6 0%1 3 个 月 留 存 率5 0%5 0%5 5%正 式8 5%8 5%9

45、 0%活 动 率试 用6 5%6 8%7 0%正 式4 8 0 0 元5 4 0 0 元6 0 0 0 元人 均 F Y P试 用4 2 0 0 元4 5 0 0 元5 0 0 0 元正 式4.5 件5 件5 件人 均 件 数试 用3 件3.5 件3.5 件继 续 率8 5%8 5%9 0%两两核核管管理理评评分分评评估估指指标标（契契约约、核核保保）关关键键因因素素评评估估指指标标描描述述权权重重评评估估方方式式作业流程管理指标准的新契约作业流程设置及高额件流程处理5专家评估实地调查契约品质管理初审差错率、成品保单差错率、单证管理及荣誉业务员制度5报表分析新契约业务考核新契约业务考核指标10

46、报表分析契约流程培训与满意度客户、业务人员对契约、核保等服务质量满意程度考量5实地调查核保管理考核包括日均工作量、核保时效与培训及人员稳定性5报表分析核保统计各项统计数据变化趋势分析、死差损益分析10报表分析核保体系核保业务制度核保业务政策制度实行与审计10实地调查业务管理评分评估细则业务管理评分评估细则两核管理评分两核管理评分两两核核管管理理评评分分评评估估指指标标(理理赔赔)关关键键因因素素评评估估指指标标描描述述权权重重评评估估方方式式作业流程管理建立完善的岗位责任制度和规范的岗位管理措施：1.岗位制度：依岗位的不同建立岗位责任制度。报案-立案岗责任制度/经办岗责任制度/调查岗责任制度/

47、签批岗责任制度/内勤岗责任制度；2.作业规则:依理赔标准化作业规则落实作业规则。报案-立案规则/经办-签批规则/调查规则/合议案件规则/档案管理规则。5实地调查案件时效管理简易案件/常规案件/合议案件/调查件/非调查件/案件经过时间等时效10报表分析理赔作业系统电脑作业管理建立信息资料保全制度：有效、既时的LBS、GBS和HBS资料录入/定期（每季）SKPI指标分析和业务主任、客户满意度调查10实地调查核赔人考核制度建立顺序递进的四道监控防线：理赔岗位双人、双职、双责/案件处理经办-调查-签批三位一体/部（每季）、室（每月）负责人抽查/总公司寿险理赔部（每半年）对各机构理赔部门具体案件全面实施

48、监督10 抽查险种赔付数据库建立有效的险种预警、预报系统（红、黄、绿灯）2.5报表分析理赔信息数据库各项理赔信息统计数据变化之趋势分析2.5报表分析理赔管理体系核赔人制度核赔人制度、政策实行与考核10实地调查两两核核管管理理评评分分评评估估指指标标评评估估细细则则（契契约约、核核保保）评估指标评估细则标准分实际得分是否按照标准新契约作业流程设置1是否严格执行高额件处理流程1是否执行新契约各项作业规则制度1是否制订、执行定点医院管理办法1是否建立并执行岗位责任制度0.5作业流程管理是否建立相应考核制度0.5初审差错率1成品保单差错率1单证的领用、回销、及有价单证管理是否完善2契约品质管理是否建立

49、业务员品质管理档案并严格执行1平均出单时间1标准件平均出单时间1契调件平均处理时间1体检件平均出单时间1问题件平均处理时间2问题件比例2件数承保率1新契约业务考核保费承保率1评估指标评估细则标准分实际得分服务时效1服务主动性1操作差错满意度1培训与满意度是否制订、执行业务员新契约培训计划2核保培训质量1核保时效1每人日均工作量1核保操作差错率1核保管理考核核保人员稳定性1各项承保数据统计分析2.5短期死亡率及原因别分析2.5核保统计各险种死差损益分析2.5核保统计赔付率变化趋势预估分析2.5核保的垂直分级授权管理的执行情况2寿险核保人制度的执行情况2个人寿险投保规则及相关规定的执行情况1超权限

50、件、高额件上报制度的执行情况1核保审计制度1核保人员的竞争、淘汰、轮岗制度的执行情况1续期核保制度的执行情况1 核保业务制度两核业务研讨制度1两核管理评分评估指标评估细则（契约、核保）两核管理评分评估指标评估细则（契约、核保）两两核核管管理理评评分分评评估估指指标标评评估估细细则则(理理赔赔)评估指标评估细则标准分实际得分作业流程管理是否依岗位的不同建立岗位责任制度/依理赔标准化作业规则落实作业规则5案件时效管理简易案件/常规案件/合议案件/调查件/非调查件/案件经过时间等时效10电脑作业管理是否有效、既时的LBS、GBS和HBS资料录入/定期（每季）SKPI指标分析和业务主任、客户满意度调查

51、10 核赔人考核制度是否理赔岗位双人、双职、双责/案件处理经办-调查-签批三位一体/部（每季）、室（每月）负责人定期抽查/总公司寿险理赔部（每半年）对各机构理赔部门案件监督10险种赔付数据库是否依据预警、预报系统（红、黄、绿灯）对本机构险种赔付情况进行分析2.5理赔信息数据库是否依据各项理赔数据对本机构理赔状况之变化趋势进行分析2.5核赔人制度是否严格执行核赔人分级授权、独立签批制度和核赔回避制度/上级批复是否严格执行？10客客服服管管理理评评分分评评估估指指标标评评估估细细则则评估指标定 义评 估 细 则标准分分 值 细 划评估方法保全作业时效重要保全作业件均处理时间：需核保件为“待处理”时

52、间，需审批件为“机构内待审批+待处理”时间分项目、分组对重要保全作业时效进行综合排名（详见附表1），根据排名结果确定得分20第一组：第1名20分，2-3名18分，4-6名16分，7-10名14分，11-14名12分，15-16名10分第二组：第1名20分，2-4名18分，5-8名16分，9-12名14分，13-16名12分，17-19名10分流程改造结束后依据电脑数据保全作业差错率即受理修改率=批单删除件+受理撤消件/保全作业总受理件数按差错率从低到高排名，差错率相同的按作业总受理件数排名（件数多的优于件数少的），详见附表220第1名20分，2-5名18分，6-10名17分，11-15名16分

53、，16-20名15分，21-25名14分，26-30名13分，31-33名12分，34-35名10分流程改造结束后依据电脑数据附加值服务执行情况附加值服务包括规定项目客服节活动、保户卡，以及其它日常服务按附表 3 标准进行全系统排名，根据排名结果确定得分20第1名20分，2-5名18分，6-10名17分，11-15名16分，16-20名15分，21-25名14分，26-30名13分，31-33名12分，34-35名10分详见附表3根 据 礼 仪 标 准 对 礼 仪 评 分2高于85分为达标，得2分；低于得0分日 常 检 查、抽 查、问 卷对标准化工作流程的执行率与效率评分1高于80分为合格，得

54、1分；低于得0分实地检查、日常检查、电脑系统数据（待流程改造结束后取得）客 服 中 心 工 作 执 行 情 况客 服 中 心 人 员 礼 仪、工 作 流程、日 常 管 理 制 度 执 行 情 况对日常管理制度评分2建立得1分，未建立得0分；执行好得1分，执行差得0分上报材料、实地检查主动服务执行情况主动服务项目包括：按条款约定寄发各类通知单（生存给付、失效、借款到期、超值失效）、退信跟踪、保单信息告知等是否完成总公司当年规定的主动服务项目5“完成”得5分“未完成”得0分上报材料、实地检查业务管理评分评估细则业务管理评分评估细则客服管理评分客服管理评分关键因素定 义评 估 细 则标准分分 值 细

55、 划评估方法保全人员达标率保全所有岗位达标人数/保全所有岗位总人数是否逐年增加（注：三年后此指标必须是100%）4“是”得4分“否”得0分总公司评定，机构客服部配合国家承认的大专以上学历占比国家承认的大专以上（含大专）学历人数/部门总人数是否不低于85%3“是”得3分“否”得0分机构人力资源部提供资深人员占比在保全、咨询申诉、附加值服务任一系列连续工作3 年以上的人数/部门总人数是否不低于30%3“是”得3分“否”得0分总公司评定，机构客服部配合1、是否每月制作保全业务报表，每季、半年、全年形成业务分析报告1“是”得1分“否”得0分上报材料2、是否对退保情况进行专门分析，每月、每季、半年、全年

56、分别形成分析报告1“是”得1分“否”得0分上报材料3、对业务中发现的问题是否有畅通的发馈渠道及恰当的反馈方式2“是”得2分“否”得0分上报材料保全业务分析反馈将保全业务中发现的问题及时反馈给领导及相关部门，促进公司改善服务4、问题处理建议是否有深度和力度，能为公司的决策提供参考2“是”得2分“否”得0分上报材料、访谈1、是否每月制作咨询投诉业务报表，每月、每季、半年、全年形成业务分析报告1“是”得1分“否”得0分上报材料2、对业务中发现的问题是否有畅通的发馈渠道及恰当的反馈方式2“是”得2分“否”得0分上报材料咨询投诉分析反馈将咨询投诉中发现的问题及时反馈给领导及相关部门，促进公司改善服务3、

57、问题处理建议是否有深度和力度，能为公司的决策提供参考2“是”得2分“否”得0分上报材料、访谈保全档案管理保全作业单证资料的归类存放及妥善保管是否符合总公司统一规定5“是”得5分“否”得0分上报材料、实地检查1、是否建立客户资料管理制度1“是”得1分“否”得0分上报材料2、，是否将客户资料整理成有价值的客户资讯提交业务一线，至少每季一次2“是”得2分“否”得0分上报材料、实地检查客户资料管理利用部门业务所接触的客户信息，为挖掘新业务创造机会3、部门是否利用客户资讯为重点客户服务，至少每半年一次1“是”得1分“否”得0分上报材料、实地检查客服管理评分评估指标评估细则（续）客服管理评分评估指标评估细

58、则（续）附附 表表1 1：保保 全全 作作 业业 时时 效效 评评 估估 表表新 增 长 险1新 增 短 险2复 效3解 约4保 单 借 款5生 存 给 付6年 龄 性 别 变 更 7职 业 变 更8契 撤9特 别 约 定10机 构时 效 排 名 时 效 排 名 时 效 排 名时 效 排 名 时 效 排 名 时 效 排 名 时 效排 名 时 效 排 名 时 效 排 名 时 效 排 名综 合 时 效 综 合 排 名上 海北 京天 津大 连深 圳宁 波厦 门贵 阳太 原南 昌昆 明银 川内 蒙济 南佛 山第一组郑 州广 州南 京沈 阳青 岛第二组武 汉新增长险1新增短险2复 效3解 约4保单借款5

59、生存给付6年龄性别变更7职业变更8契 撤9特别约定10机构时效排名时效排名时效排名时效排名时效排名时效排名时效排名时效排名时效排名时效排名综合时效综合排名杭州重庆长沙哈市长春合肥石市成都福州海南南宁西安乌市第二组兰州说明：综合时效是10个项目时效的加权平均，公式为：综合时效=各项目时效*各项目权重。各项目权重如下：1、新增长险、新增短险、复效、解约、保单借款、生存给付权重均为12%；2、年龄性别变更、职业变更、契撤、特别约定权重均为7%；3、项目1/2/3/7/8/10属于需核保件，时效为电脑中件均“待处理”时间；项目4/5/6/9属于需审批件，时效为电脑中件均“机构内待审批+待处理”时间，不

60、含总公司待审批时间。附附表表 2 2 :保保全全作作业业差差错错率率评评估估表表机构差错率排名机构差错率排名机构差错率排名上海长沙厦门北京哈尔滨贵州广州长春西安南京合肥内蒙沈阳石家庄银川青岛成都乌鲁木齐天津福州太原大连海南兰州深圳宁波济南武汉昆明佛山杭州南昌郑州重庆南宁-说明:：差错率即受理修改率=批单删除件+受理撤消件/保全作业总受理件数附附 表表 3 3：附附 加加 值值 服服 务务 执执 行行 情情 况况 评评 估估 标标 准准评评 估估 点点评评 估估 细细 则则标标 准准 分分分分 值值 细细 化化评评 估估 方方 法法策 划(30分)是 否 与 总 公 司 的 方 案 协 调 一

61、致（总 公 司 规 定 活 动）5是 5分；否 0分机 构 上 报 总 公 司 评 定是 否 有 创 新（总 公 司 规 定 活 动）5是 5分；否 0分机 构 上 报 总 公 司 评 定机 构 是 否 在 全 年 各 个 阶 段 安 排 了 客 服 活 动5是 5分；否 0分机 构 上 报 总 公 司 评 定机 构 自 行 安 排 的 活 动 是 否 有 特 色5是 5分；否 0分机 构 上 报 总 公 司 评 定是 否 有 两 卡 推 动 方 案5是 5分；否 0分机 构 上 报 总 公 司 评 定两 卡 推 广 方 案 是 否 切 实 可 行5是 5分；否 0分机 构 上 报 总 公 司

62、 评 定执 行(20分)是 否 有 跨 部 门 的 活 动 执 行 小 组5是 5分；否 0分机 构 上 报 总 公 司 评 定参 与 活 动 的 内 外 勤 比 例 是 否 达 到 60%5是 5分；否 0分机 构 上 报 总 公 司 评 定参 与 活 动 的 客 户 比 例 是 否 达 到 30%5是 5分；否 0分机 构 上 报 总 公 司 评 定客 服 活 动 中 的 各 项 工 作 是 否 有 明 确 的 时 间 和 责 任 人5是 5分；否 0分机 构 上 报 总 公 司 评 定宣 传(10分)在 活 动 的 关 键 时 点 是 否 有 对 外 的 宣 传5是 5分；否 0分机 构

63、 上 报 总 公 司 评 定是 否 有 机 构 特 色 的 宣 传 方 式5是 5分；否 0分机 构 上 报 总 公 司 评 定效 果(40分)发 卡 数 量 占 比105%以 上 10分；4%-5%8分；3%-4%6分；2%-3%4分；1%-2%2分；1%以 下 1分实 地 考 察 或 机 构 上 报特 约 商 家 数 量10400家 以 上 10分；200-400家 6分；100-200家 4分；100家 以 下 2分实 地 考 察 或 机 构 上 报公 司 内 外 的 宣 传 效 果10满 意 10分；良 好 8分；一 般 5分；差 2分座 谈 或 问 卷 调 查客 户 及 业 务 员

64、满 意 度10满 意 10分；良 好 8分；一 般 5分；差 2分座 谈 或 问 卷 调 查说 明：1、本 表 是 附 加 值 服 务 执 行 情 况 的 评 分 标 准，依 据 本 表 进 行 全 系 统 排 名；2、根 据 排 名 情 况 确 定 在 此 项 目 上 的 具 体 得 分，标 准 分 为20分。保保费费管管理理评评分分评评估估指指标标关键因素评估指标描述权重评估方式区域代码标识各个收费服务区域的代码8现场调查区域合理划分为使各区域的保全外勤工作量趋于合理，对区域实行合理的划分5专家测评区域制完善收费人力成本指收费服务单位人力费用和实收保费的百分比7统计分析组织架构指保费部及外

65、勤服务单位的设立标准8文件制度工资制度指保全外勤的薪资制度8文件制度晋升制度指保全外勤的绩效考核的相关制度6文件制度培训制度指收费服务体系教育培训的相关制度9现场调查风险防范指收费服务体系为防范各类风险所制订的各项规定、制度。7专家测评贯彻收费基本法活动管理指保全外勤各项活动管理工具使用的各项规定、制度12现场调查自动转帐流程指通过银行扣取客户的到期应缴保费的作业流程8现场调查客户自缴流程指客户到保险公司自行缴纳保费的作业流程3现场调查上门收费流程指保全外勤上门收取客户保费的作业流程6现场调查作业流程改善单证管理流程指收费服务体系续收单证管理的作业流程13现场调查业务管理评分评估细则业务管理评

66、分评估细则保费管理评分保费管理评分保保费费部部管管理理评评分分评评估估指指标标评评估估细细则则评估指标评估细则标准分实际得分1、电脑匹配率是否达标32、三级机构是否实现区域代码转换3区域代码3、是否按区域代码分配应收件21、人均标准工作量是否均衡3区域合理划分2、同一级差区域内保全外勤应收单量是否均衡21、续收成本是否控制在标准内32、是否对续收成本进行统计分析2收费成本3、激励费用的支出是否合理21、二级机构是否按标准设立保费部22、是否按标准设立保费部各职能室及岗位（名称、职责）23、是否按标准设立外勤服务单位（名称、职责）2组织架构4、各级内、外勤主管是否达到任职资格21、工资待遇的组成项目是否按薪资作业标准22、收费服务奖金的计算公式是否按标准23、各项提奖比例及达成率对应系数是否按标准2工资制度4、保全外勤的各项福利是否落实21、考核评分标准是否按标准3晋升制度2、各级保全外勤职级与薪级的晋升是否按标准3评估指标评估细则标准分实际得分1、是否制定年度、季度培训计划22、是否有效执行培训计划13、是否建立了专、兼职讲师队伍14、是否组织培训考试15、是否建立培训档案16、是否取