总经理实用百科全书中

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1、第四章 拥有强烈的时代意识 一、强化创新意识，成为知识型总经理 创新意识是企业技舱嘶最重要的价值观之一 总经理是企业技术创新的决策者和组织者。企业技术创新的成功与否，总经理起着关键作用。成功的总经理要有强烈的历史责任感、高度的洞察力和创新意识。因此，要搞好技术创新，总经理首先必须有强烈的技术创新意识，才能积极有效地组织企业的技术创新活动，并推动技术创新活动的健康发展。 技术创新是一个复杂的系统过程，是一项融合着多种关系在内的综合性创新活动。其中，创新意识是企业技术创新最重要的价值观之一，从大的方面，它可分为战略创新意识和过程创新意识。 战略创新意识。就是要从战略上、全局上，即从企业乃至国家的长

2、远利益、整体利益出发，对企业技术创新进行决策和规划。具体地讲，就是要实施技术创新战略。从宏观背景分析，这一战略应当确立“以科技成果转化为重点，以市场为导向，以产品创新为龙头，以经济效益为核心”的发展战略，以及与之相配的创新观念、创新体制与社会环境、发展模式与运行机制、科技投资体系、金融体系、政策体系、法律法规体系、市场体系，等等。从微观环境分析，即对企业来说，主要应着眼于企业技术创新能力长期、稳定地提高，从市场销售、组织结构、管理制度、产品工艺、决策等多方面营造企业的技术创新机制，正确处理好企业在技术创新上的近期效益与长远效益、引进技术与消化吸收等多种矛盾关系，而不应计较技术创新在短期经济效益

3、上的得失。在实施技术创新战略中，市场战略是技术创新的首要战略。其内容主要包括：面向国内和国外两个市场，以便取得比较更大的效益和提高我国产业的国际竞争力；抓好对不断变化的市场的调查研究和售后服务；在提高民族产业产品国际竞争力的前提下，提高国内外市场的占有率。 过程创新意识。技术创新是一个把新设想在具体技术活动中的应用转变成能在市场中产生销售份额的过程，即把科学技术转变成现实生产力，从而搞活经济，促进经济增长的过程。过程创新意识要求把技术创新作为一个过程、一个整体，并且把各个环节、方面的创新有效协调起来。在这一过程中，首先要有企业是创新主体的主体意识，产品工艺创新中的竞争意识和名牌意识，机制、模式

4、创新中的改革意识，决策创新中的超前意识，市场创新中的竞争意识和服务意识，以及管理创新中的人才意识，等等。整个过程的各个环节有机协调，创新意识贯穿整个过程，从而最大限度地发挥技术创新的作用。 强他，J新意识，迎接知识经洲L战 全面真实技术创新的重要意义。不少企业的领导之所以创新意识不强，主要是对技术创新的重要意义还缺乏认识。当前，即全球信息化、网络化、一体化的大趋势下，科学技术发展日新月异，人类知识总量迅猛增长，经济生活瞬息万变，对一个企业来讲，不“先行一步”、不超越、就被动，就可能被淘汰。尤其是走人知识经济时代的今天，不能再像过去那样依赖于资源和资本，必须认识到知识经济作为一种新的、复杂的经济

5、形态，更加依赖于知识的积累和应用，更加强调创新的作用。知识经济的关键在于创新，技术创新已成为知识经济的基础和落脚点，只有不断创新，才能获得持续的竞争优势，才能弥补资源和资本上的不足。 正确认识和解决企业技术创新中的现实问题。要强化领导的创新意识，就要解放思想，开辟新的道路，寻找新的突破点，必须打破原有思维方式。传统思维和新思维在动机来源上的主要区别是，传统思维主要考虑外部作用和影响，而新思维着眼于内在创造力。思维方式的转换就是要我们学会跨世纪的思维方式，学会按照：打破现状思维的独特性原则、展开目的原则、追求应有状态原则、系统思维原则、收集必要信息原则、参与介入原则以及继续变革等7项原则，来正确

6、认识和解决企业技术创新中的现实问题，从而达到创新和对系统的重新整合。 加强学习，尽快成为知识型总经理。如何积极培养知识型企业家：一要激发对学习的兴趣，有了创新的使命感、紧迫感，自然就有了明确的学习目的和动力，就会对新知识有一种永不餍足的爱好，这是所有好的革新者、创造者的特点；二在学习的内容上要广泛、适用，除了学习必学的专业、科技文化知识、现代管理知识外，要特别把创造性思维与方法的教育作为最重要的必修课，以不断提高他们的创造思维和创新能力；同时要根据自己的工作需要，学以致用；三要注意学习方法的创新，除了见缝插针以及刻苦学习的精神外，学习方法的创新很重要；四要创造知识化的学习环境，尽快建立和完善职

7、业教育和继续教育体系，针对不同程度、不同职业的企业家，采用适宜的组织培训、进修形式和方法，分层次培训和进修；还要尽可能配备现代化的学习设施，如电脑、网络等，使他们每天不停地接受最新的信息、最新的资料，学会用最新的处理程序过滤和加工变成知识和智能的本领，尽快成为知识型的企业领导人。 适应全新思维，使企业保持旺盛的生命力 管理观念创新。世上没有永远对任何业都通行的管理模式，在不同的时期，不同的企业都应有与之相适应的形式。在管理世界中，没有权威，只有创新。美国的管理专家毕可斯描绘了这样一幅画面：由于信息技术的日益进步，未来企业的办公室内，看不到一个员工，有人选择在家或工作室工作，有人在外面拜访客户，

8、所有的工作部可以通过网络进行。迹象表明：虚拟的办公室工作状态，已逐渐成为发展趋势。这种情况的出现，打破了传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，员工获得了独立处理问题的机会。领导者则支持、指导、协调员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。这时企业的领导不再是聪明的总裁，而是集体智慧的网络。大家通过网络分享信息，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念。所谓“无为管理”并不是取消管理，而是管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使领导者摆脱日常事务，面对未来，纵观世界，审时度势，筹谋企

9、业发展的根本大计。 采用扁平化的组织结构。知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了一种崭新的组织结构扁平化的组织结构。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了

10、企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。不难预言，扁平化的企业组织将是知识经济时代独具特色的组织创新。 建立学习型的企业组织。随着知识经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识 日益膨胀。在美国，每天约有1090家企业诞生，同时每天又有10m家企业倒闭。人们不 仅要问：面对纷繁复杂的变化，企业如何才能保持永久的生命力?英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们：“企业惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全心没人，并能不断学习的组织。彼得圣吉在研究系统动力学的管理理论和无数优秀大企业的管理实践后提

11、出：未来理想的企业组织形式是学习型组织。学习型组织必须进行以下几项修炼：一是超越自我，不断学习，集中精力，培养耐心，客观地观察事物；二是改善心智模式，发掘内心，并加以审视；三是建立共同愿望，把领导者个人的愿望转化为能够鼓舞组织的愿望；四是组织团队学习，运用深度交谈和讨论，建立真正有创造性的“群体智力”。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。 制定全球化的经营战略。全球化的战略，首先是面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。根据不同地区的不同利税和金融风险来配置资本；根据不同地区技术发展水平和优势来组织技术开发；根据不同地区文化水平和企业需要来开发和利用人力资源。其次，建立一套基于国际

12、分工协作的高效生产体制。越来越多的企业改变了以国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立各种形式的海外生产基地。再次，全球化的经营战略更多的是指建立面向全球的国际市场营销体系。许多企业通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才，以完善国际营销体系，迅速准确地把握市场信息。 倡导以人为本的企业文化。在向知识经济时代迈进的过程中，最主要的经营资源就是知识。因此，综合利用知识能力的人才也就越来越重要。这时，企业能否成功的关键往往取决于对人力资源的开发和管理。工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”、“社会人”，认为人仅仅是生产

13、机器的一个组成部分，忽视了人的精神需要与创新精神。而知识经济时代的企业文化把人看成是“文化人”。它注重发掘人的内在潜力和积极性，偏重于人的作用和价值的实现。近年来提出的“柔性管理”就是一种以人为本的企业文化，它通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要，为员工提供更多的发展事业的空间。微软公司的成功奇迹可以说是代表了一种以人为本，重视内部创新人才的企业文化的胜利。 重视知识型的生产要素。知识经济时代，高新技术渗透到商品产、供、销各环节，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中处于不败之地。反之，就会在竞争中处于劣势，被

14、市场淘汰出局。不创新无异于慢性自杀。美国的王安电脑公司曾鼎盛一时，但进入20世纪80年代以后，电脑市场竞争激烈，而该公司满足于自己产品在设计和技术水平上的优势和声誉，没有跟上电脑转型创新的步伐，及时推出新型电脑，终于败在美国国际商用机器公司和苹果公司手下，最终导致破产。由于技术创新大多具有高效低耗、较少影响环境的特点，因而可以提高效益，加快速度，调整结构，优化配置，实现企业要素的最佳组合，使企业始终保持旺盛的生命力。 要使今天的企业有能力创造将来 人类进入21世纪的今天，科技的发展比我们的想像来得还快。 早在1995年的十大科技新闻中，有一项是：美国微软公司8月34日向全球推出的新软件WIN9

15、5，第一周销售额高达1oo亿美元，被认为是高新技术产业化的一个范例。微软公司总经理比尔盖茨，美国福布斯杂志将之列为世界十大富豪之首，创建公司仅21年，个人财产达139亿美元。 很多企业还在卖他们辛辛苦苦生产出来的产品，而这些高科技企业却在向社会卖科技、卖知识或者说科技化的产品。相比之下，后者卖得更轻松，更潇洒，更富有吸引力。 在激烈的市场竞争中，越来越多的人已经认识到了科技的力量，拥有尖端科技并将之产业化，是很多企业梦寐以求的事；因为有独特的科技化产品，就可领先别人，超越别人。所以越来越多的人认识到，企业未来竞争最重要的的砝码，就是科技的竞争。 管理大师德鲁克说：“工商企业中，企业家的特殊工作

16、是：要使今天的企业有能力创造将来。”作为每一个企业来说，不仅要创造现在财富，而且更重要的是要从现在开始，培养企业创造将来的能力也就是建立企业重视科技、使用科技、不断创新的技能和一整套体系。 科技要求创新，创新是科技的生命。它是比财富更重要的资本。 重视资金而轻视科技，对于劳动密集型和资金密集型企业来说也许是很无奈的事，因为这两种类型的企业所面对的市场的竞争，往往表现为产品质量和价格的竞争，有了资金义上的竞争，明天的竞争是企业创新能力的竞争。 二战结束后，美国3M公司和诺顿公司势均力敌，然而在以后的几十年，他们走向了不同的道路。诺顿公司紧随一浪又一浪的管理热潮，不断采用最新的管理方式，在计划与控

17、制上下功夫。而3M公司却不同，它对新的管理方式并不那么感兴趣，而是设法鼓励员工创新，经常采用他们的新创意。两个公司的结果相差很远：3M公司曾连续6年被幸福杂志列为“最受称颂的十佳公司”。 对创造力的管理比对资本的管理困难得多，因为它不是具体的，也不是用数量可以计算的。对于大型企业来说其难度表现得更为突出，因为大型企业的发展更多的要求是规范，规范就是统一，统一就是讲究理性、讲究群体。但是规范与理性又可能扼杀创造力，创造力的发挥更讲究抒发感性，弘扬个性。 创造力不是自然资源，而是作为一种再生资源出现。它与资金最大的不同在于，它不但可以产生111，2的聚合效应，而且其产生效益的体系一旦得到鼓励并形成

18、，则可以产生长久的滚动裂变效应。 能够培养企业的创造力的总经理，才会拥有美好的明天! 二、更新管理思想，向传统的管理理论挑战 科技革命的浪潮使得许多企业依靠传统的管理方法变得毫无生机，必须另谋出路。企业内部劳资关系的变化也要求总经理们寻求新的体系。总经理们需要对过去那些曾指导众多企业走向繁荣的管理原则进行重新审视，或是进行全面批判，以适应时代的发展。 企业的宗旨是6，J造“财富”而不是“利润” 以往美国企业管理的主流理论认为，企业的目的就是赚钱，利润就意味着管理成功，“获取最大限度利润”、“扩大投资报酬率”成了企业的最高目标，至于产品质量、服务水平等，是不必作为办企业的宗旨的：因为市场机制会使

19、企业找到它应该达到的产品和服务水平。现在，这种思想正在受到批判。美国企业精神一书的作者劳米勒说，“以扩大投资报酬率作为企业最高目标是极不恰当的。”他认为，第一，这一目标仅着眼于资本的收益，把大多数员工的应有利益排除了；第二，它导致管理人员“在不正当的经营上钻营”，而不是努力增强企业的功能；第三，它无视企业存在的“社会价值”。企业的这种宗旨必然促使员工与企业离心离德，谋求个人私利；促使管理人员“在财务手段上创新”，而不是在企业安身立命的产品和服务上创新；促使企业同社会对立而不是同社会和谐共处。这种办企业的指导思想注定会使企业走向衰败。如果管理者的目标只是追求利润最大化，其结果必然造成企业经营的短

20、期行为，而且容易掩盖企业内部管理的缺陷。美国管理者平均在同一职位时间为21个月，如果在同一职位超过5年就失去了晋升机会。如此可见，管理者总是以利润指标作为自己晋升的阶梯，而忽略了企业内部机制建设，因而日益失去产品竞争与发展的潜力；相当多的美国管理学者指出：“金钱代表财富，但财富并不是金钱”。例如政府可以制造金钱，但政府并不创造财富。所以，不区分金钱和财富，把利润当成财富，就把经营的标志当成了企业目标，把企业存在的价值歪曲了。持这种思想办企业，企业最终会被历史无情地抹去。企业的使命是什么，是生产优质产品和提供优质服务，为消费者创造财富!树立这种信念，是使企业成功的“第一原则”。 留住人才，比招聘

21、人员更重要 传统的管理理论认为，人员频繁流动是企业活力的源泉，是企业生存的基本前提，因而他们对日本的“终身雇用制”嗤之以鼻。不过，这种思想目前遇到了挑战。 z理论的作者威廉大内指出：“美国企业管理一向是以异质性、流动性、个人主义为特点的，在这种管理环境下，人员流动频繁。美国公司人员的补缺率约为日本的4至8倍。大量的人员流动带来培训成本升高；促使人们追求迅速提升，而忘掉公司目标；人际沟通困难，缺乏合作；企业与职工关系淡漠，彼此缺乏信任感；管理机构严重官僚化，没有人情味；管理当局控制有余，指导和激励不足，等等。”在这种模式下，企业内彼此都是“陌生人”，即使每个人都很出色，但要让大家深刻领会企业宗旨

22、，分担风险，为企业献身，事实上是不可能的。为此他提出应学习日本，使雇佣稳定化。雇员稳定会不会成为公司的累赘?大内说，这是传统管理思想狭隘之处，担心是多余的。其一，因为企业在衰退时期不解雇工人造成的损失，是可以通过赢得职工的忠诚得到超额弥补的。其二，稳定雇用等于公司保持了长期以来积累的技术和管理经验，这是竞争的条件。其三，由于衰退时期员工的报酬、工作日等都可以压缩，使他们分担企业亏损，所以企业仍然有利可得。因此在技术革新步伐加速时代，抛弃临时雇用思想，确立稳定雇用思想是形势的要求。 休利特帕卡德公司在20世纪40年代就已经下决心“不做一个雇了人又解雇人的公司”，这是一个十分大胆的决定。 到了19

23、70年国民经济衰退时期，公司的生意大减，但公司解决这个问题的办法不是辞退雇员，而是实行减薪减工时的方法来压缩开支。全公司从最高领导到每一名工人一律减薪10，同时每人的工作时间也缩短10。就这样，公司没有解雇一个人，却成功地渡过了困难时期。到后来，这家公司的管理人员和工人都干得十分出色，公司很快进入经营最佳的美国公司行列。 权力T放，比金钱刺激更有效 金钱万能历来是资本主义的信条。表现在企业管理上，人们普遍认为，只要肯出大价钱，优秀的管理、技术以及职工对企业的忠诚都可以买来。然而实践并非如此，在管理中物质刺激这一魔杖作用是有限的，到一定阶段它就失去了往日的动力。正如美国学者丹尼尔贝克所批评的，对

24、人像对牛一样，需要的仅仅是为了更多地得到牛奶。人，不是经济人，而是社会人。因此，现代管理者要把目光更多地投向物质需求以外的精神需求，尽早放弃“人是会说话的工具”这一原始陈旧观念。由于物质激励是外在的，而不是发自职工内心的需求；并且物质需求容易满足，一旦满足就失去了作用力，因此物质激励并不总是可靠，必须寻求精神激励的途径。对此，当前美国管理界众说纷纭，如有的主张管理要回到基础中去，即改变工人成为机器附庸的状况，让人变成人。有的主张改革管理方式，提倡管理当局和职工建立“亲密感”。有的提出应把权力下放，倡议建立自治小团体等。 詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但由于1985年以来下放

25、权力，所以发展相当迅速。1991年刚刚46岁的最高主管史贴尔的体会是：“权力要下放才行。实际上我过去一点权力都没有，因此周围的人丝毫也不关心公司。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自治。” 这家公司下放权力的主要手段是由现场工作人员来制定预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是“在旁插嘴”了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。 为了让每一位员工更有权力，公司大胆撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位

26、员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工发放学习津贴，对学有成效的，公司还给以奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15，比调资幅度高出整整一倍。 应该关怀员工而不是监督他们 汤姆彼得斯和南希奥斯汀在追求卓越一书中说道：“最近20年来，我们已经给经理塑造了这样的形象：警察，裁判，吹毛求疵，争论不休，长于分析但毫无感情，业务专家，决策人员，总是唱反调，否决别人的意见，喜欢宣布判决，等等。”因为在传统的管理理论看来，领导必须有至高无上的权威，必须是业务专家，必须是拥有处置大权的人物，只有这样领导行为才能有效率。 权威，是一种感召力，它可以使桀骜不驯者折服，使众说纷纭取得一

27、致，使邪气受到威慑，使混乱状况变得井然有序。因而，一个企业没有必要的权威领导是无法正常运转的。但是，这并不等于说要抱着业务专家不放，因为领导权威有个发展过程。前工业时代，企业领导人的权威来自他的手艺，工业化初期，企业领导人的权威来自资本所有权，工业化时期，企业领导人的权威来自职业经理的规划和组织能力，现代企业领导人的权威则要来自他能否使部下进行创造性活动不断得到激励。为此，评价现代企业领导人的优劣，必须摒弃“惟才”、“惟能”观，而把使人信服的品格、作风放在重要位置上。 所以，汤姆彼得斯和南希奥斯汀建议用一种模式代替传统的“警察、裁判”现象，在这种模式下的领导应当是鼓动家、热心人、革新闯将的培育

28、者、识别千里马的伯乐教练和导师、促进派、建议者。 为什么要把领导从“警察”，岗位上拉下来，赋于其“教练、导师”的角色呢?劳伦斯认为：领导者不是单纯的管理者，领导者的职能在于创造一种意识，向职工灌输这种意识，借以调动职工的力量；管理者则侧重于指挥或控制别人的力量。领导者塑造价值观，集中全体职工的贡献，形成企业的动力。管理者则主要靠物质、地位、安全等因素调动职工积极性。领导者支持和推动职工个人创造力，并鼓舞其勇气；管理者多数只是适应形势的要求，只允许职工做现在需要做的事。领导者根据企业各方面的成就及其对社会的贡献看待企业效益；管理者主要依据各种局部经济技术指标评价企业。所以，如果把领导者和管理者混

29、同起来，就使企业失去了领导。 华尔连锁商店是美国第四大零售店。该公司销售额从4500万美元增加到16亿美元，连锁店店面从18家扩展到330家。公司创办人华顿是华尔连锁商店庞大网络取得成功的幕后决策人物。他成功的秘诀只有一句话：“我们关怀我们的员工。” 华顿从1962年起，每年都要访视每个连锁店。在他的带动下，公司的经理们把大多数时间都花在11个州的华尔连锁店里，经理办公室实际上空无一人，办公总部简直像个无人仓库。华顿常说：“最重要的是走进店里听同事们说话，让大家都参与工作相当重要，我们最棒的主意都出自职员。”华顿把公司的员工一律称为“同事”。 有一次，华顿连续几周失眠，于是他起床，到一家通宵营

30、业的面包店买了4打甜圈饼。清晨2点半，他带着甜圈饼到批货中心去。在批货中心，他站在货运甲板上和工人聊天，并根据那里的工作条件决定安装两个淋浴棚子，员工们都体会到老板对他们至深的关怀。 还有一次，华顿乘飞机到得克萨斯州的蒙特皮雷森镇，停机之后，他告诉飞机驾驶员到100英里之外的路上等他，然后他挥手拦住一辆华尔连锁店的卡车，乘卡车来完成这100余英里的行程，同卡车司机一路聊天到目的地。 华尔连锁店的每名员工都感到自己颇有成就。每星期六上午必召开例行管理会议。每月工作成绩突出的人员会获得一枚徽章，每周会有几个店面荣登“荣誉榜”。华顿会站起来大吼：“谁是全国第一家?”当然，每个人都吼着回答：“华尔连锁

31、店!” 华尔公司注重人性，关心员工。创造让人开心、自尊自信、积极参与的环境，结果是老板投之以桃，员工报之以李，公司职工都养成了高度的奉献精神，整个公司因而受益。 所有者、管理者、员3-的“三位体” 美国早期的企业管理，是以明显的劳资对立为特征的。本世纪初泰罗的“管理革命” 促使管理者阶层迅速发展，介入了两大对立阶级之间。泰罗认为：管理上高度的职能分离是提高企业效率的“普遍原则”，是推动工业革命的强大引擎。当今美国的管理学者认为，泰罗的“让工人作简单明确的工作，管理者从事计划、组织、指挥”的管理思想对美国企业建立标准化大生产方式做出了杰出的贡献。然而今天这种思想的作用已经枯竭，它甚至成了阻碍企业

32、进一步发展的障碍。美国的再开拓的作者罗伯特瑞契指出，建立在三权分离基础上的管理原则的活力，现在已经泯灭。这种分离思想的弊病在于：3种力量互相对立，互相制约，引起了劳工不满、管理不彰，它以“劳工不需要思考”、“不需要创造”为假想前提，因此压抑了本来应该努力发掘的劳动者的才华；它使劳动者与企业关系疏远，不愿意为企业牺牲自己的利益，不能为长远利益牺牲眼前利益。这种指导思想使企业内3种力量互相抵消了。当前，美国企业内这3种力量的实际状况是：第一，劳动者的素质比以往大大提高了；第二，劳动方式在相当多的企业里变成以脑力劳动为主；第三，三者相互关系格局发生了显著变化。现在不仅资本可以控制工人，工人也能够控制

33、资本；资本家不很容易找到工人，工人却比较容易选择资本家，美国职工目前拥有的退休金占全国净资本的一半以上。因此以互相分离制约为方针的管理思想已不利于企业生产要素的“整合”，必须代之以三者合作，共同追求“一体利益”的管理思想。 提高自身实力，从容应付迎面而来的管理问题 拓宽视野。你不应只看到眼皮底下的机会。韦恩认为，有3种障碍阻碍人们的视野：目光迟钝(看不出变化)、无动于衷(对看出的变化没反应)及套用老办法(根据以往经验做反应)。谨防这些障碍。 采取行动。在瞬息万变的行业(所有行业不都如此吗?)，你可能会在战略上浪费时间。北方电讯公司行政总监吉妮强调，最关键的成功因素是“行动”。只要确保自己的行动

34、完全符合业务目标，就要拼命干。 实时反应。营销高手麦肯拉在实时：如何面对永不知足的顾客一书中指出，顾客在速度方面已被宠坏了。因此，“那些为21世纪做了最充足准备的企业认为，在实时系统方面进行投资对留住顾客至关重要。他们利用信息和通信技术来回应不断变化的环境，更为重要的是，以便在尽可能短的时间内满足其顾客的需求。” 抓住黄金机遇。上层杂志称，现在最赚钱的，是为中小型网上企业外包目前只有大企业享有的自动交易处理能力。“我们说的是贸易服务提供商这种全新行业。它在电子贸易中的作用就像国际互联网服务提供商在入网和主机服务中的作用一样。小型企业是国际互联网商业领域发展最快的部门，向这些企业提供价格适宜的电

35、子贸易能力，其收益相当可观。” 重新创造优势。丰田公司的奥田硕是一位新型的日本总裁。他很快摒弃了日本式管理的传统(终生就业、基于共识的管理)，建立了新的典范(因才提拔、加快决策速度)。结果，一种令竞争对手胆战心惊、日本和西洋相结合的成功模式产生了。 网罗全球化探险家。快捷企业杂志说，在招聘这一问题上，许多行业的领先企业都得出了同一结论：“素质比知识更重要。招聘并非是找有合适经验的人，而是要找有合适思维方式的人。这些企业招聘看态度，技术靠培养。”全球化探险家的角色分4种：船长(有远见卓识的领袖)、制图员(向导)、大副(日常管理者)和资助者(忠告、经验、资金的提供者)。如果你无法网罗到全部4种人，

36、至少找两位领头人。红鲱鱼杂志认为，在发展的每一阶段都需要不同类型的领导，很少有哪个行政总监能胜任所有职能。甲骨文公司蒸蒸日上就是因为有两位领导：运作总监林瑞和行政总监艾立生。艾立生专注于他的强项：激励员工、推销甲骨文公司的企业精神。 不断选择新的增长之路。从下列5条全球运作之路中任选一条：打破规则(打破行业平衡)、参与竞争(在不断增长的市场满足现有需求)、制定规则(控制市场标准)、专业经营(专注于缝隙市场)及临场发挥(从变革中获利)。 瞄准局限。要提高利润，很显然，关键并非降低成本。至少对戈拉德来说是这样。这位流行经典作品目标的作者指出，每个企业在经营中都至少有一种局限。不然，企业的利润将无穷

37、无尽。因此，关键是瞄准局限，提高产出(企业通过销售获取资金的速度)和利润。 学习、学习、再学习。你并不认为人们已忘记了“学习型企业”，是吧?现在，成为一个学习型企业日趋重要，你更不会这样认为了。日本的野原教授指出：“在一个惟一能够肯定的东西，就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的惟一源泉就是知识。”由于当今世界的竞争游戏总是快手者胜，因此企业的总经理必须比对手更快捷地掌握新技巧、学习新技术、取得新能力企业不仅要获取市场份额，更要获取知识份额，把握尖端产品和流程的知识。 打破常规。有两种战略逻辑可供选择：一是常规的战略逻辑，另一种则是被w金昌和莫邦在哈佛商业评论杂志上所称的“价值创新逻辑

38、”。思维方式应立足于顾客所寻求的整体解决方案，“不管这样做是否会超出企业的传统业务。” 三、通过自身努力不断创新，进入新的发展境界 出生奥地利的美籍经济学家熊彼特认为：企业家是经济发展的带头人，其作用在于“创新”。“创新”是企业家的本质特征。“创新”论是熊彼特经济理论的核心，企业家则是“创新”论的焦点。他常常直接把企业家称作为“创新者”。熊彼特把企业家的创新称为“创造性的破坏”，称为“不断破除旧的生产方式、创造新的生产方式，经济结构不断地从内部进行革命突变”的过程。 用熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推动企业超常发展的经理人员才

39、称得上是企业家。 对于企业家的评定和确认，实际上包含两方面的过程和内容：对作为经营管理者的评价和对作为企业家的评价。 对于经营管理者的业绩评价，各国大多是通过经济评价、管理评价和社会评价及与之相关的准则展开的。经济评价是最传统、最基本的方法。 这种方法强调经营管理者的经济能量。看一个经营管理者能量的大小，一般可以从分析企业规模、发展速度、投资收益率和市场占有率等指标人手。管理评价强调职业的企业管理者的管理职能，通常采用的评价内容和指标有：自信心和决断力、战略规划意识、创造能力、应变能力、人力资源的调用、激励及协调的能力，等等。社会评价是从企业如何履行企业的社会责任的角度来考察经营管理者的贡献能

40、力的。所谓社会责任，是指企业在追求经济和员工的利益的同时，必须承担保护和改善公众利益的义务。 对于企业家的评价，除了上述准则之外，在定性和定量的评判标准的程度上，都严格和复杂得多。企业家从成长到成熟确有其不可割裂的阶段和过程。如果把企业家认作具有超常业绩的企业经营管理者，则在他的成长、成熟过程中，人们(包括企业内部、经济界、政府和公众)对他或她的评价，采用的是一系列具有横向和纵向延伸度的动态标准。在企业家成名之前，人们评价他或她采用的是社会上对一般企业经营者所采用的方法和标准；在成名之时，他或她或许要接受比较苛刻的舆论，因为人们要用企业家的标准去衡量他或她；成名之后，“马太效应”会使他或她有一

41、段顺利畅达的时期，人们对他或她的评价往往高于他或她实际的水平；当他或她头上光环的亮度达到一定的程度时，人们施加于他或她的是一套新的评判标准，即除了要求他或她符合作为企业家的一般标准之外，还要在这套标准之上叠加他或她历年的成就和其他企业家特有的成就。于是，一个人要成为企业家或许还不是最难的，困难的是成为所谓的企业家之后，他或她只有不停地、加倍努力地奔跑，才能保住头上的桂冠。由此，我们可以说：人们心目中对企业家成功度的评价与企业家实际的成功度是有差异的。 人有生命周期，产品有生命周期。企业家也面临一个从起步到成长、从成长到成熟、从成熟到衰退的过程。我们把这个过程称作“企业家生命周期”。 借用营销学

42、中有关产品生命周期的理论和方法，我们把“企业家生命周期”也分为4个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。处于引入期，未来的企业家人微言轻，虽埋头努力却得不到足够的承认。进入成长期，企业家开始引人注目。一旦迈人成熟期，企业家头生光环、荣誉紧跟成就滚滚而来。虽然，高峰过后，企业家的实际成就已不如从前，但绝大多数人未能察觉这一点。终于，衰退期开始了。此时，工作成就每况愈下，不仅周围评价下降、指责不断，企业家本人也日感心力憔瘁、回天无术。 绝大多数企业家无法逃避这样的周期。境遇差些的，走的是一条陡形下降曲线，即迅速衰退，失去企业家的光辉形象。境遇好些的，走的是一条坡形下降曲线，即缓慢地衰退。只有少数杰

43、出的企业家，在衰退期到来之前就认识到往后的必然发展趋势，并作出相应的反应。结果，他走的是一条再次上升曲线，即在衰退之前，通过又一次创新，进入新的发展境界。从实践看，可以作为“企业家生命周期”模型印证的世界知名企业总经理不胜枚举。 我们把造成“企业家生命周期”现象的原因概括为企业家自身主观的和组织与社会环境客观的两大因素。 从企业家主观方面分析，常见的原因是：创业孕育成功，成功容易背弃创新，背弃创新预示着危机。企业家往往是从社会地位卑微的不得志的人中间产生的。创业时他们没有包袱和顾虑，不存在自我形象问题，经济上也无业可守。因此，他们敢于创新，不怕失败。但是，一旦成功，他们便会得到一系列的报偿：权

44、力、荣誉、金钱和地位。很快，这些报偿成为他们继续奋斗的包袱。他们开始注意保护自己“完美”的企业家形象，害怕失败，不愿再冒风险。这一点，恰恰是与企业家的精神相悖的。企业家的生命力来源于创新，一旦放弃创新，害怕动荡和风险，企业家也就等于放弃了自己作为企业家的灵魂。可惜的是，许多企业家在成功之后，刻意保护已经建立的秩序，固守那些已有的定论和已建的阵地，而不敢跨越雷池，实行新的变革，开辟新的领域，特别是不敢涉足那些原先并不熟悉、充满风险的新领域。在这方面，企业家的素质得到了彻底的考验。创新应是企业家的本质特征。创新意识和能力的耐久性又是判定企业家素质高低的重要标准。创新意识、创新能力及其耐久性是决定企

45、业家生命周期形态的主观方面的主要精神因素。同时，企业家优良的生理素质和技术素质也对企业家的创新活动起着重要的支撑作用。许多企业家逃避不了衰退的命运，从生理上讲，与他们年龄增长以致心力交瘁、不堪劳顿有关；从技术上讲，与他们的知识老化及判别能力下降有关。 从组织与环境的客观方面分析，常见的原因是：成功意味着更激烈的竞争，成就意味着更高的目标与评价标准，新的标准孕育着不满和失落。企业家的成功总是伴随着企业的成功。其实，企业成功的背后，除了企业家的独特贡献之外，是许多企业员工共同的辛劳、汗水与奋斗。企业家和企业成名之后，员工中容易同时产生两种相背的心理期望：一方面，创业的艰难和疲惫使他们滋长出“歇一歇

46、”的要求，而一部分获得既得权利的人员则害怕新的变革破坏他们已经建立的组织和利益结构；另一方面，对企业家和企业发展的目标期望值却在上升，许多员工以为企业家和企业可以始终保持辉煌。迟早，这两种矛盾的心理期望之间以及这两种心理与现实之间要发生冲突。从环境的角度分析，企业家较早发现的机会和创新行为已为竞争者了解和掌握。因此，企业家通过创新获得的优势逐渐会丧失，重新进入所谓的“均衡状态”。当人们以企业家的高标准衡量进入“均衡状态”的企业家时，失望是不可避免的。 优化“企业家生命周期”的实质是相对缩短引入期和生长期，延长成熟期，延缓衰退期的到来。这里，最好的对策是主动出击、不断创新。企业家是靠创新“创”出

47、来的，企业家的青春也惟有依赖不断创新来维持。延长企业家成熟期的基本方法有两种：一是创造新的优势，不断占领技术、管理和营销的制高点，通过这种方法，有希望使企业家生命周期曲线呈现扇面型；二是创立新的事业，不断发现、利用新的商业机会，这种方法倘若成功，则可使企业家生命周期曲线呈锯齿型。锯齿型企业家生命周期曲线的特点是：当前一成熟期尚未结束时，企业家就主动退出，宁愿以另一较低的起点开始新的事业。借助原先的基础、这个起点完全可以是一个有一定高度的非零起点。 身为总经理可以采用不同的策略，来优化自己的企业家生命周期的表现形态。但是，策略只能解决表面问题。作为企业家，保持青春基本的、也是全部的“秘密”在于不

48、断创新。任何一位企业家，如果放弃继续创新，则企业家的称号就已名存实亡；不断创新可能也会失败，但却是保持企业家光荣的惟一选择。第五章 创新是企业成长的基石 一、创新是现代企业成长的基石 21世纪是知识经济的世纪，按照国际经合组织的定义，知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济，知识经济是和农业经济、工业经济相对应的概念。 工业经济时代以大量消耗原材料和能源为特征。知识经济则是一种全新的基于最新科技和人类知识精华的经济形态，它以不断创新的知识为基础，是一种知识密集型、智慧型的新经济形态。 在知识经济时代，知识和知识创新的作用将超过土地、资本和劳动，成为新时代最重要的生产要素，成为

49、现代经济的最有效的动力。而对企业来说，知识应用于生产经营领域之中的最简捷和最有效的途径就是创新，熊彼特是最早提出创新理论并作深入探讨的学者之一。技术创新可分为两种最主要的类型：产品创新和过程创新。产品创新又分为重大的产品创新和渐进(改进)的产品创新。如美国贝尔公司发明并生产的 ，开辟了机器对讲的新时代，同样是贝尔公司发明的晶体管，使人类进入了半导体时代；电子计算机的产生及一代代新型计算机的问世使人类经历了一场轰烈异常的技术革命。技术创新的经济意义，不完全取决于产品创新还是过程创新，甚至其他创新活动的本身，而往往取决于它的应用范围。例如，集装箱的发明，丝毫没有一点新的技术，更谈不上什么科学原理，

50、但却使海洋运输的效率提高了好几倍，集装箱挽救了海运事业。没有它，不可能有世界贸易的快速发展。 传统的理论认为，创新是一个发现的过程。按此思路，创新标志着新一轮科学研究的开始，首先是创造出新的知识和技术，接着是产品开发、生产和进入市场，最后随着新的产品、工艺和服务的成功销售而终止。在知识经济时代已经到来的今天，人类的认识水平在不断发展，人们已经了解到创新的思维有多种来源，除了知识和技术的创新之外，还应包括新的制造能力，对市场需求的重新认识等。 创新能够以多种形态出现，除了人们熟知的新产品之外，还可以是现有产品的增值改进，创新是生产要素的重新组合，其目的是获取潜在的利润。经济中存在潜在的利润，但并

51、非人人都能发现，更不是人人都能得到。只有通过创新即生产要素的重新组合才能得到。作为创新的领导人，你要有眼光，能发现潜在的利润；要有胆量，敢于冒风险；要有组织能力，能动员社会资金来实现生产要素的重新组合。著名的苹果公司把原来神秘、价昂的计算机发展成操作简便、价格低廉的个人电脑，成功地开辟了前景广阔的个人电脑市场，使其获得巨大的经济利润，仅创办5年，公司的销售额达到了10亿美元。 第二次世界大战以后，日本经济的复苏与迅速发展，其根本原因也在于创新。日本发展汽车工业，省油是其做出的最重大的创新，这对能源日益枯竭的当今世界来说显得十分重要。这种创新可靠性高，价格便宜等因素使它的汽车的竞争力大增，导致日

52、本汽车从小小岛国开到了地球的几乎每一个角落。 产品创新是企业成功的基础。海尔的前身是青岛电冰箱总厂。初成立时，所有资产就只是一排破旧的厂房，几台落后的机床和数百万元的亏空。海尔发展到今天取得如此辉煌的成就，与其不断的创新过程密不可分，在20世纪80年代末90年代初以增加电冰箱的功能，改进电冰箱的外观形式，提高电冰箱的质量等方式生存下来了。进入20世纪90年代以后，海尔的多元化道路越来越宽，先后开发了空调器、洗衣机、电视机、洗碗柜、电脑等。 微软公司创办之初，产品仅有一种，人员仅有3名，年收入仅有16万美元。1975年，微软这样的公司在美国是微不足道和不起眼的。可到了20多年后，微软已然成为世界

53、企业的学习典范。连续不断地创新是微软公司持续发展的活力，微软不断地从一个软件市场和销售渠道前进到另一个软件市场和销售渠道。微软依靠改进特性和固定资源，集中力量进行创新，以确定哪些是有助于瞄准大规模市场的新产品和开发程序。为保持公司可观的创新频率，微软降低了公司对开发过程的控制力度，赋予开发者相当的创作自主权，刺激创造力的发挥。通过学习组织的建立，加强员工之间的相互交流，形成更强的创新动力。 中国有一句俗语，叫做“一招鲜，吃遍天”。就是说不管你搞什么，你要出人头地，就要有自己的绝活，正所谓“人无我有，人有我精”。在联想集团发展进程中，联想汉卡是其最具创新意义的产品。它填补了当时市场的空白，初步解

54、决了电脑应用中西文汉化问题，为计算机在中国的广泛应用奠定了坚实的基础。汉卡具有联想功能，当输入一个汉字后，与此字相关的所有词组都会在显示屏上出现。这是一项了不起的创新技术，它使联想走上了迅速发展之路。创新在企业生存与发展中发挥的基础性作用不容忽视。 二、创新灵感的来源 任何一项技术创新都是从创造性思想开始的。在技术创新的开始阶段离不开创造性，在技术创新过程中的其他阶段同样需要有创造性的开拓工作。创造性思想的来源是什么呢?美国企业管理学家彼得德鲁克在创新和企业家精神一书中提出了创造性思想的七个来源。这七个来源是： 意外情况(包括意外的成功、失败或外部环境的变化)； 不协调的现象(包括客观与主观的

55、不协调)； 基于过程需要的创新； 尚未意识到的产业与市场结构的变化； 观念转变； 科学与非科学领域的新知识。 这七项创新机会的来源之间并没有清晰的界限，而且有重叠的地方，但每一项都有明显的特长。因此，很难说哪项更重要或更富于成果。重大的创新往往来自对各种变化征兆的分析。 意外情况中制造的创新机会 为进行成功的创新提供最丰富的机会，就属意外的成功了。因为，社会和自然的复杂决定了其有许多的不确定因素，事物的发展往往出乎人们的意料。但是，在意外之中，往往隐藏着很有价值的东西。在这种情况下进行的创新风险最小，这种机会利用起来也最省力。 正确利用意外的成功是对企业管理人员判断力的一种挑战。意外的成功是种

56、征兆，但这种征兆的背后隐藏的是什么?要认清这一点，取决于我们自己的眼光、知识和理解。要利用意外的成功所提供的创新机会，必须要通过分析找出这种征兆的内涵。美国杜邦公司和田M公司，都认为它们的成绩应归功于它们主动地把意想不到的成功作为创新机会来开发。但人们特别是管理人员往往忽视了这种机会。 与成功不同的是，失败是无法抗拒的，而且很少被忽略。但是，也难得有人把它看成是创新机会的征兆。尤其是当某项创新在精心设计、周密计划、谨慎执行的情况下仍遭到失败的话，这个失败极可能预示着潜在的变化和随之而来的机会。它表明某项产品或服务的设计和市场策略可能不再适应实际情况。这也许是顾客的价值观变了，他们仍然在 买同样

57、的“东西”，但实际上是在购买不同的“价值”。这也许是市场变了，从原先单一的市 场变成多个市场，且各有完全不同的需求，每种诸如此类的变化都意味着创新的机会。 雀巢公司踌躇满志地推出速溶咖啡时，由于不合时宜地宣传了咖啡方便饮用的特点， 使得速溶咖啡成了当时美国公众心目中“懒惰”的象征，结果遭到了市场惨败。雀巢公司 从失败中看到了成功的机会：即扭转消费者的价值观。公司恰到好处地以“味道好极了” 作为雀巢速溶咖啡的标志，并在广告中融进了温馨的家庭气息，终于成功地确立了雀巢速 溶咖啡在公众中新的形象，成了“领导世界新潮流”的典范，并取得了商业上的巨大成功。 对每个意外情况，管理人员在研究时必须提出下列问

58、题： 如果要加以利用，则意味着什么7 它会把我们引向何方7 怎样才能把它变成机会? 如何人手7 对目前自己已界定的经营方式，需要做哪些适当的改变?技术方面有哪些?市场方面有哪些? 如果你能正视这些问题，那么意外情况将为你展现收益最大和风险最小的创新机会。 不协调的现象 不协调的现象是指实际发生的情况与人们的主观判断或常识不一致或产生矛盾。我 们可能解释不清其中的原因，甚至常常对此无能为力，说不出个所以然来。然而这确是个 创新良机的预兆。借用一个地质学上的术语，它犹如断层一样，造成了某种不稳定。这种 状况常常对重组经济、社会结构起到四两拨千斤的功效。然而这些不协调现象在呈给主 管部门的报表中却反

59、映不出来，因为它不是定量的而是定性的，通常不会引起人们的重 视，或者说由于人们身在其中熟视无睹而被忽视。 当人们错误地理解现实，从而对现实作出错误的假设时，他们的努力方向就会出错， 他们会把力量集中在不会产生结果的方面。于是现实与行为间就出现了不一致。凡是能 觉察到这种不一致的现象并加以利用的人，就有了进行成功创新的机会。 当现实与现实的假设之间的不一致变得十分明显时，把力量集中于能产生成果的地方，则容易且会迅速地获得巨大收获。 在过程中导致的创新 俗话说得好，“需要乃是发明之母”。所以，需要是创新的重要来源，我们称之为“过程需要”。 过程需要，是指在某一件事物形成过程中，或者是某一个阶段性的

60、突破形成过程中， 某一个关键环节所出现的与其他环节有巨大不相称的特征。这种需要可能导致创新，它 一般存在于某一工作过程的内部，它以工作为核心，目的是完善现有的工作过程，替换薄 弱环节，运用新知识重新设计老的工作过程。有时候它还提供“缺少的环节”，使新的过程 成为可能。 爱迪生发明电灯泡可以称为因过程需要而创新的典范。在他所处的那个时代，有很 长的一段时间里，几乎大家都知道将要出现“电力工业”，在这段时期的最后五六年里，什 么是“缺少的环节”已经十分明显：那就是电灯泡。没有电灯泡就意味着没有电力工业。 爱迪生认清了将这种潜在的电力工业变为现实所需要的技术知识，随即投入工作，不到两 年时间就发明了

61、电灯泡。 一般来说，要使源于过程需要的创新获得成功，必须具备五项准则： 一个能自我完善的过程； 过程中存在“薄弱环节”或“缺少的环节”； 一个明确的目标； 明确解决问题的途径； 人们普遍认识到“应当有一种更好的办法”，也就是创新的社会接受度很高。 一旦发现了某种过程需要，可按上述五项准则进行检验。同时，还须不断提醒自己： 是否真地了解了需要的是什么?是否已具备必要的知识和存在技术上的可行性?解决方 式是否符合未来用户的习惯和价值观? 未来市场的新变化 当市场结构或产业结构发生变化时，在行业中处于领先地位的企业往往会忽视发展 最快的那部分市场，它们会死死抱住那些已经过时或变得不太有效的做法不放，这就会给 这一领域中的创新者提供一个很好的创新机会。 IBM的小型机电脑战略的失败便是一个非常典型的例子。IBM在20世纪80年代在 电脑界的地位可以说是一代霸主，处于绝对的领先地位，IBM就是品质与保证。但是IBM 也被取得的巨大成就冲昏了头脑，变得骄傲自大起来。它们的行动变得迟缓，程序庞杂， 显现出明显的大企业病