hp高级营销课程

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1、本期课程（第一讲）：商海导航引言 机遇与挑战并存,机会与风险同在! 斗转星移，当我们迈向新世纪时,网络时代的到来，知识经济的浮现，经济全球化、市场一体化经济格局的形成，给中国的IT产业带来了历史性的机遇。 面对日趋剧烈的市场竞争，中国IT公司面临着严峻地挑战！如何在竞争中争取优势？如何面对国外公司先进技术和管理的挑战？如何实现本地化发展？ 回忆1999内容全面 专栏内容覆盖了管理、营销、销售等方面。 风格简约明了 从案例分析入手，简要扼要，进一步浅出。 培养了一大批人才 惠普经销商大学的学员纷纷表达在通过培训后，知识面得到了拓展，业务水平明显提高。在过去的一年里，惠普为了协助惠普的广大经销商迎

2、接时代发展的机遇，应对将来信息化社会的挑战，成功地开办了“惠普经销商大学”，并在如下几种方面获得了较好的成绩，并得到有关人士的肯定。 固然，去年的“惠普经销商大学”也有不尽人意的地方，内容较为浅显，只初步波及管理和营销的基本知识，诸多内容只波及战术上的实行，在战略管理规划等方面尚有待更深层次地进行剖析。 展望“惠普经销商大学”高档课程定位“惠普经销商大学”高档课程内容思路 “惠普经销商大学”高档课程内容规划 “惠普经销商大学”高档课程总共39期（/04/03/12/29），内容具体规划如下： 其中，内容也许根据将来的具体状况合适调节。 案例：失去的客户问题：如何适应市场的变化？ 问题：您会解决

3、吗? 董明走进“市场部经理室”时，成芳刚好挂上电话。 “哦，董明”，成芳说：“刚刚我和范同通电话，她告诉我我们再也得不到A公司的生意了。” “我并不感到奇怪”，她抱怨：“几种月来，我们的财务人员始终和我说这件事情迟早会发生我快乐我没处在你的职位上！头儿可不想听到这个消息！” “是呀，谁都懂得头儿指望A公司推出我们的产品，以她们的名声如果她们买了我们的产品，其她公司也会买的。” “范同说了她们退出的因素了吗？” “哎，她嘟哝好一阵子”，成芳回答“谁都懂得，她们新来的财务经理在做财务代表时，我们就给她找过麻烦的，她始终记着的。” “范同说是什么因素呢？” “她说我们的供货不及时，我们开始承诺的3个

4、月的供货期变成5个月还没有实行，她们说不能等了，但让我气愤的是她们也必须对延期负责任，但她们没人承认我也不懂得该怎么办了，但我想应当在头儿从别人那里听到这个消息之前告诉她。” 想象一下，假设您就是成芳的位置，您将告诉你的上级她再告诉总经理您们刚失去一家大客户！您将怎么办？建议解雇负责供货的经理？还是忘掉这家客户，转向其她地方寻找生意？组织人调查这件事情，提出建议？什么事情也不作？ 对生意人来说，这种事情常常发生，如何面对这种困境？忽视问题？责怪客户？调查？ 当您参与“惠普经销商大学”高档课程的培训后，您不久就会学会找出这种问题的本源，学会如何管理并应付自如。的网络时代带来了新的机遇和新的挑战，

5、在经济全球化、市场一体化的新世纪，如何拓展国际化的战略视野、建设本土化的战术方针已经成为公司增强竞争力的重要体现。 为了培养惠普的经销商的经营能力，提高经销商的管理水平，更好地提高她们在瞬息万变的信息时代中的竞争力，“惠普经销商大学”在本来的基本上，进行了合适的调节，推出了层次更高、系统性更强的高档课程。“惠普经销商大学”高档课程是去年教程的延续和升级，重要面向“从事IT行业的管理和营销人员、惠普的经销商”等对IT营销、管理感爱好的目的受众，将沿照1999年渠道大学的思路，保持连贯性和一致性，从管理的角度，本着合用的原则，采用“问题+案例+分析+理论”的体现形式，充足运用文字和图表，结合理论指

6、引和实战应用案例，进一步浅出、交替性深层次地探讨公司营销、管理等经营管理的专业问题。 为了达到真正提高学员的管理层次和经营水平的目的，使学员达到“理论上的高度、措施上的运用、实战技巧的把握”的较高水平，“惠普经销商大学”高档课程将把战略思考、具体实行措施和典范案例结合起来，以供学员对新世纪的公司经营和管理方式进行理解、思考和运用。 “惠普经销商大学”高档课程，将从世界的发展趋势阐明经营和管理的重要性，接着以时间为线索，结合理论和案例，从管理的角度入手，探讨管理领域的典型问题和发展趋势，继而从营销管理切入，进行进一步探讨，具体解决中小经销商在平常经营和管理中所切身面临的问题。“惠普经销商大学”高

7、档课程的重要内容大体涉及如下几种方面：管理内容 重要从管理的职能构成、扁平式网络化的知识管理等最新趋势、管理理论和措施方面简介管理基本；从公司制度规范化、公司文化、存货与钞票管理、资本项目评估等方面分析公司管理问题；从人的需求与鼓励、经理人的管理职能与角色等问题探讨人力资源的管理。营销内容 重要从营销的特点和发展趋势简介营销基本知识；从市场调查、企划制作、筹划实行等分析营销运作；从客户关系管理等探讨服务营销和品牌管理；从营销渠道评估与改善以及电子化渠道论述渠道管理。专项根据学员反馈以及市场走向，以专项形式分析最新的营销和管理趋势，重点解决运作中某些实际问题。 从世界发展的整体趋势分析经济一体化

8、和网络的广泛应用对经销商带来的管理变革，论述新时代的管理新模式；从中小型公司的实际应用探讨公司经营管理中对物资流通、人力资源、财务的管理问题； 以HP等电子商务先驱为例对电子化管理等问题进行深层次的分析、探讨； 从营销管理理论和实战案例两个角度对经销商的经营管理进行分析探讨。 为了及时的得到学员信息反馈，迅速解决学员的实际应用中的具体问题，“惠普经销商大学”高档课程将充足运用网络的交互性和跨时空性，采用多种交互式的动态学习方式： 交互式的动态学习方式开辟“惠普经销商大学论坛”，运用网络的交互性和跨时空性，与学员进行交互沟通；采用某些鼓励措施，提高学员参与的积极性，促使学员定期交作业； 定期举办

9、专家、学员学术研讨会，及时把握市场动态，调节栏目内容； 举办专项讨论，探讨经营管理中的某些典型专项； 优秀问题和优秀学员评比，优秀文章刊发； 问题解答：无次数限制，运用网络等渠道，有问必答。 资质认证在通过考核后，“惠普经销商大学”高档课程学员在提高自身素质的同步，还可以得到惠普的学历认证和资格认证。 也许您对将来布满了信心，也许您的项目管理已经很成熟，或正在催熟，只是缺少某种资源，那么，“惠普经销商大学”高档课程没准能使您从短时间内从一种新的角度找到与以往不同的的解决方案。我们衷心地但愿我们的学员可以融汇贯穿，既能掌握经营管理理论，也能把握管理方案的制定与实行等多种战术技巧，使您捕获到前所未

10、有的商机，开拓出更为广阔的商业天地！市场与管理现代市场，已不是狭隘的市场，它没有国界线制，是国际性的世界大市场。市场的变化要受经济、政治、自然等诸多因素的影响。 一种公司要想在开放的国际市场上求生存、求发展，管理者必须有战略眼光，根据外部环境的变化制定公司战略，它直接影响着公司发展中带有全局性、长远性和主线性的问题。决策活动最能体现战略家的特质。在决策活动中，管理者通过“谋”和“断”两大职来决定组织中的重大问题。 管理者关怀和参与智囊机构的整个筹划过程，使其对最后备选方案的“背景”了如指掌，只有这样，最后才干布满信心，胸有成竹地作出决断。本期课程（第二讲）：管理的模式引言 管理，作为一门科学，

11、已经发展了一百近年，经历了从稚嫩到成熟的过程。但是，它永远会变化，由于，制约它的环境、因素都在不断变化！它的规律是什么，它的趋势是什么？几种管理模式 行为管理 指引性管理 成果管理你运用哪一种管理方式？我们可以回忆一下我们自己的经营和管理模式：行为管理，有人称它为第一代管理。我们采用最原始的措施进行管理：自己做！我们诸多经销商也许可以看到自己的影子：“AA，让我来做吧。”这种管理措施适合一种人做事。要想完毕某项任务，这个措施有效，但效能局限性很强。指引性管理，有人称它为第二代管理。你告诉部下做什么、如何去做，可以提高效能。这种措施可以使专家通过指引她人工作来调节自己的时间，并能使工作保持专家的

12、水准。这种管理措施适合雇用的新手，需要指引和培训。但，我们所有人并非都是专家。成果管理，有人称它为第三代管理。有人很厌烦你总是告诉她怎么做每一步。“你只要告诉我做什么，什么时候要就可以了，其她的，由我来决定！”“好吧，三月后我要看到8家客户的营业额达到100万。我将根据你的业绩予以你奖励，祝你好运！”第三代管理应用得最多。当目的组织和其她部分关联不大时，它很实用。但在很大限度上也存在未被结识的严重缺陷以及我们无法承受的低效率。例如，我们都想获得好的业绩：高销售、低成本、迅速周转、高出勤率、少库存。如何获得高效、低成本的业绩呢？专家列出了几种也许的选择：1. 改善机制 这是提高质量、减少错误和挥

13、霍而作出的主线性变化。例如增长操作的可靠性来减少库存。 2. 扭曲机制 通过牺牲其他成绩的措施来换取所需要的成绩。减少库存？没问题！库存奇迹般消失，但其他方面的代价呢？ 3. “修改”数字 用“发明性”措施篡改数字的作账措施。它们不是库存，它们应当在供应商的帐上。哈哈！你最想用以上三种措施的哪一种？固然是第一种！但你也得承认，你看到过第二种、第三种或其他扭曲的现象：或者扭曲机制，或者“合理修改”数字。由于，第三代管理是根据成果来评测，根据成果来判断和奖励人！很少有人具有第一种选择所需要的知识和技能，也很少有人学习过或者通过培训来改善机制，我们往往只根据成果，而不是通过措施的改善来评判，为了达到

14、目的，就扭曲机制或“合理修改”。这是达到目的的“最快、最佳的”措施。但这种管理措施可以达到这个目的吗？我想，人们在实践中已经发现它的麻烦以及付出的代价了！问题：第一代、第二代、第三代管理模式的优缺陷是什么？乔伊纳三角质量团队一体化 科学措施我们与否认真考虑顾客的观点？我们理解过程吗？我们有数据吗？我们对她人与否信任？瞬息万变的市场要我们向前，向前！难道就没有比上面三种措施更好的管理模式了？有哪一种措施可以避免第一代管理中对生产的限制、第二代管理中的微观管理问题以及第三代管理中扭曲机制和篡改数字的问题？有个叫乔伊纳的人为我们画了一种三角形：我们要达到的目的就是成果，要获得可靠的好成果只有主线的改

15、善。改善！改善！再改善！美国出名管理学家乔伊纳博士提出：质量、科学措施和团队一体化三个点构成的面就是我们的目的。它，解决了我们前面遇到的难题。1. 质量：质量是顾客定义的。形成取悦顾客的质量理念，并不是仅仅满足消除顾客烦恼的东西就行了，而是要超前、进一步地理解它们目前和将来的需要，用她们甚至觉得不也许的产品和服务给她们惊喜。这个理念，每个员工都要有。2. 科学措施：教我们如何把一家公司当作一种系统来管理，培养过程思维，依托数据做出决策，理解多种变化。3. 团队一体化：把所有的利益有关者（顾客、公司职工、股东、所在社区）看作一种整体，使每个人都成为赢家，而不是彼输此赢。我们似乎可以看到，某些公司

16、注重顾客心目中的质量，对的理解和运用数据、过程和多种变异，致力于合伙，而不是竞争，从而拓展了市场，使更多的客户满意、理顺了机制、减少了成本、获得了成绩。问题：如何运用第三代管理获得高效、低成本的业绩？个案分析A和B都是一家生产和开发化工品专业公司的资深经理。一天，A问B有关公司产品的重要销售特性。工作近年的B，说：“我们的产品远远好于竞争对手。我觉得，在缩短发货周期方面，我们比过去做得更好了。我们安排一组优秀的人员专门负责接顾客的电话.货品在一周内可以发货。”“你说我们拥有高质量的产品、友善而有竞争力的服务以及可靠的送货机制？”“是的。每人都不能辩驳这点！”“不要自信”， A说。“我刚拿来几种

17、月前的市场调查报告。在友善的服务和可靠性两方面，客户觉得我们比竞争对手差。你如何解释？”“我不信，”B答，“这个星期我还和几种顾客交谈呢，她们竭力夸奖我们的技术服务人员。至于可靠性，实验室成果表白，我们的产品好于对手。因此，我不能接受你的结论。”再调查？与部下沟通，规定她们作些改善，对客户更友善一点？着手提高可靠性？一方面，我们看一看乔伊纳三角的核心点。我们看看乔伊纳三角的做法：1. 质量 不忽视调查成果，也不重做调查，直接与客户沟通交流：“您心中的可靠性是什么?.您能举一种您遇到的有关可靠性的例子吗？.您可以给我们演示一下您是如何使用我们的产品？”。从问题中理解客户关注的问题。2. 科学措施

18、 员工根据从客户方面收集的资料来检查自己的见解对的与否。这些资料使她们意识到，茶盘在不同环境下使用的重要性，产品在设计上只要做小小的改动就可以适应这些环境。3. 团队一体化 经理层并不由于调查成果而责怪员工，也不是让员工“工作再勤奋一点”或“更和谐某些”。而是，管理层信任每个员工，让每个员工积极参与改善筹划。分析：A和B也许并不真正理解客户是如何理解质量和可靠性的，或者说，她们和客户对质量和可靠性的认知大不同样。公司觉得，可靠性是在原则的操作条件下，产品可以正常使用；许多客户却觉得，无论在何种条件下，产品都应当可以正常使用；尚有某些客户有其他的见解。简而言之，运用公司的见解来提高“可靠性”是挥

19、霍的。问题：如何运用乔伊纳三角？问题：假设你在这个位置上，你怎么办？管理的典型概念管理名言：抱负的领导者应当是这样的人：她具有解决管理、技术、商业、财政和其他一切需要她解决的问题所必要的知识；她有充沛的体力、精力和工作能力来应付领导所肩负的联系、指挥与控制等职能。(美)亨利法约尔法约尔一般管理理论：管理是普遍的一种单独活动，有一套知识体系，由筹划、组织、指挥、协调和控制五项职能构成，它是管理者通过完毕多种职能来实现目的的一种过程。失败的信号为什么大部分管理者会失败?通过测验调查，均有存在下列因素：(1)极端顽固的态度，使得公司职工无法发挥能力。(2)对部下不公平，以势力欺压同仁，因而遭致反感；

20、公司内不和气，没有团队精神。(3)不信任部属，猜疑心很强，固然部下不服气会说：“不信，你自己去做做看好了。” (4)对部属的建议，漠不关怀，每件事情都要自己做。这种人主线不适合当管理者，她们最适合开一家“单人公司”。(5)对职工的工作规定严肃，觉得既然领公司的工资，就应当拼命为公司做事。这样反而使职工准时下班，不乐意为公司多做一分钟工作。(6)每天上午职工已经都来上班了，但是她还漫不经心的总是迟到。如下这种管理者才危险-破产前兆的预见，但愿你身上没有此类现象。管理者和上班领工资的人不同，她所负的责任比任何一种职工都要大。因此，管理者必须时时刻刻提示自己，不可松懈马虎，使公司内部部门的管理脱节，

21、等到问题发生，再想措施来补救时，往往已经来不及了。但也不必矫枉过正，导致职工的困扰，这样反而易生纷争，破坏和谐。总之，运用之道存乎一心。每个公司管理者的作风，会直接影响到该公司的经营状况和其内部的管理。但这也和个人的性格、学识、能力、修养、以及人生观等等，有密不可分的关系。只有用心揣摩，诚恳探讨，才也许摸着个中窍门。本期课程（第三讲）：第五代管理引言 前面已经简介了前四代管理，但是新世纪的到来，互联网技术极其夸张的发展速度让我们感受到了它迷人的魅力，也让我们又面临了新的挑战。它使“e”和“.com”变成了新兴产业，完全挣脱了地心的引力，打破了逻辑的束缚，给老式的经济和管理理论带来了极大的冲击！

22、好，那我们就来看看新经济模式下的新管理模式知识管理，即第五代管理。知识就是目前为什么是知识？为什么是目前？知识在下面变化的趋势中扮演着重要的角色，这些趋势也互动地推动知识浪潮：1. 经济全球化。 公司不得不适应的问题，创新和应变速度正向公司施加着可怕的压力；2. 专业知识的价值被结识。 它已经被融入组织程序和平常工作中，以应付以上的压力；3. 知识作为独特的生产要素被结识，它的作用不仅仅使具有工业知识的书籍增长市场份额；4. 便宜、迅速的互联网工具为知识的传播提供了平台，也是我们互相工作和学习的工具。当知识经济以它暴风骤雨般的速度重新演绎着经济和管理理论时，我们不得不问为什么知识就是目前！答案

23、在于变化!全球的商务环境发生着高速的变化！市场保护的舒服时代一去不复返，地理隔离的时代也离我们远去。变化无处不在：美国经济超常的持续增长，欧洲以其从未有过的方式走到了一起，日本正在开放更多的商品，太平洋周边的经济力量不断增长，中国，也将成为将来最大的在线市场.而变化的本质在于知识！其实，根据效率原则和速度手册，我们应当转变角度去看看知识经济的规律，去挖掘它怎么样协助知识管理的真谛！如果这些还不能阐明知识就是目前，那么，美国那些20几岁乳臭未干的毛头小伙一夜之间成为百万富翁，从而实现了大多数人要花一辈子时间才干实现的梦想的传奇“神话”，这能不能给我们些启示呢？知识管理范式此此彼彼扁平式的网状管理

24、此此彼彼既此又彼的创新原则协作化的竞争2月29日，在新加坡电信和盈科数码动力（盈动）争购香港电信的较劲中，英国大东将持有的香港电讯54%的股权转让给盈动。一家上市仅10月的互联网公司史无前例地收购了上游产业电信业。盈动总裁李泽楷在接受采访时说：成功，一是来自财务部门的支持，二是盈动反映快。我们不必追研详情，以财务部门在5分钟内就完毕了10亿美元的配股（用作收购资金）的事实，就能懂得盈动内部的沟通结合度和外部的协作度以及反映速度。这都来自知识的管理：联系、协作和速度。某些专家躲过了那些典型的经济理论和管理模式，然后从那些“神话”般崛起的小公司的发展过程中提出了看似零散但有效的原则：扁平式的网状管

25、理、既此又彼的原则、协作化的竞争。这些原则定义了第五代管理的范式：动态团队协作和知识联网来共同发明财富。知识的本质就是变化！我们发现，当我们还在婆婆妈妈作层次决策时，竞争对手的战略决策已经铺天盖地地实行到了每一种角落，我们只能草率地应战。应变速度已经成为现代公司的核心竞争力。面对不断的地盘争斗和竞争格局的演变，老式的梯状层次管理系统开始显得僵化，公司缺少灵活性和适应性，公司复杂得令人困惑的组织具有比我们所能应付的多得多的抗体，严格的级别制度已经不可以有效的吸取和运用目前的计算机和网络技术。怎么办？许多组织和公司提出了答案：集成和联网！如果公司但愿可以更加迅速灵活地应付复杂的不断变化的全球市场，

26、集成是必要的；如果公司但愿不同的职能部门，如销售部、市场部、生产部、财务部、技术支持部等可以更多地并行工作，联网是必要的。集成和联网可以管理好同供应商、合伙人及客户之间的多种战略同盟。我们需要变革！需要将工业时代留下的遗产-多种假设、原则和价值观重构。实践证明，重构的成果就是扁平式的网状管理。从两种模式的构造图我们就能看出：老式管理模式中，b 是a的下级，而b也有下级，这种梯状构造严重地阻碍了决策的制定与实行，并且，b和c等部门之间保持相对独立性，联系最弱，这种构造已经不能适应迅速变革的规定；而知识管理的扁平式网状构造将业务合适地集成，也考虑到了人的要素，b和c以及它们上级的沟通是同等的，成交

27、错的连结网状，充足的体现了组织的灵活性和发明性。从严格的级别制度向扁平化的联网组织转变是对知识管理的新的理解，也是必然。固然，组织中还是存在级别的，只但是级别已经是网状模型中的一部分。国内联想集团、方正集团已经迈开了网状管理的步伐，并已经初步获得成效。更多的中小公司也将走向这条变革的道路。在我们讨论“既此又彼”的原则之前，我们先看一种禅语：一种人，站在门口，一只脚在门外，一只脚在门内，问，这个人是进还是出？接着，我们来看看两个图形：对照图文，我想您已经懂得禅的谜底了：可进可出。对，可进可出，既此又彼，这就是我们想要的！在我们老式的业务模型里，也许是同制造的思维模式随着而来，我们都需要常规，都想

28、长期的保持相似的产品，想要过程的一致性，这样，我们总是不自觉地想努力扩大那些“盼望的”要素，消除那些“非盼望的”东西。任何和我们这个世界不相符合的东西都被称为“问题”，当某种新的东西产生时，很容易受到袭击，由于它似乎威胁着我们常规的作法。我们遵循“非此即彼”的原则，从某种限度上来讲，我们是由于这样而发达的。我们再看看“既此又彼”的模式。我们既不能抛弃基于老式基本的交易，又要跟随新的规则，这时，如果我们按“既此又彼” 交错连结网状的方式来重新定义生产过程，我们发现，那些非常规的东西（“此”和“彼”的交融）让我们感到兴奋。例如，在生产过程中，不仅仅是为了库存而生产，而是按照订单来生产，有关部门一起

29、和经销商来理解整个过程，并做了诸多事情（这是以往所没有的）。经销商没有变化，我们却已经省略掉了诸多库存，就由于我们和经销商发生的联系。对，联系，就是这种不同部门之间的联系，这种介于“彼”、“此”之间的联系，它发明了“既此又彼”的管理原则。而这个创新的原则，就是那些年龄轻轻就身价百万的网络富豪的发家之道。1月10日，全球最大的互联网服务商AOL与老式媒体巨人时代华纳宣布合并，这则举世震惊的新闻让我们听到了知识经济社会隆隆的变革雷声，它也给我们定义了知识管理的另一种规则：协作化的竞争。这条规则的产生前提同样是：业务交错的网状连结。不再是你死我活的竞争，而是协作式竞争的双赢方略。我们可以离开那些大公

30、司的管理，来看看中小公司的业务状况：对公司内部来讲，部门之间的协作可以提高中小公司的发明力，而部门之间相对的竞争又能提高各部门的生产能力，基于公司共同目的的协作式竞争可以大大增强公司的竞争力；对公司外部来讲，与合伙伙伴或者竞争对手基于资源共享的竞争式协作，同样具有极强的发明力。例如与竞争对手的联合采购、库存共享，就能减少库存成本，与竞争对手渠道和市场资源的共享就能拓宽公司的业务能力；并且，竞争式协作可以增强同类小型公司的竞争力，可以联合起来与那些市场大亨抗衡，共同分享市场份额.沟通、联系和连结，这些同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同发明财富。它们所产

31、生的效果大大突破了老式经济学和管理学的效益计算公式所能达到的极限。而这些基于知识的管理范式又反过来增进了新经济的发展速度，这是我们所面临的，也是我们所盼望的，更是我们要理解和运用的。本期课程（第四讲）：她们究竟要什么？引言 高薪、升职、出国、享有，员工总是不踏实，老板更不踏实！公司为了市场和业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员对工作全身心的投入，有时候不经意的沟通或者只是一碗面，却能激起员工的冲天干劲和在所不惜的斗志。员工的真正需求是什么？谁能明白她的心？需求理论问题：案例一中，业务员与业务主管各有不同的需求，为了满足这些个人需求，应当怎么做？案例一：A管理某公司，她是一名经理人员

32、，管理各业务主管和业务员。富有经验的业务主管们相称稳定，而业务员们的流动率高，她在这方面遇到了麻烦。她回忆了前几次与她们的辞职面谈，得出一种结论：那些业务员们离开时，最典型的说法是：“我们必须干与其她人同样的活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。”业务主管偶尔也会走掉一种，她们的话却不同样，概括起来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点失望。”案例二：A带领着一帮劳工，始终从事高速公路的建筑工作。工资相称可观，可是所干的活又紧张又繁重，并且老一套。尽管报酬不错，旷工现象还是诸多。上班时，工人们未经许可就休息，老员工总爱想措施磨洋工，A

33、对此也习觉得常了，骂骂咧咧地催她们把一天的活干完。A的一帮人马是公司里工作成效最差的，工地主管们宣称：“请随便派哪队人来都可以，就是不要A的那帮人。”A的上司问及此事，她回答说：“你说我能拿这批无赖们怎么办？”是不是要永远满足员工呢？如何对的看待她们，合伙还是对抗？问题：案例二中，A若要提高她那班人马的生产率，她该怎么做？分析：显而易见，A使用了X理论那一套对她的员工们，并且毫无成效，由于工资是客观的，不少有问题的员工又有可以长期在职的保障。赫兹伯格也许会引导A去注意强化职务的也许性，以便引导那帮员工们对较高层次的需求。也许马斯洛能给我们些协助。马斯洛是一名心理学家，她提出的需求层次理论觉得，

34、人的需求应当分为5个层次，这个理论的基本是：1、人要生存，她的需要可以影响她的行为。只有未满足的需要可以影响行为，满足了的需要不能充当鼓励工具。2、人的需要按重要性和层次性排成一定的顺序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。自我实现：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生活的盼望，从而对生活和工作真正感到很故意义；自尊需要：需要感到有价值和被人尊重；社会需要：需要情爱和成为一种群体的成员；保障需要：需要感到安全和保险；生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。马

35、斯洛告诉我们：明白她们的需求，合理满足她，就能解决问题！一种人所采用的每一项行动，不管她体现地如何漫不经心或者冲动，都是试图体现一种需要。大多数状况下，一种人的行动并不是为了表面的目的，而是为了满足其所注重的一种需求。按照马斯洛需求层次理论，一种人的工作体现反映了她的个人需要。经理人员要是明白员工待人处世的态度和价值观等个人品格，并发明条件鼓励员工发挥自己的潜力，就可以管理好多种类型的员工。目前我们回过头来看看案例一：大多数的业务主管对既有的工作条件是满意的，要调动她们的积极性，只需改善一下条件，例如提高她们的地位，就能唤起她们的热情，满足她们的个人需求。她们所需要的，是公司进一步认同她们的工

36、作价值，针对她们的技能，委派更有挑战性的任务。而对业务员们来说，这位管理人员应当再检查一下她们的工资级别。显而易见，根据这家公司现行的工资制度，她们连生存需要都难以维持。一旦收入有所提高，她们的个人需要就能满足。那时，A也许又该想措施提高一下业务员的身份，来召唤热情，进一步满足她们的需求。道格拉斯麦格雷戈的X和Y理论表述了两种截然对立的观点，它们反映了人的本性在工作中的体现：X理论人们讨厌工作，为了使她们工作有成效，就必须施加某种压力和控制。这种理论倡导一种布满了被处分威胁的严格管理的环境。X理论的一种潜在信条，是觉得金钱报酬是唯一能刺激职工的东西；Y理论觉得如果工作故意思，人们又有机会亲身参

37、与规划，她们喜欢工作，并乐此不疲。这一理论强调在决策方面以及让人们决定自己的工作条件方面提供参与机会的重要性。另一专家赫兹伯格提出了双因素鼓励理论，她觉得：使员工感到满意的都是属于工作自身或工作内容方面的（鼓励因素）；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的（保健因素）。赫兹伯格觉得要调动人的积极性，要注重双重因素的有机组合：不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录取，各得其所，注意对人进行精神鼓励，予以表扬和承认，注意给人以成长、发展、晋升的机会。A可以采用下列的进程：（1）公开表扬那些坚守工作岗位而不悲观怠工的工人，不去理睬那些有问题的工人；（2）

38、每天让那些干活比较好的工人自己选择在工地上干什么样的活；（3）邀请所有的工人不管她们有问题还是能合伙的在动工之前，一起讨论每天的工作，看看如何干最佳；（4）拟定工作目的，每天比以往稍微提高一下工作进度，作为一种挑战。吝啬？利益共享！我们老是听到这样的抱怨：好不容易培养的员工走了！流失严重！我们还听到：我其实待她不薄呀！我们离开刚刚的问题，回忆一下历史。今天的管理者或许还能记得20世纪地球上的团队还只有宗教团队和军队，并且可以发现，把不同的人统一在一种团队内的力量老式上有两种：铁腕统治和利益共享。这两种力量也为知识经济中的新兴团队公司和公司所继承。诸多公司的管理者发现，铁腕统治固然有它的好处，但

39、在经营一种发展迅速、方向灵活、富有发明力的公司时，就会浮现严重的问题，例如上面的人才流失。不错，为老板发明价值是一种目的，但这个目的绝对不可以促使一种人每天早早起床为公司卖命。这正是我们为什么在这里讨论21世纪的公司管理时越来越多地谈论到利益。几种世纪的人类经验和您管理公司的经验可告诉我们，享有共同利益的许多人在一起可以汇聚出巨大的力量。不仅如此，在这个知识的世纪里，我们还面临着这样的状况：人们可以在任何自己喜欢的地方为任何自己欣赏的人工作！以共享利益为核心联合员工已经是管理现代公司有效而合理的原则，为这个团队发明、积累和维持价值已经成为一种管理者最重要的工作。不要胆怯分享利益！您付出给员工的

40、总是远远不不小于员工给您发明的，这点，您比任何人都清晰！到这里，我想，您的问题应当解决了！本期课程（第五讲）：动机的满足引言 为了理解人们的动机，一种经理应当对员工的内心需要和个人目的十分敏感，由于，它们，影响着员工们的行为。动机是一种心身内部的思想活动但愿、心愿、需要与动力它们激发人们并推动人们去采用行动。动机可以当作是一种“内心活动”，激发出来就是一种行为。当我们说一种人“被打动”时，所带来的行为特点就是她的努力、坚持和方向明确。专家们从管理学的角度考察动机理论，并深化出了两套管理理论：动机的满足论和过程论。前面我们探讨了动机满足论中的马斯洛需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，目前我们接着

41、探讨动机论和过程论。动机的满足1、案例二A在某公司的财务部工作，经理向她建议：“除了你一般干的登记记账的活外，我但愿你在每月月初，替业务部总结并催收客户上月欠款，你有足够的时间作，由于月初的财务工作不太忙。固然，你做了这份额外的工作，工资每星期加200元。”对A来说，这额外的收入挺不错的，并且，她也相信经理是说话算数的。但是，A对自己与否能干好这些规定的工作踌躇不决，她如实地告诉了经理。问题：这位经理如何才干提高A的期待，让她感到自己可以胜任这份工作？分析：A相信经理睬兑现诺言（媒介），也看重这份收入（价码），她的问题是缺少自信心（期待），不懂得自己竭力之后能否达到那种工作体现。2、动机的满足

42、鼓励我们暂且保存问题，先看看动机满足的过程论。鼓励，就是为每个职工提供一种追求与达到目的的手段，这些目的将满足她个人的需要。权威人士们在什么能打动一种人（内容）与一种人如何被打动（过程）之间，划了一条进一步浅出的界线，经理们对此要予以注重。她们不仅要判断一种人的动机，还应当为把这种动机转化为所期待的行为，提供相应的条件。1）、期待论维克托弗鲁姆把动机看作是一种人在几种可选择的行为中做出选择的体现，这就是说，一种职工也许为了提高收入，而挑选了拼命工作；她也可以适可而止，只要能保住那饭碗，与同事们和睦相处；她也可以觉得，这工作不合她口味，体现差点，以便被解雇。弗鲁姆称此为“动机上的期待论”，或简称

43、为期待论。它的逻辑推理是：人们在工作中尽其力以便获得一种工作体现，带来的成果是她们所盼望的。这个过程如图：在这个过程的每一种阶段，管理人员都是介入的，双方融合为交互的过程，交互过程中的不同因素都也许使员工产生不同的选择和成果。2)、公平论公平论与期待论有点联系，它觉得人们在心理规定公平看待，得失平衡，在工作中有所付出就应当有所获得。换言之，如果职工们感到规定她们干这干那是合理的，她们会心甘情愿的去做；相反，如果她们觉得在工作中得不偿失，就会磨洋工，以求平衡。在这里，管理上的问题是，在决定工作岗位和相应的福利待遇之间，应力求在职工们心理达到一种平衡。这就得考虑：第一，敏锐地估计职工的动机，她的个

44、人需要；第二，客观的评价工作的规定和如何报以有形无形的报酬。换句话说，不少工作应当调节一下了，要么减少规定，要么增长报酬，以求恢复一种平衡。3、案例剖析有了上面理论的支撑，我们会过头来分析案例二，经理就会懂得该怎么做了。经理有2种选择：1）运用期待论，鼓励A，提高其自信。 想提高A的自信心，就应当这样做：第一，让她在公司会计的指引下，专门培训几天；第二，每天晚上抽空去辅导她，解答问题，始终到A掌握了这门新的工作。2）运用公平论，减少规定或增长报酬，使A达到平衡。 在这里，减少规定比增长报酬更有效。即只规定A总结出上月客户欠款账单，不必替销售部催帐。这样，每个星期只加50元，而不是200元。本期

45、课程（第六讲）：管理者（一）引言 管理者作为管理的实践者，竭尽全力地协助各部门的人提高效率，增进工作。她们的业务与一般业务是截然不同的，她们履行着筹划、组织、协调、配备、指挥和控制5项独特的职能，运用某些技能，扮演着核心的角色，她们的体现是根据将资源转化为成果来判断的，她们的行为是根据每种状况的动态来决定的。实际的管理工作是琐碎和费力，并且是非同寻常的，但管理者如果不结识管理工作的本质，并将其与平常工作辨别开来，就不能真正地管理公司。为了协助您能更好地提高管理效率，我们将耗费两期的时间来探讨管理者的职能与角色，将通过案例具体分析的方式，来论述理论，并盼望您能举一反三，得出有助您管理公司的有益结

46、论。管理者业务的独特性管理者的工作是与众不同的，要与非管理工作严格辨别。从长远来看，管理人员如果做非管理性的工作，公司也许蒙受损失。案例一：A是某家公司销售组长，当她在制定下月的采购筹划时，一批新货达到了。这批货应当当场拆包，与货单核对无误，这是售货员的职责。但上次由于售货员对一种重大差错未能查出，将货品的号码搞反了，成果货品卖不出去，只得降价解决。A目前不想再发生那种事情了，她左右为难，是自己亲自拆货还是作其她解决，不懂得该怎么办。管理其实是有层次的，一般分为三层：行政首脑（顶层）、中层经理（中层）、基层管理员（底层）。每个层次负责从决策到实行等不同的管理职能。提到业务，我们很自然地想到公司

47、员工们动手实际操作、进行信息解决等工作，她们有的动脑，有的动手。但管理工作是不同的，管理是获取、调度和运用资源实现某种目的的过程。管理者除了管理什么也不生产，她们只是指挥别人。但是，诸多管理者总是忽视了她们与一般人的区别，把精力投入到细微的事务中去，在面临案例里A的情形时就迷糊了。从管理学的角度来看，陈列上架是非管理性工作，是售货员的事情，不是A份内的事情。A应当辨别管理工作和其她工作的区别，将时间投入到管理工作之间去。从长远来看，管理人员如果作非管理性的工作，公司也许蒙受损失。A的最佳方案是指派一种细心的售货员来做这件事情，并且要吩咐售货员要仔细验收，并且关照售货员，这批货如果有疑点，应当在

48、上货架之前来征求她的意见。在这里，A只是基层管理人员，直接管理一般员工，同步A也被她的上级所领导，这也正阐明管理其实是有层次的，有董事长之类的行政首脑，也有介于A这种系统底部的基层管理人员和行政首脑之间的中层管理人员，如部门经理等。每个层次的管理者有从战略决策到战术实行等不同的管理任务，指挥下层管理者，并对上层管理者负责。管理者职能的独特性管理工作涉及了5项独特的职能筹划、组织、配备、指挥和控制，而每项职能都也许直接或间接地影响具体的实行者，无论成果如何，管理者都得负责。案例二：经理A安排副经理B实行某项产品的市场开拓筹划，如果这个筹划出了问题，A的上司就会觉得A必须对此负责，哪怕实行筹划的时

49、候A出差在外。同步，A觉得B应当对此负责，哪怕B历来就没有参与实行，只是将筹划分给各个下属。也许你会觉得不公平，A和B都没有实际参与实行啊！可是从管理的角度来看，A和B的管理工作涉及了5项独特的职能筹划、组织、配备、指挥和控制，而每项职能都也许直接或间接地影响具体的实行者，无论成果如何，她们都得负责。我们目前从5项职能来看她们为什么要对5项职能负责：1、 筹划 管理人员的职责就是明确一种目的，制定筹划和时间进程表，并推动去人们实行目的任务。各个层次的目的不同样，针对行政首脑制定的长期战略规划而言，此处B的目的只是短期目的。A和B对于这项任务在该阶段出了问题，则要么时间表安排得过于紧凑，要么筹划

50、制定得很糟，总之是安排不当，无法做好。2、 组织 公司里，谁该干什么，实现什么目的？这就是管理者的组织问题。组织工作规定管理者拟定各项任务之间的关系和各个职位之间的关系。这个案例里，如在组织阶段导致失误，其因素是也许A组建的实行队伍差得没法让B从工作进程时间表中得到对的的时间估算；或者是B在实行时没有雇用一种技术一流的人来解决某个核心作业。总之是A或B没有解决好某个核心环节。3、 配备 在组织一览图里，除非管理者可以履行配备的职能，将能胜任这些职位的人填到多种职位上，否则这些职位是虚的。案例里在配备阶段出问题，有也许是A选错了人，B是无法胜任副经理一职；或者是B在配备人员时用了一班未通过培训、

51、不合格的员工。4、 指挥 当筹划制定了，组织建立了，配备完善了，管理者就应当启动工作了。启动就是管理者体现指挥职能的环节。但是，指挥工作对管理者规定更多，她们必须是信息沟通的行家能手，可以号召部下，指明方向，激扬士气。案例在指挥阶段失败的因素也许有两点，一是A无法调动B的积极性，因而也命令不了B带领手下人不折不扣地去做一项艰苦的工作；二是B没有清晰地批示那些负责实行的员工。5、 控制 当筹划实行时，谁都但愿所有人都胜任工作、快乐地工作，筹划畅通无阻，目的唾手可得。但事实总是不尽人意的。管理者必须密切注视、定期检查，监督筹划能否如期进行，实行其控制功能，在筹划偏离目的时纠正方向，保证筹划的顺利实

52、行。本案例中在控制时的漏洞是：也许A没有检查筹划实行的检查表，监督它与否实现；也许由于B听任手下慢吞吞地干活，而不去监督她们的工作，致使筹划没有完善实行，达到预期的目的。对管理者来讲，管理工作按照“制定规划，建立组织，配备人员，接着指挥员工们付诸行动，最后控制整个局面向目的迈进”环节井井有条地实行，就可以保证公司的正常运营。固然，在实际操作中，任何一种职能都可以单独采用，顺序视具体状况而定。某位管理者也许在一日之内做遍5项职能，并且在第二天将5项职能再做一遍，或许她在开发和配备人员之前花几种月做规划，也也许将大部分时间花在后期监督上。如果在产品开拓筹划实行的过程中，A或B可以花时间反思一下自己

53、的管理职能与否体现充足，或者检查并控制一下有关的实行环节，也许筹划就会实行成功。本期课程（第七讲）：管理者（二）引言 上期我们通过案例分析探讨了管理者的业务特性和职能，本期我们接着分析管理者的角色、工作成效和管理行为。管理者的角色管理者在公司里扮演着三个重要的角色，这些角色的特点表目前人际关系方面、传递信息方面和做出决策方面。 案例一：A是某制造公司的总经理，她面临一项指控：工厂排泄出的废水污染了附近的河流，她必须到本地的环保局去为公司申辩。B是技术部经理，负责她部门的工作以及和销售部门的筹划相协调。C负责生产管理，她刚接到告知：每天提供包装原料的那家供应商发生了火灾，一种月内无法供货，而包装

54、车间的员工们每天无所事事，不懂得该做什么。C说她会解决这件事情。最后一种是D，她负责文字以及办公室事务，室内的职工刚刚为了争一张办公桌发生了争执，由于它离打印机最远，最安静。问题：在这家公司里，每个人的角色是什么呢？管理者还必须具有三种基本技能：概括分析技能、人际交往能力和业务技术能力。管理者不仅要实行职能，还要扮演角色。每个角色在管理中体现一定的职能。在人际关系上，管理者在正式场合代表公司的领导人，在公司内部，管理者扮演着联系官的角色。您在公司里就常常鼓动别人，领袖的角色非常重要。案例里的B就是一种人际关系的角色，负责两个部门之间的沟通联系。在信息传递上，管理者是一种重要的数据库，向别人传递

55、某些重大信息。管理者在公众眼里就是公司的代言人。A作为该公司的代言人，就扮演着一种信息传递的角色，尽管案例里的信息也许来自技术部经理B，但A还是作为公司对外沟通的代言人，担任信息传递的角色。在决策上，管理者常要解决某些突发事件，决定该做什么。C得解决包装原料的供应问题，就是决策者的角色，而D在办公室分派资源，虽然吃力不讨好，但也是决策者的角色。固然和C相比，决策的层次不同而几。固然，在不同事情上，在不同的场合，每个人的角色也不同样，甚至同步扮演多重角色。比方说，当C无法解决事情时，得向领导A求助，A相应就成了决策者，只但是决策层次比C和D高些。管理者仅仅履行管理职能、扮演多种角色还是不够的，发

56、挥最佳的基本就是运用并发展如下三种技能：概括分析技能、人际交往能力和业务技术能力。概括分析技能分析问题与解决问题的抽象概括能力，它是与管理者的管理层次是成正比的；人际交往技能对每个层次的管理者同样重要，对人际交往技能的规定和强度因管理者所在的层次不同而不同；业务技术能力总与一种公司或者部门所从事的具体业务有关，专业素质技能在基层管理中远比高层管理中重要。A、B、C、D在不同层次解决不同问题的能力也将与她们的发展息息有关，如果D连办公室的事情都无法解决好，我们不敢想象她在其她管理层次上的办事能力。管理者的成效管理者的工作成效取决于她们如何运用既有的人才物力，为公司带来什么成果。有人看守理者只管理

57、人，并没有做具体事情，用什么衡量她们的工作成效呢？管理者的工作成效取决于她们如何运用既有的人才物力，为公司带来什么成果。管理者负责将资源转化为成果，管理者的职责就是如何充足整合运用既有资源，将其最大化地转化为产出。与输入的资源相比，若是产出的成果越大，管理自然就是越杰出。例如两位经理，管理两个类似的部门，收入都是200万，前一位耗费了20万，后一位耗费了50万，自然是前者的管理成效大。在某些大公司中，有的管理者从不经手钱财，但产出的概念仍然合用。衡量这些管理者的管理与否有成效，不管你用什么单位来体现这种工作成果，都是将她们部门的成果产量与该公司为之提供的开支相比。 合理的成果精明能干的管理者会

58、辨认不同的状况，并因势利导地针对主导因素采用对策。案例二：在一家大型连锁公司，A负责采购某种货品a。目前她正与一家大型供应商讨价还价，她考虑的是，公司下属的零售店经理怕存货压库，始终在规定限制这种货品的采购量，A的上司也提示过这种货品别一次购入太多。她的谈判对手B是那家供应商的推销员，总是以低价做诱饵。上次A头脑发热，以低价进了一大批货，成果在仓库里放了好几种星期才分销完。这次，A的上司和零售经理都没有催她进货。于是A觉得占了上风，出了个低价，并且只采购最低量的货品。成果供应商B一口回绝“没门！”。A满不在乎“那就只得这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订某些吧。”一种星期后，A的上司来电

59、话“下面的零售店在哇哇叫，货品a紧缺，至少有三家都卖完了。你给我解释是怎么回事情？”问题：是什么因素让A下不了台？分析：在决定一种公司的效益时，成果与资源的关系非同一般，管理者必须小心谨慎地平衡这两个因素。花至少的资源获得最大的成果很有诱惑力，也许会诱发一种靠不住的平衡方案，这样，往往导致失败。因此，最精明的管理者所选择的不是最大的成果，而是最合理的成果。所谓最合理的就意味着在一种特定的环境里，获得最令人满意的成果。有经验的管理者都懂得，最合理的成果比最大的成果更现实，更故意义，也更有可靠性。成果取决于资源运用的成效，因此，卓有成效的管理者都充足地开发运用资源，就像她们追逐成果同样。她们大都采

60、纳一种方针：管理的措施和技巧可以千变万化，但没有一种是万能钥匙。因此，管理上的成功与否，审时度势、因势利导是至关重要的。A的失败就是由于她局限于一定的思维定势，没有审时度势，随机应变。A应当多留意外部环境因素的变化。她应当懂得，自己管理得如何就当作果与资源之间的运转与否良好。可是在她看来，工作很简朴，花至少的钱买最多的货。她没有考虑到，这种衡量尺度必须考虑到其她因素：一方面，她居然被诱惑所困惑，让零售店的库存卖空，从而使公司失去了销售；另一方面，A上次订货太多，也许是由于那时是淡季，而目前是旺季；第三，零售店的经理们由于库存曾经受到很大的压力，固然但愿将压库的所有责任推到A身上来；第四，供应方

61、B也许在淡季还很乐意和A谈生意，但一到销售旺季，就未必那么热切了。如果A追求的是最合理的成果，每次采购的时候，就会灵活机动地考虑到季节、零售店经理的态度、零库存、供应厂商的态度等对其业绩产生影响的因素，就不会达到目前的状态。 本期课程（第八讲）：公司的生命线引言 财务报表的用途远不止给银行和风险家看，它是一种重要的监督、筹划工具。财务也许不是你最喜欢的内容，但是你最先考虑的。一位风险资本家问一位手拿商业筹划书准备获取风险资本的公司经营者：“第9页第七行的成果是如何得出的？”答：“是计算机算出来的！”这位风险资本家的反映是：“是计算机在经营公司吗？”的确，大多数公司经营者不熟悉财务，觉得那是财务

62、人员的问题。固然，管理者不要成为财务专家，由于会计师可以解决好这些问题，但是，作为公司的管理者，不管制作公司经营筹划书还是在平常决策中，都要面对某些报表。理解并能解决一般的财务报表是一种管理者管理能力之一。财务报表的用途远不止给银行和风险资本家看，它是一种重要的监督、筹划工具。财务也许不是你最喜欢的内容，但是你最先考虑的。如下的三讲，我们将对公司财务管理中的三种财务报表钞票流量表、资产负债表、损益表进行论述。在这一讲里，我们将结合案例分析钞票流量表的制作。钞票流量公司的生命线产品和服务是公司的大脑，市场是公司的心脏， 财务是公司的胃，钞票流量就是血液，如果没有足够的钞票流量，公司的生命机体将变

63、成毫无生命力的骨架。也许诸多公司会遇到下面这样的状况：A公司作了一笔价值250万元的计算机产品交易，销售额上去了，但是也使公司陷入了困境。订单到了，但是贷款比销售人员接到购买合同滞后6个月。由于公司的订单生产需要2-3个月，而付款在此之后的2-3个月。公司的管理人员不得不躲过付款日，同供应商商量保证公司必须的产品和服务的供应，并想尽措施保证资金流动，直到收到贷款。形势很严峻，搞的财务总监每天都要监视钞票流量状况。如果该公司从一开始就注意钞票流量的控制，并提前贷款，就不会浮现这种尴尬的境况。钞票流量是公司的生命线，是公司成功的核心之一。哈佛商学院的专家这样告诫她的MBA学生，“钞票流量重于一切。

64、”产品和服务是公司的大脑，市场是公司的心脏，财务是公司的胃，钞票流量就是血液，如果没有足够的钞票流量，公司的生命机体将变成毫无生命力的骨架。简朴地说，钞票流量是在不同步点上可供使用的资金数量，它是公司筹划的工具，一般按期监视资金的流入流出状况，使管理者可以得到筹划将来的决策支持，合理安排公司的活动。钞票流量一般按月考察。钞票流量对公司的运作特别是发展中公司的运作特别重要，有时候尽管有诸多订单，但这些都不是立即付款，对钞票流量的管理不够，成果也许导致公司资金耗尽，甚至破产。钞票流量的报告是资金的使用纪录，就是先列出月初已有的资金，然后将一种月内的销售收入、特许使用费用、佣金、利息等项目累加，然后从中减去实际的支出额每月以固定和可变费用支出的钞票。固定费用指长时间不发生变化的费用，如租