高层经理人的八项修炼培训教材

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1、高层经理人的八项修炼课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 商业奥运的挑战1.机遇与挑战2.结识经营环境3.成功公司运营架构4.课程构造简介第二讲 生命周期公司诊断的必备工具1.结识公司生命周期2.成长期的现象与管理重点3.老化期的现象与管理重点4.生命周期的应用第三讲 结识公司经营战略1.为什么需要战略2.战略的定义与误区3.战略的内涵第四讲 经营战略实战技巧1.战略的制定2.战略的模式3.战略执行与管理第五讲 从第一到唯一核心竞争力的威力1.结识核心竞争力2.竞争力的四个层次3.核心竞争力的特性第六讲 核心竞争力的管理1.核心竞争力的类型2.核心竞争力的界定3.核心竞争力的积累4.核心竞

2、争力的维持第七讲 致胜的基本高效的管理体系1.管理的真谛2.管理体系的内涵第八讲 致胜的环节管理体系的建立程1.如何建立管理体系2.部门管理的七把金钥匙3.管理体系的最高境界第九讲 竞争力的核心如何积累人力资本1.产业变迁与人力资源的关系2.人力资源漏斗3.人才的六种层次4.人力资本的特性第十讲 竞争力的核心如何提高人力资本1.人力资源战略2.人力资源的功能3.中国人力资源挑战4.人力资源对策5.公司人力资源积累6.打造世界级职业化团队第十一讲 领导力便是影响力1.领导力的重要性2.有效领导的涵义3.领导力类型4.领导者心态5.领导者与被领导者的关系6.对的的领导风格第十二讲 高层经理的领导秘

3、诀1.行为层次的领导技巧2.制度层次的领导措施3.战略层次的领导力4.理念层次的领导力第十三讲 踏出对的的第一步决策1.决策的重要性2.决策的冲突3.决策的误区第十四讲 决策的工具1.科学决策的流程2.决策的工具3.优秀决策者的特质第十五讲 唯变不变变革管理的必要性 1.环境变革的冲击和挑战2.公司成长的两难性问题3.公司何时需要变革4.公司变革管理的力量第十六讲 踏上变革之路成功变革的十一种环节1.引言2.成功改革的环节第十七讲 创立学习型组织（一）1.公司面对挑战的出路2.个人学习与组织学习的差别3.解决不一致的问题4.公司成长的挑战5.学习与修炼第十八讲 创立学习型组织（二）1.什么是五

4、项修炼2.修炼的层次3.结识系统4.五项修炼简介第1讲 商业奥运的挑战【本讲重点】公司的三大轴机遇与挑战结识经营环境公司成功运营的架构公司高层经理的角色与定位公司的三大轴要理解本课程的学习构造，一定要先理解公司的三大轴。图1-1 公司的三大轴1.层次轴图中的中轴是层次轴。公司内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次。公司的三个层次必须界定清晰，不能高层当中层用，也不能中层当基层用。各个层次的责权应当分明。本课程重要的学习对象是公司层次轴中的高层，也就是公司的高层经理人。公司的高层需要解决如下八个课题，它们是本课程的八大构成部分。高 层 经 营 者 八 大 课 题4 经营战略 4 领导力4 核

5、心竞争力 4 决策4 管理体系 4 变革管理4 人力资源 4 创立学习型组织2.时间轴时间轴反映了公司有其自身的生命周期。理解公司的生命周期就是要理解公司目前正处在哪个时期的哪个阶段，不同的阶段要制定不同的方略。3.功能轴功能轴指的是公司的五大支柱产、销、人、发、财。对于公司高层来说，事实上并不需要涉入其中的具体事务，但是必须要懂得如何整合这五大支柱。机遇与挑战世界经济公司管理，目前社会正处在这样的一条关系链里。这条关系链告诉我们，当今世界的主轴是经济，经济的主体是公司。公司的核心是管理。由此可见，公司的管理对公司自身、对经济的发展、对世界的进步有着十分重要的影响。人是公司管理的主体，公司的高

6、层经营团队是最核心的因素。对中国来说，公司高层经营团队的重要地位随着申奥的成功显得尤为突出。时代的大潮已经将我们推入一种蕴藏着无数机会同步涉及着巨大挑战的商业奥运时期。站在这个交汇点上，国内公司界的每个高层领导恐怕都必须思考这样某些问题：作为高层经理人，你对你的家庭、对你的公司甚至对整个国家和社会的影响力究竟体目前哪里？面对商业奥运的挑战，如何发挥出最大的影响力？只有对的结识自己所处的环境，才干对的估计自己的使命。因此，一方面需要理解国内公司所面临的机遇与挑战。商机和潜力当今的中国，一切看起来都是布满了但愿，值得每个人去憧憬。目前的中国正面临着一种最佳的机遇，商机无限，潜力无穷。4全球经济不甚

7、景气4中国一枝独秀7月北京申奥成功；10月在上海召开APEC会议；11月加入世贸组织；经济增长率维持在7%。4市场广大目前的中国正怀抱一种巨大的商机，无论是外部环境还是内部市场，都显示出极大的诱惑力，呈现着机遇自身特有的吸引力。全球化竞争剧烈事物均有其两面性，最佳的机遇背后同步存在着巨大的挑战。中国公司面临的挑战重要表目前六个方面：4加入WTO，市场逐渐开放4世界500强公司，有90%进入中国450%60%的资金回旋在中国上空4民营公司活力旺盛4国营公司逐渐转变4总体竞争会越来越剧烈这六个方面的挑战既有来自国外的也有来自国内的。随着国内改革开放步伐的加快，中国这个大市场向整个世界呈现出了它巨大

8、的商机。迄今为止，世界500强公司已有90%进入中国，世界50%60%的资金在中国寻找市场。对中国国内来说，一方面是民营公司展示出旺盛的活力，另一方面国有大中型公司的转制也加快了脚步。总体看来，无论是大环境还是小环境，公司之间的竞争将会越来越剧烈。面对挑战的方略机遇只偏爱有准备的头脑。面对机遇和挑战，公司一定要有上乘的方略。与否有足以制胜的竞争力，是决定一种公司能否在竞争中处在不败之地的核心。因此，公司一定要想方设法提高自己的竞争力，只有做到这一点才干获得成功。提高公司的竞争力，一方面要从公司的“人”入手。公司的“人”可以分为基层、中层和高层三个层次。高层经理人，也就是制定公司宏观战略、建立公

9、司组织架构、促成公司文化的负责人，是公司的核心。高层经理人若想有效提高公司的竞争力，一方面必须完毕自身从非职业化到职业化经理人的转变。成为职业经理最有效的措施是进行系统化的学习。正如管理大师杜拉克所说的：21世纪公司经理人最重要的一种任务就是必须不断地学习，特别是要进行系统化学习。只有系统化学习才干迅速促成公司经理人的职业化，才干迅速提高其经营公司的能力，使其所在的公司变得更强、更有力量。结识经营环境在充足理解了公司面临的机遇和挑战之后，又一种需要解决的问题就是苏醒地结识公司的经营环境。市场经济的特性表1-1 市场经济的特性市场经济客户意识竞争意识效益意识成本意识以客户为核心自由竞争“不赚钱的

10、公司是罪恶的”要有活动的成本需求主体供应主体竞争方向客户公司及其竞争者4更有价值的商品与服务4比对手更有效益与效率中国走向市场经济已经20近年了，所谓市场经济涉及“市场”和“经济”两个方面。1.市场的两个意识“市场”必须具有两个非常重要的意识：客户意识和竞争意识。（1）客户意识公司是为客户而存在的。没有客户，公司就没有了市场，就失去了存在的价值。一种公司家必须每天反复着这样的问题：我的客户对我公司的服务满意吗？我公司的产品、营销乃至公司的方方面面是不是具有市场竞争力？身处市场中的公司必须努力求取更多的客户。（2）竞争意识现今中国的公司看似拥有庞大的客户群，事实上客户总量无论多大也是有限的，真正

11、无限发展的却是源源不断的竞争者。据一份有效的调查显示，中国的民用品已有98.4%供过于求。这意味着民用品的生产能力远远不小于消费者的消费能力，也表白了民用品的竞争非常剧烈。一种公司要想在竞争者多如牛毛的民用品市场上独树一帜，可谓困难重重。在这种状况下，公司更需要在方略上胜人一筹。具体说来，公司必须要调节自己的竞争方向，使自己的竞争变得更有效、更能吸引客户。要为客户提供更有价值的产品和服务。不断开发出与众不同的好产品，既要激起客户的购买欲，又要保证质量。还要在服务上精益求精，对中国的公司来说，这一点有着更现实、更重要的意义。一定要力求比对手更有效益和效率。只有这样，才干使自己始终处在领先的位置，

12、才干在众多的竞争者中脱颖而出。2.经济的两个意识（1）效益意识“经济”是指公司必须赚钱，这规定公司一方面要有“效益意识”。就像有人说的“不赚钱的公司是罪恶的”，由于一种公司的效益关系着方方面面的利益。一种公司如果不赚钱，员工生活就没有了保障，供应商的利益将大受损害，而客户也会受到类似没有售后服务这样的困扰。公司以倒闭告终，对股东、对员工，对诸多人都没有好处。因此公司一定要赚钱。（2）成本意识公司一定要有“成本意识”。公司要想提高效益，必须要有效地控制成本，并且一定要有活动的成本，只有这样才干有效地增长收入。经营环境的互动关系图1-2 公司的经营环境图1-2向我们呈现了公司在经营中必须面对的五大

13、变数。这五大变数互相之间是一种互动关系。在圈外的环境叫大环境，涉及政治、经济、社会、科技和人口。圆圈里的是小环境，小环境也就是公司产业链的环境，涉及公司的上游供应商、中游同业和下游客户。由于客户总量是有限的，因此公司必须在经营环境的互动中力求可以比对手更有效地争取客户。要想超越竞争对手，就必须比竞争对手更有本领。现今公司面临的五大挑战1.社会变化加快，公司弹性缩小反观人类历史，我们可以发现，人类历史50万年的变化比不上文明产生后50的变化大，50文明的变化又不如工业革命2的变化大。而工业革命2的变化，更不如中国改革开放的的变化大。但是，与社会迅速变化相反，公司的变化速度和公司的弹性却是越来越小

14、。一种公司的发展壮大一般只会带来一种情形，那就是公司内部的层次会增多，产品线会拓宽，组织的控制会更加严密。与此同步，公司变化的速度和弹性却是越来越小。其实这样的状况较好理解，任何事物在起始阶段都是最有爆发力和行动力的。由于人们对新生的事物往往布满了好奇，也渴望着成功。随着事物向着越来越完善的阶段发展，特别对一种公司来说，方方面面已经基本趋于成熟，公司的领导者很容易产生一种功成名就的快感。在这样的时候，求变、求新往往不再是公司的主题，它们会被求稳、求妥所替代，正像一句俗话所说的：打江山容易守江山难。公司的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调节经营方略的公司才干“稳如泰山”。对公司来说，

15、在不断发展的同步，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。这是公司的高层领导需要认真面对的一种挑战。2.市场竞争剧烈市场竞争会越来越剧烈。对中国公司来说，重要的竞争对手来自于国外。与我们自身诸多方面的不完善相比，诸多国外公司可谓实力强大。3.对公司的规定更多这里的“多”涉及两个方面：（1）对公司提出规定的对象越来越多。这些对象涉及环保、政府、消费者、公司员工等等。（2）规定的内容越来越多。无论是哪一方，它们对公司具体的规定越来越多样。拿消费者来说，她们不仅规定产品质量要好、价格要公道，还规定服务要到位等等。对员工来说，除了规定薪水合适、福利较好，她们更重

16、要的是但愿公司能对自己的职业生涯有所规划，但愿能有诸多参与培训的机会。综上所述，对于这些名录繁多的规定，公司必须设法一一满足，这就规定公司自身的经营和管理体系非常完善，并不是简朴地觉得只要自己的产品好就一定有销路。4.对知识含量的规定越来越高公司的知识含量会越来越高，诸多无形的知识将会变成公司竞争的一种主题。这不仅是针对公司的高层管理者，对于公司的一般员工也有知识含量的规定。公司必然会朝着知识型的方向发展。科技是第毕生产力，只有掌握了知识的公司才会在将来的竞争中占有优势。5.关系复杂化由于公司在社会上的地位越来越重要，它与社会方方面面的关系必将复杂化。在这种环境中，公司需要解决好与方方面面的关

17、系，分清合伙者和竞争者，要有能力应付也许浮现的多种问题。总之，公司一定要有一双慧眼，可以在复杂的关系网中，时刻明白自己要的是什么，不要的又是什么，把握好方向。否则，很容易被复杂的关系所吞噬。谁将被裁减表1-2 裁减比例对比表一般公司成立后五年之内裁减92%，存活8%世界五百强公司平均寿命40年最早列于DJ指数上的公司至今一百近年的时间内，只剩几家由表1-2可知，公司的生存年限很短暂，在一种人毕生的时间里，可以看到与自己同步代的公司几乎所有都消灭了。可见，公司的裁减率是很惊人的。目前的公司更应当居安思危，未雨绸缪，想方设法提高自身竞争力，争取不被提早裁减。公司成功运营的架构图1-3 公司成功运营

18、的架构上图是公司成功运营的框架图。要想成功运营一种公司，需要将如图所示的三大方面协调好。这三大方面分别指的是：图中房子的“上层构造”：公司愿景与文化、公司战略与组织、管理平台；房子的“五大支柱”：产、销、人、发、财；房子的“底层基本”：个人效能。上层构造公司的上层构造也就是图1-3中房子顶层的三条横梁，是公司高层管理者必须要解决的三个课题。1.公司的愿景与文化公司的高层经营者必须拟定公司将来发展的愿景，也就是公司发展的方向。并且，还要拟定独特的公司文化。这就规定公司一定要给自己一种鲜明而对的的定位，正如巴黎给自己的定位同样。几乎所有的人都懂得，巴黎是世界上最浪漫的都市，这正阐明了巴黎在发展中明

19、确懂得自己的定位，它始终保存着自己的文化，拥有着自己的氛围，因此虽然你没去过巴黎，在你的意识中巴黎就是浪漫的代名词。同样的，一种公司在发展中也要给自己一种明确的定位，要使自己的公司文化与品牌形象融为一体。要让你的公司成为某种特色的代言人。例如，我公司有最佳的创新能力；我公司的服务最佳；我公司的品牌最强等等。2.公司战略与组织公司要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同步公司也要构架好自己的组织，要使公司的组织架构可以更有效率地搭配战略的布局。公司战略与组织两者相辅相成，一定要构建合理，这样才干有效运作。3.管理平台当战略和组织架构成功之后，公司必须建立一种高效率运作的管理平台，才干使公司的战略和

20、组织科学地运作起来，才干使公司的愿景与文化变成现实。管理平台相对于前两者，充当的是一种执行者的角色，因此，它必须具有很强的操作性。五大支柱：产、销、人、发、财公司的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门。它们构成了公司成功运营的中层部分。当上层的架构已经建立好之后，就要树立公司的五大支柱。这样，在公司高层的指引下，生产、营销、人力资源、研发以及财务管理这五大部分的经理人就可以有目的地发挥各自的能力。同步，这五大支柱之间还要互相协调，统一运作。底层基本：个人效能=意愿能力总的来说，公司最具行动力的还是公司的底层基本，也就是公司的员工。由于无论有多么好的上层和中层理念，最后将理念变成

21、现实的还是公司的员工。而与否能将理念较好地转化为现实，还要取决于员工工作效能的高下。工作意愿乘以工作能力就等于工作的效能。只有当员工既肯干又能干的时候，公司的竞争力才干有质的提高。公司高层经理的角色与定位一军之成败在于帅，公司之兴衰在于高层经理。作为一种高层经理人，必须从宏观上调控整个公司，这种宏观调控对公司来说至关重要。要达到这个目的，公司的高层经理人必须要对自己的角色以及定位有苏醒的结识。综上所述，要完美搭建如图1-3那样的房子，作为公司的高层经营者，一定做好下面四个方面的工作：（1）必须建立起公司的愿景，要让整个公司达到一种共识；（2）要制定公司发展战略，架构好公司的组织；（3）要汇集或

22、分派公司的资源，涉及财务的资源、人力的资源、政策或者有关公司运作所需要的资源；（4）建立和维持良好的公司文化。【自检】请你思考一下公司成功运营的架构涉及那些要素？如果以一种房子做比，每个要素应当在房子的哪个位置？_【本讲总结】本讲内容由四个部分构成。一方面，简介了国内公司在商业奥运的背景下将要面临的巨大机遇和挑战。另一方面描述了公司的经营环境。在这两个背景下，接着推出了公司成功运营构架。尤为突出的是，重点提出了要给公司的高层经理人进行定位。这四个内容前后相连，始终将重点放在公司的高层经理人身上，提出了如何让她们带领自己的公司在剧烈的市场竞争中立于不败之地。只有充足结识到中国目前的实际，只有对目

23、前的环境和任务有一种精确的把握，公司的高层经理人才干全力投入竞争，获得好的成绩。【心得体会】_第2讲 生命周期【本讲重点】结识公司生命周期成长期的现象与管理要点老化期的现象与管理要点诊断与对策【自检】请回答下面小问题，检测一下你的类比能力：1.你觉得公司是不是跟人和动物同样，会长大、成熟和老化？2.你觉得公司是不是一定要经历衰老呢？3.你觉得在公司发展的不同阶段，是不是应当采用不同样的管理方式？上述的每个问题回答“是”可得1分，回答“不是”得0分。你的分数合计为（ ）评价（ ）如果你得到的是3分，阐明你的类比能力很强。如果你得了0分，看来需要加强这方面的能力。得到中间分数的你，也请多多加油！结

24、识公司生命周期公司也有生老病死公司和人同样，也有自己的婴儿期和成熟期，也有所谓的生老病死。但是，公司的生老病死又不完全和人同样。公司是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。相对人来说，公司的生老病死有一定的自主性。总之，我们要结识到的是公司也有生老病死，有自己的生命周期，有其自身发展的规律。弹性与控制力公司的成长与衰退取决于两个重要因素。一种叫做弹性，另一种叫做控制力。这两个因素控制着公司的竞争力，决定着公司的发展。图2-1 公司的弹性与控制力1.公司的弹性公司的弹性随着时间的流逝越来越小。公司成立之初的弹性很大，整个组织随时都在应变，虽然此时的组织构造还没成型

25、，也没有规章制度。当公司渐趋成熟的时候，它的制度、规章、组织层次、控制系统就会越来越严谨，这时候公司的弹性反而会变得很小。因此一般来说，公司的弹性会随着时间的流逝越来越小。2.公司的控制力公司的控制力是一种有起有落的过程。正如人同样，婴孩时期没有什么控制力，想哭就哭。随着着成长的脚步，公司自我控制的力量会慢慢地增强。老的时候，控制力也随之老化，最后走向衰亡。公司的弹性和控制力会有一种交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也就是公司拥有最佳竞争力的时期。公司生命力的要素：PAEI在公司发展的过程中存在着四个重要动力。这四个动力用英文符号表达就是PAEI。如果一种公司的行动力很强，它往往有

26、很明确的目的，有极强的贯彻力，整个公司行动至上。体现为公司说什么员工就干什么，并且不畏辛苦，只求成果，但是缺少耐性。这是的特性。一种公司如果具有良好的，也就是公司注重规范和程序。具体体现为公司的员工习惯于根据一定的环节与程序来做事。整个公司都呈现出一种规规矩矩的状态，工作讲求措施，习惯于制定一定的原则。员工都积极遵循公司的规章制度，所有的共同规范都是由人们讨论决定的。公司若是布满了的力量，那就是布满了创新和学习的力量。公司注重构思新点子、发展新产品、开拓新市场、开办新事业、学习新事物和采用新措施。而则是整合的力量。体现为非常注重团队关系，常常进行多种系统的和跨部门的整合，常常开展维系关系的活动

27、，这些都是属于的力量。以上的四种力量，也就是PAEI，对一种公司而言很重要，它们是公司的生命力要素。一定要协调好这四种力量，只有协调好它们，公司的运作才干非常的顺畅。如果协调失败，公司就会处在这四种要素的互相矛盾中，而难以生存。公司的成长与衰退公司的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期。成长时期涉及婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老化时期涉及稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。图2-2 公司的成长与衰退图2-2全面地反映了公司成长与衰退的不同步期。曲线上的圆点是公司正常发展也许浮现的从成长到衰退的全过程。曲线外的圆点则是表白了相应时期未成功先成仁的情形。成长期的现象与管理要点下

28、面用表格的形式来描述成长期各个阶段的现象和管理要点。其中，公司的动力PAEI用符号来替代，每个字母用大写表达相应的此种能力很强，小写则表达能力很弱，如果完全没有那个能力就画一条横杠。表2-1 公司婴儿期状况企业婴儿期Paei正常现象非正常现象管理重点4不打退堂鼓4钞票局限性4辛勤工作4缺少管理深度、制度与授权4容许出错4遇难而退4长期钞票局限性4丧失目的与意愿4过早授权与制度化4开办人失控4不许出错4必须集中焦点去突破一种市场4公司要讲求行动力，要聘任吃苦耐劳的人4要以周为单位来控制钞票流量，并且要持续16周控制钞票的流量4要多方面争取支持的力量表2-2 公司学步期状况企业学步期PaEi正常现

29、象非正常现象管理重点4一赚到钱立即多方面扩大业务4做事规划不完整4被动的销售导向4做事缺少一致性，缺少重点4过快地多角化4过早地分权4落入开办人陷阱4由于规划不周而导致危机4要谨慎投资，每种投资要能跟你本来的核心竞争力搭配，以免让你的公司失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难4建立和加强经营与管理团队4做好中层骨干的培训表2-3 公司青春期状况企业青春期pAEi正常现象非正常现象管理重点4创业团队的冲突4临时丧失远景4奖惩制度不完善4权力时放时收4政策无法贯彻4退回到学步期4创业者离散4陷入创业者陷阱4例行事务瘫痪4失去互相信任要避免由于“内斗”失去互相信任而使开办人分裂。4规范化管理4

30、调和冲突4系统化培训4建立好职业化的队伍表2-4 公司壮年期状况公司的壮年期PAEi特性4制度与组织功能运作非常好，她们做事严谨，有创新力4远景构架与创新能力实现了制度化4客户满意度很高4事前筹划且筹划均能实现4事情在掌握中，体现卓越4销售量跟利润可以同步增长4逐渐衍生新事业、子公司正常现象人员的素质、训练与公司业务领域高度、宽度、扩张、速度不相称非正常现象公司过度的自满自大，或由于有了某些钱就开始过度享有管理重点4做好战略重整，改造整个流程，迅速提高竞争力4激发危机意识，以防老化4最佳能建设自己的培训大学，全面化地培养一批拥有公司自己独特文化的干部和员工4要把自己的公司文化扎根，以此来弥补管

31、理的空缺4要迅速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰你的领域以上四个表分别阐明了公司成长期的四个阶段各自不同的特性、存在的问题以及相应的管理重点。可以通过对这些表的学习，在实际工作中做到有的放矢。【自检】请你根据你对以上表格的学习，对如下问题做出判断。请选出成长期不同阶段的正常的抱怨婴儿期缺少授权正常非正常长期资金局限性正常非正常学步期事情太多正常非正常自大、集权正常非正常青春期会议太多正常非正常太多内部争斗正常非正常壮年期员工能力局限性正常非正常自满、骄傲正常非正常【参照答案】是正常的抱怨。老化期的现象与管理要点表2-5 公司老化期状况公司老化期第一阶段稳定期第二阶段贵族期第三阶段官僚前

32、期第四阶段官僚期PaeIPAeIPA-i-A-企业特征（1）公司注重人际关系，不敢冒险，不思变革，喜欢奖励听话的人（2）忽视开发新市场，推出新产品（3）依托老市场、老产品维持生命，热衷于回忆过往而不是构筑愿景（1）投资于控制力和福利（2）注重形式和老式（3）不敢兴风作浪（4）胆怯变化，缺少内部创新（5）资金多（1）互相推卸责任，争执不断（2）偏激、隐藏自我（3）不关怀客户（4）内斗严重(1)公司与外部环境脱节(2)制度齐备然而做事效果不佳(3)对成果缺少把握(4)客户需要自己打通关卡管理重点（1）要不断地强化危机意识，提示目前存在的忧患（2）要不断地重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制（3）

33、避免整个公司浮现老态龙钟的现象（4）容许出错，避免保守。（1）要强化行动力，特别要注重领导者的以身示范作用（2）重树创业精神，签订创新指标，加强开发新事业（3）避免挥霍，扭转公司内部的奢侈之风（1）要建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口（2）突破口要小而精，焦点集中（3）在获得一小部分的成绩后，再进行全面改造病情诊断：可以诊断就减员增效，必须是一步到位的减员增效诊断无果就破产重组生命周期的应用诊断与对策在全面理解了公司的生命周期，理解了每个阶段公司会浮现的正常和非正常状况，掌握了应当如何抓住要点来管理公司之后，就要学习如何为公司诊断，如何有效地使用对策。简而言之，我们要学会对的应用公司的生命周期

34、理论。图2-3 公司生命周期理论的应用图2-3就是整个公司诊断和制定解决方案的流程图。生命周期的诊断对公司来说有两个层次，即整体和部门。公司一方面要进行的是整体的诊断，即观测公司当时大概处在它生命周期的哪一种阶段。大部分的公司都不会刚好处在一种点上，而是在两、三个阶段之间移动。接着就要对公司进行部门诊断，理解公司的各个部门分别处在什么阶段。这样可以协助确立公司的核心阶段，对核心阶段要重点维护，重点调节。并且还要找出公司及其各个部门挑战性的课题，并且把这些课题设计好，然后根据这些课题的规定逐个进行调节。例如公司的某个部分最重要还处在学步期，那就要抓准焦点，避免混乱；如果这个部门已经进入到青春期，

35、那就要赶紧建立规范化、自动化，避免做事凭经验或者“公说公有理，婆说婆有理”的状况发生。如果某个部门还在婴儿期，那就要放手让它干，尽量不要约束，这对一种集团在投资新事业的时候也特别重要。典型的需要外力协助的阶段是在青春期。在公司需要规范化、制度化的时候最佳能有外力协助。同步，如果公司已经进入到贵族期的后半段，公司自身无力回天，这时候可以通过外力，寻找征询顾问或者其她的力量来激活公司。因此，在合适的时候通过外力来协助公司度过难关是很重要的。综上所述，对公司生命周期理论的应用，必须对症下药，一方面判断整个公司是在成长还是在老化，然后界定其属于具体的哪一种阶段，最后才干制定治疗方案。公司的高层经理人只有在对的掌握了公司生命周期的规律之后，才干力求让自己的公司尽快度过成长的前面阶段，保持竞争力，最佳能始终维持在最佳的壮年期阶段。【本讲总结】本讲重要简介了公司生命周期理论。由此我们可知，公司是有生命周期的，并且在每一阶段均有不同的体现和特点。因此，公司在发展过程中，一定要密切关注自己身处哪个阶段，要根据每个阶段的规定进行相应的调节，这样，才会获得较好的成效。【心得体会】_