营销渠道全面概述

《营销渠道全面概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销渠道全面概述（27页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第1章 营销渠道概述 学习目的与规定1掌握营销渠道、渠道构造以及渠道管理的基本概念；2掌握营销渠道管理的重要环节；3理解营销渠道的基本作用及其功能流；4理解营销渠道的重要参与者及其分类；5结识营销渠道管理对公司管理的意义；6结识营销渠道经理的职责以及所具有的素质。随着国内加入WTO，国内公司已置身于世界经济一体化的大潮之中，市场竞争日益加剧。纵观国内市场，公司已经历了提高产品附加值、加大科技投入、以产品换代升级为特性的产品商战；以让利促销并附之于完善服务为特性的价格商战；以提高品牌、运用名人效应为特性的广告商战等，这些对打造产品品牌，扩大市场份额无疑都发挥了明显作用。但上述战略具有可跟进性的操

2、作特点，极易被其她公司所模仿，很难保持长期的竞争优势。在目前的环境下，营销渠道已成为公司参与国际、国内竞争的核心性资源，发明渠道优势提高竞争力也已成为公司的现实选择。第1节 营销渠道及其作用一、营销渠道概念营销渠道也被称为“分销渠道”、“营销通路”或“流通渠道”等。有关营销渠道的定义，有诸多不同的表述。营销学家菲利普科特勒觉得：“营销渠道是指某种货品或劳务从生产者向消费者移动时，获得这种货品或劳务的所有权的公司和个人。”营销学家斯特恩和艾尔安塞利对营销渠道所下的定义为：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套互相依存的组织。”而营销学家伯特罗森布罗姆将营销渠道定义为：“与公司外部关

3、联的、达到公司分销目的的经营组织”。美国市场营销协会（AMA）为市场营销渠道所下的定义是：“营销渠道是指公司内部和外部代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市销售。”也有些说法觉得营销渠道是通过多种不同代理商品的名称来定义渠道的；尚有其她以贸易为目的而联合在一起的松散公司联盟构成的营销渠道。本书觉得，在对营销渠道定义的表述中，营销学家路易斯E布恩和大卫L库尔茨对营销渠道下的定义较为全面。布恩和库尔茨将营销渠道定义为：由多种旨在增进商品和服务的实体流转以及实现其所有权，由生产者向消费者或公司顾客转移的多种营销机构及其互相关系构成的一种有组织的系统。此定义

4、不仅描述了营销渠道的基本功能商品在空间上的位移和实际支付，并且兼有产权交易、物流管理和促销多种功能和内涵。中间商凭借其业务往来关系、经验、特长和经营规模，能以更高的效率将产品提供应目的市场，克服了时间、地点和所有权等将产品和服务与消费者隔离开来的障碍，实现了桥梁的作用。营销渠道重要由生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、辅助代理机构等环节构成。而作为营销渠道运作的起点和终点，生产者和消费者往往也被纳入渠道重要成员之列。在现代经营活动中，营销渠道承当着产品和服务所有权的互换，是公司获取持续竞争优势的重要途径。图1-1是营销渠道的简朴示意图。由图1-1可知，生产商的产品或服务可以通过多种渠

5、道构造达到消费者或顾客手中。有的渠道通过的环节比较多，波及较多的中间组织；而有的渠道通过的中间环节少某些，渠道构造比较简朴。而在实际的商业活动中，公司的营销渠道还要复杂得多。图1-1 营销渠道示意图有关营销渠道，有下述几种方面的结识：1营销渠道是存在于公司的外部，它不是公司组织内部机构的一部分，而是由与外部关联的、达到公司营销目的的经营组织构成。因此营销渠道的管理和控制要比一种公司内部的管理和控制困难得多、复杂得多。2虽然生产者可以直接与消费者进行沟通，完毕商品交易活动，实现零渠道运作，但是对于大多数生产者来讲，中间环节的介入是产品分销成功不可缺少的。因此，一条营销渠道多由两个或更多种在产品分

6、销过程中发挥必要功能的机构或个人构成，如批发商、销售代理商、零售商和辅助机构等。3营销渠道中的成员之间存在竞争和合伙的关系，虽然它们利益关注点不同，但每一种渠道成员都享有着渠道成功的回报或承当失败的风险，都但愿通过专业化和合伙提高自己的竞争实力。因此营销渠道存在的基本就是成员之间最低限度的合伙，并且只有通过渠道范畴内的合伙，将渠道中的重要参与者联系在一起，营销和物流配送等经营活动才干高效顺利进行，才干更好地实现公司的分销目的。根据渠道主导成员以及观测视角的不同，人们将营销渠道分为以生产制造商为主导、以零售商为主导和以服务提供商为主导的营销渠道。本书重要是从生产者管理决策的视角来结识营销渠道。二

7、、营销渠道的基本作用作为市场营销方略组合的四个基本要素（4P，即产品、价格、渠道和促销方略）之一，营销渠道可以使公司的产品顺利送达消费者，实现自身价值，完毕“最后惊险的一跃”。除了将产品或服务扩散到客户或消费者手中这一基本功能之外，营销渠道还具有如下几种方面的作用：1营销渠道减少了市场中交易的次数。在交易中，通过营销渠道的中间商（如批发商、零售商等）实现集中采购与配送，从而减少了市场中交易的次数，提高了交易的效率。专业生产商的数目越大，中间商的优势越明显，如图1-2所示。这表白一种厂商在卖给顾客少量产品时，可以通过中间商来持续地减少营销费用和物流成本。图1-2 中间商减少交易次数在图1-2中，

8、10个顾客直接从4个供应商处购买产品，交易次数为40次，如果通过1个中间商间接销售，则交易次数降为14次，比直接方式的交易次数减少了65%。显然，供应商和顾客的数目越多，中间商的作用越明显。2专业化的营销渠道设立使分销成本最小化，交易规范化。专业化是提高分销效率最基本的驱动力。在实际业务中，某些专业公司（如第三方物流组织）由于能比其她公司更好地承当基本功能，而提高营销渠道中的物流运作效率。同步，对交易的规范化解决可以加强渠道成员的合伙，提高渠道效率。3营销渠道为买卖双方搜索市场资源提供了便利。在市场环境中，买方试图满足自己的消费需求，而卖方（如制造商）则想要预测并抓住这些需求信息，如果这一双向

9、“搜索”过程能成功进行，需求信息能适时高效地流动，那么对买卖双方都是有利的。营销渠道中的中间商分别按不同的行业进行组织，并向各自的市场提供有关市场信息，从而为买卖双方提供了便利，并减少了营销渠道中的有关成本，如：销售成本（由于充足的市场信息减少了交易次数）、运送成本、库存成本、定单解决成本、顾客服务成本等。总之，营销渠道的作用就在于使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或缩小产品供应和消费需求在时间、地点、产品品种和数量上的差别，其本质在于为顾客发明价值。三、营销渠道的功能流当一条完整的营销渠道形成之后，它就发挥着某些特定的功能。营销渠道的功能发挥体现为多种各样的流程。在产品从生

10、产商向最后顾客流动的过程中，不仅发生了产品实体的流动，还发生了其她多项与之有关的流程。在营销渠道中，一般存在如下五种功能流：实体流、信息流、所有权流、谈判流和促销流。图1-3是营销渠道中五种功能流的示意图。图1-3 营销渠道中五种功能流的示意图1实体流（物流），是指产品从生产商向最后消费者转移的过程，重要涉及运送、储存、包装、装卸、配送等活动。实体流程运作的规定是：以至少的成本，在对的的时间（right time）、对的的地点（right location）、对的的条件（right condition），将对的的商品（right goods）送到对的的顾客（right customer）手中。

11、2信息流，是指在营销渠道中，从生产商到最后消费者，各级参与者之间互相传递信息的过程。涉及渠道的下游成员向上游成员发出订单和多种中间组织间互相传递市场信息的过程。在渠道中，相邻的机构间会进行双向的信息交流，而不相邻的机构间也会有多种信息交流。信息流重要反映消费者需要以及渠道成员间的信息沟通。3所有权流，是指产品所有权从一种渠道成员转移到另一种渠道成员的活动与过程。如电视机的所有权经由代理商的协助由制造商转移到零售商，再由零售商转移到消费者手中。所有权的转移会产生多种形式的经营风险，如市场需求变化、库存积压、质量安全、信誉受损、投机行为等。4谈判流，是指产品实体和所有权在各成员之间转移时，对价格及

12、交易条款所进行的谈判、协商活动与过程。如海尔与国美就海尔冰箱进入国美门店的价格、交货日期、付款方式等问题进行谈判和协商。5促销流，是指一种渠道成员通过广告、人员推销、宣传报道、销售增进等活动对另一种渠道成员或消费者所施加影响的过程。在营销渠道的五种功能流中，实体流和所有权流一般是正向流程，但也会发生逆向流动，如当发生退货产生逆向物流时。信息流和谈判流是双向流程，而促销流也逐渐由单向流程变为双向流程，即促销活动由渠道成员联合完毕。营销渠道功能流的概念提供了一种理解渠道管理范畴和复杂性的有用框架。根据功能流的划分，渠道管理波及的范畴远远超过了分销物流管理的范畴，要实现公司营销目的，还必须管理和协调

13、其她功能流的运作。第2节 渠道构造及渠道成员一、渠道构造营销渠道既然是一种组织，便有其构造营销渠道构造。营销渠道构造是一种在营销管理文献中常常没有定义清晰的概念，人们谈到渠道构造总是侧重于讨论渠道的长度渠道中中间商的级数。图1-4给出了某行业渠道构造的示意图。但是人们将营销渠道简朴地理解为渠道长度，忽视了渠道构造和渠道管理之间的关系，其中最为重要的一种方面是渠道功能在渠道成员之间的分解与分派，这也是营销渠道构造的本质所在。博斯（Burce）提出了较权威的渠道功能和渠道构造的定义，她觉得渠道功能是渠道成员所从事的多种类型的作业任务，这些作业任务可以以不同的组合分派给渠道成员。而渠道构造是指拥有一

14、定作业任务的渠道成员间的关系。因此，营销渠道构造波及许多方面的问题，例如每一种市场区域设立多少销售网点？营销渠道有哪几种层级构成？每一种层级又由哪些类型的渠道成员构成？渠道成员各自应承当什么功能？渠道功能如何在渠道成员之间分派或安排？渠道一体化限度需要达到什么水平？图1-5所示为老式渠道与垂直营销体系的比较。图1-4 某行业营销渠道构造示意图图1-5 老式渠道与垂直营销体系的比较二、渠道成员按照不同的分类措施，可以将营销渠道成员提成不同的类型。在此，重要借鉴罗森布罗姆（Rosenbloom）的研究，按照与否参与商品所有权转移的谈判以及所有权与否发生实际转移来进行划分，可以将渠道成员分为两类：一

15、类是成员性参与者，一般涉及生产制造商、批发商、零售商和其她形式的分销商；另一类为非成员性参与者，即辅助代理机构，一般涉及第三方物流公司（3PL）、市场调研机构、广告代理、银行、保险机构等。我们懂得，在营销渠道中存在着五种功能流，所有渠道的参与者在其中都发挥着一定的功能。虽然某些渠道参与者与商品供应者之间存在着物流（如物流公司与生产公司之间）、信息流（如市场调研机构、广告代理、银行等机构与生产公司之间）以及促销流（如广告代理商为生产公司提供广告筹划），但是它们之间不波及产品所有权的转移以及为此所进行的谈判活动，这种与产品供应商之间无谈判流发生、不发生所有权转移的渠道参与者被称为非成员性参与者。与

16、此相反，与产品供应商发生谈判流、发生所有权转移的参与者被称为成员性参与者。营销渠道管理重要考虑的是对成员性参与者的管理和控制。参与性渠道成员根据所有权的归属又可分为经销中间商和经销代理商；如果按照在渠道中承当的不同角色来划分，渠道成员又可分为批发商和零售商两类。营销渠道成员的构成及分类状况如图1-6所示。图1-6 营销渠道参与者的分类第3节 营销渠道管理一、营销渠道管理的内涵基于生产者管理的视角，将营销渠道管理定义为：在市场需求的驱动下，对渠道中的物流、信息流、所有权流、促销流、谈判流等进行筹划、组织、协调和控制的管理过程，并通过协调和整合营销渠道中所有参与者的经营行为以及渠道构造的动态优化，

17、实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本、提供最佳的顾客服务、为顾客发明最大价值的目的。根据上述定义，营销渠道管理的内涵可以从如下几种方面来理解：1管理的目的，是通过渠道成员的职能分工与合伙，实现渠道的高效运作，在此基本上对市场需求的变化可以及时、有效地进行响应，为顾客发明价值。2管理的对象，是营销渠道中的所有参与者，既涉及公司内部的员工或销售机构，也涉及公司外部的其她组织或个人，如中间商、消费者、经纪人等。由于管理对象的复杂性，导致了营销渠道管理的复杂性。3管理的内容，是对营销渠道的功能流所进行的所有管理活动，以及为了适应外部经营环境所进行的渠道构造规划设计和优化调节，是实现渠道管理目

18、的的重要保证。4管理所采用的重要措施是筹划、组织、协调、鼓励和控制。渠道管理者通过执行这些管理职能，协调和整合营销渠道中所有参与者的活动以顺利完毕分销目的。二、营销渠道管理的特点营销渠道管理是管理活动在营销渠道领域中的体现，同一般管理最大的区别在管理对象的不同，营销渠道管理是以营销渠道为对象的管理活动。由于渠道波及组织间活动和关系，因此营销渠道管理更为复杂，有着与一般管理活动不同的特点。第一，营销渠道管理属于跨组织管理。渠道管理虽然也波及本公司的员工及部门，但是大多状况下，它波及的当事人不属于同一种公司，而是分属于不同利益主体的组织或个人。因此，除了某些自己开设的专卖店和下属的分支机构外，公司

19、与这些当事人的关系是平等的合伙关系，而不是主从关系。第二，营销渠道管理有一种跨组织目的体系。由于是跨组织管理，因此目的也是跨组织的。这意味着：（1）渠道成员有某些共同目的，如它们有共同的最后服务对象，它们都要使渠道的运营更有效率和更有成效，它们都但愿通过专业化与合伙提高自己的竞争实力；（2）每一种渠道成员尚有其独立目的，如它们的销售目的、利润目的和发展目的；（3）渠道成员的独立目的之间，并非总是相容的；（4）渠道管理的首要任务，就是要把渠道的共同目的和渠道中不同成员的独立目的整合起来，让渠道成员充足结识到共同目的的存在和重要性。固然，最佳是设计一套目的体系，使渠道成员只有较好地完毕渠道共同的目

20、的，才干较好地完毕自己的目的。因此，不同于一般管理的目的，在营销渠道管理中，一种公司除了要考虑它自己的销售额、利润等目的以外，还要考虑其她渠道成员的目的和所有渠道成员的共同目的。只考虑自己如何实现目的，而不管其她公司的目的和整个渠道共同目的的实现，将危及整个渠道运营的有效性和效率，并最后阻碍本公司渠道任务的实现。第三，营销渠道管理，从管理职能上讲，也有自身的特点。例如筹划，不仅要考虑本公司做什么、怎么做，还要考虑渠道中其她成员做什么、怎么做；组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于机构而非个人的角色分派；领导和控制，更多地意味着影响而不是命令与指挥。第四，在管理方式上，营销渠道管理较少地

21、依托制度或权利，较多地依托合同、契约或某些规范。固然，重要靠利益协调各方面力量。营销渠道从本质上讲就是一张以一种公司为轴心而构成的利益关系网，一旦一方不能从中获利了，这张网很容易破裂。因此，公司在进行渠道管理时，如何解决不同环节、不同销售渠道之间的利益关系，减少冲突，提高各环节的积极性，就成为成败的核心。三、渠道管理的重要环节渠道设计、渠道组织、渠道鼓励和渠道控制等职能，重要通过渠道管理来实现，而渠道管理的过程可以分为如下几种重要环节：（1）渠道的调查与分析；（2）渠道目的的拟定；（3）渠道方略的拟定；（4）渠道方略的实行；（5）渠道的控制；（6）渠道效率的评估；（7）渠道的调节或重建如图1-

22、7所示。其中，前三步重要相应于渠道的设计职能，渠道方略的实行重要相应于渠道组织和鼓励职能，后三步则重要相应于渠道的控制职能。如图1-7所示，虚线框“公司总体战略与营销战略”以及与其连接的虚线和箭头，表达公司的渠道管理要以公司的总体战略和营销战略为前提，重要贯穿于前三个环节之 中营销渠道的调查与分析要环绕着如何最有效地实现公司的战略目的而进行，渠道目的要根据公司的战略目的和营销目的来拟定，渠道方略要根据公司的发展战略、竞争战略和营销战略来制定、评价和选择。1渠道的调查与分析渠道调查与分析的目的是要理解公司的营销渠道环境，从而为公司的渠道管理提供真实可靠的信息。其重要内容涉及：第一，公司渠道外部环

23、境的调查与分析；第二，公司渠道内部环境的调查与分析；第三，公司渠道的SWOT分析，即以公司渠道的优势、劣势、机会与威胁为分析框架，对以上有关公司渠道内外部环境的调查分析成果进行整顿，作为拟定渠道目的和渠道方略的根据。图1-7 渠道管理的重要环节2渠道目的的拟定公司的渠道目的，是指公司为了实行总体战略和营销战略，但愿通过渠道管理活动在一定期间内达到的成果。渠道目的的拟定，就是拟定公司渠道管理活动的方向和目的，重要涉及三个方面的内容：拟定目的市场、拟定可量化目的及拟定不可量化目的。拟定目的市场，重要是回答公司通过渠道管理活动为谁服务和如何服务的问题；拟定可量化目的，重要是决定公司通过渠道管理活动要

24、达到的经济利益指标，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖率等；拟定不可量化目的，重要是决定在完毕可量化目的时，公司要兼顾的其她难以量化的内容，如目的顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合伙、渠道氛围等。不可量化目的虽然难以测量，大多数公司也许不把它们当作渠道目的提出来，但它们对于可量化目的的实现却有着重要的影响。3渠道方略的拟定公司的渠道管理人员要根据公司的总体战略、营销战略和渠道目的，拟定公司的渠道方略。拟定公司的渠道方略，一般可分为三步：第一，制定多套可行的渠道方略；第二，对每一套可行的渠道方略进行评价；第三，在评价的基本上，综合考虑多种方案的优劣，选择一套渠道方略或将多套渠道方略进行

25、组合。拟定渠道方略波及诸多方面，例如渠道构造和构成的决定、销售终端的选择、渠道参与者的决定、渠道覆盖面的决定、物流配送规划、渠道联盟方式的决定、信息沟通方式的决定、渠道控制措施的决定等。4渠道方略的实行渠道方略的实行一方面是组织问题，另一方面才是领导、鼓励与协调问题。波及的内容涉及：渠道成员的选择、渠道成员之间渠道功能的分派、渠道成员权利与义务的规定、合约的签订和执行、物流配送筹划的实行，以及渠道这一超级组织的领导、鼓励和协调。渠道方略的实行，是公司渠道执行力的体现；再好的渠道方略，如果实行不当，也难以达到公司的渠道目的。5渠道的控制渠道的控制有两个重要的方面：第一，对渠道方略能否在实行中得到

26、有效贯彻进行监督和调控；第二，对中间商渠道中各渠道参与者也许从事的投机行为进行监控。第一种方面的渠道控制，虽然也会波及其她渠道成员，如生产公司对各级中间商的存货水准、仓库、地位及运送方式等进行评价、分析，并提出改善意见，但是从主线上讲，它是站在一种公司的角度对渠道方略实行的过程进行控制，是公司内部控制。第二个方面的渠道控制，与一般的组织内部控制有很大区别，它是要对中间商渠道中其她渠道参与者的投机行为进行控制，属于渠道控制中特有的跨组织控制问题。这两个方面的控制互相补充。第一种方面的渠道控制是要从公司自身的角度保证公司的渠道方略在实行中得到有效贯彻，第二个方面的渠道控制则是要保证公司的渠道方略在

27、实行中得到合伙伙伴的有效配合。一般而言，第一种方面的渠道控制相对容易些，由于它重要波及的是组织内部控制问题，第二个方面的渠道控制则非常困难，由于它波及的是跨组织控制问题。6渠道效率的评估渠道效率就是渠道活动的投入产出比。与渠道目的相相应，渠道效率也有可量化和不可量化两种。可量化渠道效率由经济利益指标测量，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖范畴等，与公司对于渠道活动的多种投入相比；不可量化渠道效率则可以通过某些主观判断或认知来测量，如目的顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合伙、渠道氛围等与公司对于渠道活动的多种投入相比。对渠道效率的评估，就是将上述渠道效率的可量化指标及不可量化指标，（1

28、）与公司过去的体现相对比，（2）与竞争者的体现相对比，（3）与公司的渠道任务相对比，由此找出公司渠道的差距和问题所在，为渠道和渠道方略的调节提供根据。7渠道和渠道方略的调节渠道管理过程的最后一步，是在必要时对渠道以及渠道方略作出调节。渠道和渠道方略的调节可以是局部的只调节和改善某个或某些环节，也可以是全面的对公司的整个渠道或渠道方略进行重建，例如调节渠道构造、调节渠道政策、调节渠道关系、调节局部市场区域的渠道以及更新整个渠道网络。渠道和渠道方略的调节，既是渠道管理过程的最后一步，也是新一轮渠道管理活动的开始。它一方面要以渠道效率评估为根据，另一方面也需要向新一轮渠道的调查与分析提供信息，形成新

29、的渠道目的和渠道方略。公司的营销渠道管理由此循环往复，不断进行下去。四、营销渠道管理遵循的几种原则目前营销渠道管理问题正受到社会的普遍关注。对公司营销渠道中的物流、信息流进行高效协调和集成是营销渠道管理成功的核心。那么，现代管理面临的如下几种重要转变将会为公司进行营销渠道管理实践活动提供重要的指引意义。1从功能管理向过程管理的转变老式的管理将营销渠道中的制造、仓储、销售、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目的和筹划，这些目的和筹划常常冲突。现代管理就是将营销渠道中的多种功能活动有效集成，实现以提高顾客服务水平以及顾客价值最大化为目的的面向过程的管理。不仅在公司内部要向

30、过程管理过渡，在公司外部，管理渠道中的各个合伙伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。2从利润管理向赚钱性管理转变老式的管理将利润作为公司管理的重点，但现代管理觉得利润管理还是很粗放，由于利润只是一种绝对指标，并不具有可比性；应当用相对指标来衡量公司的经营业绩，而赚钱性就是一种相对指标。因此，国外公司界目前强调要进行赚钱性管理。这种赚钱性是建立在“双赢”基本上的，只有营销渠道中的各方均具有较好的赚钱性，公司自身的赚钱性才有也许得到保证。3从产品管理向顾客管理转变在买方市场上，是顾客（而不是产品）主导公司的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是重要的市场驱动力。而营销渠道上非常核心的一环

31、就是顾客。在买方市场上，营销渠道管理的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为营销渠道管理的重要内容。4从交易管理向关系管理转变老式的营销渠道成员之间的关系是交易关系，所考虑的重要是眼前的既得利益，因此不可避免地浮现渠道成员之间为了自身利益而损害她人利益的状况。现代管理理论觉得，可以找到一种途径，能同步增长营销渠道各方的利益。这种途径就是：要协调营销渠道成员之间的关系，并以此为基本进行交易，以使营销渠道整体的交易成本最小化、收益最大化。特别是公司之间的竞争转变为供应链之间的竞争时，只有倡导竞合精神，公司才干求得最佳的生存空间与发展，获得最大的市场份额或利益。这是一种“双赢模式”，它规定从老

32、式的销售关系中“非赢即输”的单纯交易关系变化为更具合伙性共同为谋求更大利益而努力的关系。5从库存管理向信息管理转变公司看待库存的心理始终都十分矛盾，在营销渠道成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，导致巨大挥霍。可以换一种角度去考虑问题：用信息替代库存。公司持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到营销渠道的最后一种环节才交付实物库存，从而可以大大减少公司持有库存的风险。因此，用及时、精确的信息替代实物库存就成为现代营销渠道管理理论的一种重要观点。以上这些转变，发生在一种公司内部，作用于所有的有关公司，现代管理转变产生的效应将影响到整个营销渠道。因此，发生这样的转变后，公司如果不能跟上时代变

33、革的步伐，最后将会被市场合裁减。第4节 营销渠道经理渠道经理是公司或组织中负责营销渠道管理决策的人。事实上，大部分公司没有单独设立渠道经理这一职位。因此，渠道经理在不同的公司有不同的名称。表1-1列出了部分美国公司渠道管理职位的名称。表1-1 部分美国公司渠道管理职位的名称公 司 名 称渠道管理的职位名称American Cyanamid 公司美国贺卡公司博士伦公司Borden 公司康柏计算机公司可口可乐公司金霸王公司Ergodyne公司惠普公司强生公司Leaf Brands 公司飞利浦莫利斯公司宝丽来公司业务发展经理团队营销经理贸易营销主任销售合伙部长渠道管理主任客户业务发展主任贸易营销经理

34、市场团队顾问市场团队顾问贸易营销主任贸易营销副总裁贸易关系经理贸易营销经理续表 公 司 名 称渠道管理的职位名称Sandoz药业公司莎莉公司时代华纳公司国家事务主任客户营销副总裁销售开发主任资料来源：（美）伯特罗森布罗姆（Bert Rosenbloom）营销渠道管理李乃和，奚俊芳等译北京：机械工业出版社，一、渠道经理的职责与管理的职能相相应，渠道经理的具体职责重要涉及：渠道设计、渠道组织、渠道鼓励和渠道控制。1渠道设计。渠道设计指在市场调研的基本上，根据公司外部环境和公司的战略目的、自身的优劣势，对公司的渠道目的、渠道构造、渠道管理措施和政策等进行的规划活动，也可以称为渠道筹划。具体内容涉及：

35、对现状的理解和对将来趋势的预测，建立渠道目的，制定多种方案、政策以及达到目的的具体环节等。2渠道组织。渠道组织一方面是指为了实行渠道设计方案而建立起来的组织构造，另一方面是指为了实现渠道目的所进行的组织过程。具体工作有两项：一是根据渠道设计的构造选择渠道参与者；二是在不同主体之间进行分工和协作，以保证渠道目的的完毕。3渠道鼓励。在选择和拟定了中间商之后，为了高效率地实现公司的渠道目的，就要促使中间商与自己合伙。固然，如果公司在渠道中处在领导者地位，那么渠道经理就要领导整个渠道的所有成员完毕渠道任务；如果处在附属地位，也要采用多种措施鼓励其她成员与本公司建立一种良好的合伙关系。鼓励职能涉及的重要

36、内容是：研究渠道过程中不同渠道商的需要、动机与行为；采用措施调动其她渠道成员的积极性；协调渠道关系，避免大的渠道冲突或矛盾发生等。4渠道控制。如果是直销渠道，渠道控制就是对于公司销售队伍或公司销售分支机构的控制；如果是中间商的渠道，渠道控制则指一种渠道成员对于另一种渠道成员在某些决策内容方面的影响。一般状况下，渠道控制指后一种状况。控制的内容，从纵向方面讲，涉及：制定多种控制原则；检查工作与否按筹划进行以及与否符合既定的原则；对各渠道成员经营状况进行监测；对渠道网络运营效率和效益进行评估，并适时加以调节；消除渠道成员间无益的利益冲突和内部耗损，避免渠道混乱。从横向方面讲，涉及对产品和服务质量的

37、控制；对价格和费用的控制；对销售区域的控制；对广告与促销方式的控制。示例1-1AA公司渠道经理的岗位手册岗位编号：AA Chennal-12-001岗位任务1为上级主管制定销售指标提供意见2制定科学的渠道管理筹划，保证向渠道及时供应产品岗位职责1协助营销总监制定事业部、区域营销中心及营销分公司的营销额、利润及营销费用等指标2协助事业部经理和财务部经理制定经营筹划、资金预算筹划3参与制定事业部的产品生产筹划和营销筹划4负责货源调配管理、总部展厅管理、渠道网络建设与管理5负责营销渠道中所波及的劳动、人事、工资等管理6负责考核区域营销中心、营销分公司的库存、营销业绩、渠道网络建设状况7负责本部门的平

38、常行政事务（如公文、档案、清洁卫生）的管理8完毕领导交办的其她有关任务岗位技能规定1组织领导能力和团队精神2沟通、协调能力3较强的数据分析能力4熟悉行业竞争状况岗位资格规定1工商管理研究生，最佳是营销专业2两年以上有关工作经验，具有管理工作经验；或通过某种方式可以证明自己具有渠道管理的素质核心业绩指标指标项目量化目的指标权重1分公司库存周转率根据任务筹划设定50%2分公司要货筹划满足率100%25%3事业部销售收入完毕率100%15%4通过确认的分公司书面投诉无5%5员工考核与培训规定准时无漏掉5%资料来源：庄贵军，周筱莲，王桂林营销渠道管理北京：北京大学出版社，二、渠道经理的素质提高对于渠道

39、管理一知半解的人，往往会迷信技巧、战术的效力。但是，富有成效的渠道管理者，都清晰地懂得，真正决定渠道运营成败的是习惯。这里所说的习惯，指的是解决问题的一般采用的思维与行动模式。它涉及愿望与知识两部分内容，前者解决“乐意做”的问题；而后者则解决“如何做”的问题。成功的渠道管理者的习惯修炼，也同样会经历一种从低到高，逐渐提高的演进过程。最初，需要培养沟通和灵活韧性来使自己具有渠道经理的基本素质；获得了上述的基本能力之后，下一步的修炼，则是涉及平衡利益、顺应全局以及包容公平在内的，对于渠道体系中施加影响的对的思路和措施。最后，在前两者的基本上，渠道管理者要进一步培养价值发掘的能力，以增强整个渠道系统

40、的竞争力，实现共赢，谋求与伙伴长期稳定的合伙。1沟通沟通的失败，绝大多数本源在于沟通的片面性。成功的渠道经理，必须善于从对方的角度来思考问题。但是在实际工作中，有许多渠道经理尽管结识到沟通的重要性，却很难做到与伙伴之间的有效沟通。沟通的失败，绝大多数本源在于沟通的片面性。成功的渠道经理，总是力求先去理解合伙伙伴，从对方的角度来思考问题；同步，渠道经理也非常注重理解自己。沟通的过程，事实上也是一种参与沟通各方之间思维模式、办事习惯、管理思路交流与融合的过程。因此，如果合伙各方之间可以建立起共同的合伙文化，那么对于深化彼此间的沟通效果将会大有裨益。在沟通的过程中，有时理性未必是最重要的，但更重要的

41、也许是态度。2韧性在许多公司内部，渠道部门被视为最出力不讨好的部门之一。对于渠道经理们来说，那种企图通过“毕大功于一役”来解决渠道问题的想法是错误的。真实的状况是，渠道运作是一种需要持续不断地加以维护和改善的过程。从某种意义上说，它是永无止境的。与此同步，渠道工作自身的特殊性，决定了渠道经理们必须协调好多种复杂的关系，因此渠道管理者需要全面的知识，涉及产品、市场、渠道、公司战略等，否则将无法适应渠道经理所需要扮演的多重角色。这些多重角色至少涉及：l 外交官角色，渠道经理需要协调渠道体系中不同代理商之间，以及代理商与厂商之间的多种关系；l 教练角色，渠道经理的一种重要工作，是协助代理商实现管理能

42、力的提高（这方面内容本书在背面章节会做具体的简介）；l 市场筹划顾问角色，渠道经理需要协助代理商运用市场活动扩大其在目的市场的影响力。此外，尚有许多繁琐的工作等待渠道经理去解决，并且，这些工作往往在短期之内不能看到明显的效果。3利益平衡成功的渠道经理们都清晰，解决渠道冲突的核心，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。渠道系统是由不同的利益群体构成的一种相对松散的联盟。利益不同，势必导致多种冲突并存于这一联盟体内外。平衡渠道利益，最重要的是平衡渠道伙伴共同发展的利益。尽管绝对意义上的平衡是不存在的，但是在整体上处在不平衡状态的渠道，其发展轨迹也必然是畸形的。渠道管理过程中的利益平衡波及多种

43、方面，渠道经理必须善于解决以直销和分销的冲突、资源分派的冲突、长期利益和短期利益的冲突、不同级别代理之间的冲突、新老代理之间的冲突等。总之，成功的渠道经理在保持渠道利益平衡的过程中，一定会基于如下的思路：利益平衡要满足公司的战略利益，利益平衡要利于保持渠道的稳定，利益平衡的主线目的是协助整个渠道建立持续成长的能力。4全局观念作为成功的渠道经理，必须树立起系统的“全局”观念，从公司运作的全局来看渠道问题。如果只是从局部的利益出发，表面上看，渠道经理的确成功扮演了渠道的代言人，但是对于真正的渠道运作来说，这种做法却有害无益。如果一种渠道经理全心全意地为代理商着想，她会是一种好的渠道管理者吗？答案是

44、“未必”。这样的渠道经理也许是一种好人，但是一般她们并不是成功的渠道经理。由于她们的思路往往过度局限于自己部门的运作，尽管她们是真心实意地为渠道伙伴着想，可是成果却往往适得其反。渠道经理只有根据公司战略的规定，引导代理商顺应这些变化，才有也许为合伙伙伴争取到更多的支持，从而为渠道带来更大的利益。同步，渠道经理不应坐等决策者的关注，而要对其施加影响，协助决策层制定出与公司发展战略契合的渠道方略；协助公司的决策者规划出完整的营销组合，使得渠道部门和其她部门实既有效的分工与资源整合；同步，还要致力于引导渠道适应厂商战略的变化，完毕适应渠道系统变化的转型。5包容、公平由于合伙是渠道运作的基本存在形式。

45、作为渠道经理，你无权对别人的团队指手划脚。因此在渠道运作过程中，有时候妥协比精明算计更加重要，豁达比斤斤计较更重要，“难得糊涂”比“算无遗策”更重要。但是仅凭包容，渠道经理还局限性以建立起足够的个人影响力，除了包容外，渠道经理还需要时刻注意保持公平的心态。渠道经理手中的资源是有限的，给了此就很难予彼，因此如果在分派过程中浮现不公，就也许导致渠道的离心离德。古话说，“不患寡，患不均”，就是这个道理。不公平产生的因素，从本质上看还是由利害关系导致的。渠道经理们必须明白，公平不是绝对的，而是相对的，你对于最有价值的核心伙伴的公平，往往导致了对其她伙伴的不公平。在实际运营的渠道中，没有绝对的公平，衡量

46、渠道经理工作成败的核心原则在于你与否可以把最重要的资源投放到最重要、最有价值的伙伴身上。一种包容，一种公平，是渠道经理吸引优秀伙伴加盟必须修炼的武功。渠道经理领导的是一支并不直接从属于自己的联盟团队，而这支团队能否健康成长，很大限度上取决于渠道经理本人的人格魅力。6教练功能成功的渠道经理对于代理商来说，最重要的价值在于，她有能力协助代理商建立起一种永不断顿的学习文化，持续不断地对自己的过去进行改善，不断挑战自我，追求卓越！成功的渠道经理，应当是可以协助自己的核心代理商实现持续成长的推动者，就仿佛优秀球队的教练。7终身的客户价值我们正在步入一种服务为王的时代，厂商要实现对客户高质量的终身服务，仅

47、依托自己的直销和服务团队是无法做到的，而通过渠道为客户提供高品质的服务，从而最后使客户承认厂商，这一点正在得到越来越多的厂商认同。因此，要实现客户的终身价值最大化，渠道经理一方面要协助代理商实现自身价值的最大化，而要做到这一点，渠道经理一方面要结识到，代理商正是自己需要终身维护的客户。要把代理商当作自己最重要的客户来加以经营，使代理商通过与自己的合伙，获得最大的增值，从而实现价值的最 大化。第5节 营销渠道对公司管理的意义一、“渠道致胜”时代的到来从开始，中国营销界的目光开始投向营销渠道，并掀起了一轮“渠道革命”，营销渠道日益取代广告、品牌成为公司竞争的焦点。生产公司积极建构和调节自己的营销渠

48、道，流通公司则加大力度并购、扩张自己的终端零售网络，一时间风起云涌，渠道的争夺日趋白热化。中石化与中石油对加油站的争夺是一种标志，TCL对自身销售队伍和网络进行整顿，娃哈哈实行“蜘蛛战役”，以及达能的中国并购布局，宝洁的经销商职能调节，沃尔玛、家乐福、麦德龙的大步推动，华润、联华等连锁公司的迅速并购扩张，无不体现中国公司营销战对渠道的关注和争夺，可以说，在产品、广告、促销等营销手段泛化和高度同质化的今天，营销渠道以其特有的本地化、排她性、独特性（不可替代性）以及持久性成为公司营销的亮点，成为公司间竞争致胜的核心。娃哈哈、联想、TCL等成功公司，以其对渠道的成功建构和运作，为中国公司树立了典范，

49、同步展示出渠道自身所具有的内在力量以及渠道在现代公司竞争中所处的举足轻重的地位，同步启动了一种“渠道致胜”的时代。可以说，渠道是营销过程中最具弹性和张力的环节，它自身蕴含着巨大的能量，是公司可以持续发展的动力和保障。因此，营销渠道是现代公司竞争的焦点，也是现代营销工作的重心所在。公司拥有了完善、高效、低成本的营销渠道，就掌握了市场竞争的积极权，拥有了新的优势。营销渠道连接着消费与生产，对公司运营发挥着指引与增进功能。具有优势的营销渠道是公司长期建立起来的无形资产，对提高公司产品的市场竞争力具有无可替代的作用。1营销渠道是公司实现差别化经营的重要战略措施大多数公司始终以来奉行的是产品差别化的竞争

50、方式，在产品同质化现象日趋严重的今天，这种建立在资金、技术基本上的优势越来越难以长期维持，使得各行业的领先公司把目光转向了发明营销渠道优势上来。在市场上环绕着同一技术层次的产品，不同生产公司已放弃了在产品特性方面的竞争，开始以销售渠道的差别来提高产品的市场竞争力。在家电、小食品、啤酒及包装水等产品中，以此道成功者不乏其人。实践证明，产品并不是她们获得竞争优势的途径，而通过向更多的顾客提供便捷满意的营销渠道，可以扩大自己的市场份额，从中获取丰厚的利润回报。2营销渠道是减少流通成本，形成产品价格竞争优势的途径产品价格优势是市场竞争力的重要因素，其不仅依托生产制导致本的低廉，更重要的是如何减少流通成

51、本。就目前不少商品来测算，流通费用已占市场价格的20%40%。公司的营销渠道可以有效地运用这一机会，根据产品的特性和定位市场的需要，选择高效低成本的具体方式，将产品或服务输送到顾客手中。减少流通成本进而影响商品的市场售价，通过价格优势扩大市场范畴和增长市场份额，是营销渠道优势提高产品竞争力不可忽视的重要作用。3营销渠道是提高公司出名度和打造产品品牌的有效手段公司出名度和产品品牌是公司巨大的无形资产，也是强势公司的全力追求。实行品牌战略的做法，以往是以媒体广告宣传为主，这就使公司必须支付天文数字的费用，同步其效果难以在终端市场上得以强化和巩固，高额成本的反复支出，迫使不少公司不得不提高产品的售价

52、，使产品销售处在极为不利的地位。成功的营销渠道管理可以有效节省广告费用并提高广告效果，特别是合理的渠道+高素质的人员+满意的服务，能使一种品牌更加进一步人心，有力地提高商品的美誉度和顾客的忠诚度。4营销渠道是公司经营活动实现信息导向的可靠保证市场信息是公司的珍贵资源，信息导向是公司经营活动的理性模式。公司获取市场信息的途径固然诸多，不少公司借助征询中介机构以获得外部信息，这种做法虽然提高了信息的系统性和包容性，但是存在着成本高、滞后、失真和时点局限等局限性。营销渠道可觉得公司提供覆盖广、数量大、及时、精确、动态性强的市场信息，在操作中可控性、反馈性、经济性又无可比拟，因此，公司为实现可持续发展

53、越来越注重创立自己的营销渠道优势。稳定、高效的营销渠道网络很难建成，而这种网络一经形成，它便能发挥其有效性、经济性、可控性、持久性优势，成为推动公司发展的一种持久的动力，成为在竞争中甩开对手、克敌制胜的一种无形而可怕的力量。因此，营销大师菲力浦科特勒预言，唯有“传播”和“渠道”才干形成真正差别化的竞争优势。二、营销重心重回渠道在中国十近年短暂的营销实践中，虽然营销的重心数度游离，但渠道始终处在重要的位置，今天的渠道重新成为营销的重心，成为公司间竞争致胜的核心。20世纪80年代的中国，只有销售，没有营销，靠产品和关系渠道致胜。产品重要通过国营商业系统一层层往下配销，靠的也是渠道，重要是配销渠道。

54、当时的重要工作就是打通关系渠道。20世纪90年代初，国营商业衰退，个体经济崛起，全国各地批发市场如雨后春笋，个体批发成为当时重要的流通渠道，产品通过层层批发，流到市场的每一种角落。这是一种广告致胜的时代，广告引领销售潮流，厂家的重要工作就是打广告，产品不愁畅销。从1997年开始，到，随着大型零售商业的兴起和连锁经营业的迅猛发展，零售终端日益成为社会商业的主角，舒蕾等挥动“终端致胜”的大旗，将终端促销和终端生动化推向了极致，也发明出一种“终端致胜”的时代。这时，营销的重点是塑品牌和抓住终端进行促销。到了，终端的促销把戏似乎已经不再可以吸引消费者，广告的大干扰度和产品的极端过剩让生产厂家无所适从，

55、这时，人们在迷茫中忽然发现整体渠道蕴含着巨大的空间，可以向渠道要销量，可以向渠道要利润，还可以向渠道求发展，于是，营销人将注意力集中投向渠道，投向这一最难把握、又最具弹性和张力的空间。而近来几年，渠道扩张与渠道创新同步展开，生产公司将营销重心下移，埋头编织自己的分销大网，进行深度分销和渠道创新摸索，而流通公司则着力扩张自己的终端之网，屡屡挥动资本的大棒，进行并购扩张，以其终端称王。外资零售巨鳄沃尔玛、家乐福、麦德龙等步步为营，展开中国攻略，国内连锁上海联华、华联、农工商、华润等也不甘落后，迅速扩大。上海联华收购杭州家友，进驻北京，南下广州，旨在全中国；华润收购深圳万家、江苏苏果所有这些都表白她

56、们才是现代商业的主角，对渠道控制权的争夺才是现代商战的主旋律。与此同步，生产公司也展开了新一轮渠道创新，娃哈哈的“联销体”模式，宝洁的经销商转型与“助销”模式，格力的区域股份制销售公司模式，海尔、TCL的直营+专营店模式，联想的代理+连锁专卖店模式，以及商务通的“社区域独家代理”，戴尔的直销模式等，都以其独特性和有效性体现出前所未有的渠道活力。可以说，现代营销已经进入“整体渠道致胜”的时代，营销渠道正在成为现代营销工作的重心。示例1-2联合利华图谋涪陵榨菜近来有媒体报到，联合利华行将收购（或合资）涪陵榨菜，引起业界关注。联合利华图什么？涪陵榨菜又图什么呢？联合利华是出名跨国集团公司，在中国市场

57、旗下拥有力士、夏士莲、和路雪、曼登琳、立顿、老蔡、家乐等出名品牌，但其食品品牌在中国的销售状况始终不够抱负，成为管理层的一块心病。因素重要在于没有建立起一种稳固、高效和富于竞争力的分销渠道网络。其实，这是所有外资公司但愿扎根中国市场都必须面临的一种难题，由于分销渠道具有本地化、排她性和独特性等特点，不也许像产品和品牌那样容易复制和全球化推广。此番故意涪陵榨菜，重要是看重涪陵榨菜遍及全国，几乎无所不在的分销渠道网络。涪陵榨菜通过近二十年的市场耕耘，已在国内建立起由30多种分公司，300多种经销商，几万个分销商和数百万个零售终端构成的庞大的分销体系。如此巨大的网络覆盖和渗入力量，完全可以弥补联合利

58、华在食品分销网络方面的“短板”，况且，如果联合利华成功入主涪陵榨菜，不仅可以得到一种出名食品品牌和它拥有的渠道，还可丰富其在调味品行业的品牌内涵和产品线，这是一举两得的好事。然而，涪陵榨菜也会有自己的想法，其十近年的发展也有自己的缺憾，那就是海外市场。目前其海外销量只占总销量的10%，并且都集中在亚洲地区，欧美巨大的市场空间几乎一片空白，因此，涪陵榨菜要想从销量上、从品牌上上一种台阶，要从中国走向世界，必须假道资本的力量，假道跨国公司的分销渠道，本次联合利华的介入是一种机会，可以发挥各自的渠道优势，体现渠道的价值。资料来源：郑锐洪营销重心重回渠道乡镇经济，（11）：3132 本 章 小 结 作

59、为市场营销方略组合的四个基本要素（4P，即产品、价格、渠道和促销方略）之一，营销渠道是由多种旨在增进商品和服务的实体流转以及实现其所有权，由生产者向消费者或公司顾客转移的多种营销机构及其互相关系构成的一种有组织的系统。营销渠道的作用就在于使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或缩小产品供应和消费需求在时间、地点、产品品种和数量上的差别，其本质在于为顾客发明价值。在现代经营活动中，营销渠道承当着产品和服务所有权的互换，是公司获取持续竞争优势的重要途径。根据渠道主导成员以及观测视角的不同，人们将营销渠道分为以生产制造商为主导、以零售商为主导和以服务提供商为主导的营销渠道。本书重要是从

60、生产者管理决策的视角来结识营销渠道。当一条完整的营销渠道形成之后，它就发挥着某些特定的功能。营销渠道的功能发挥体现为多种各样的流程。在产品从生产商向最后顾客流动的过程中，不仅发生了产品实体的流动，还发生了其她多项与之有关的流程。在营销渠道中，一般存在如下五种功能流：实体流、信息流、所有权流、谈判流和促销流。根据功能流的划分，渠道管理波及的范畴远远超过了分销物流管理的范畴，要实现公司营销目的，还必须管理和协调其她功能流的运作。渠道构造是指拥有一定作业任务的渠道成员间的关系。人们将营销渠道简朴地理解为渠道长度，忽视了渠道构造和渠道管理之间的关系，其中最为重要的一种方面是渠道功能在渠道成员之间的分解

61、与分派，这也是营销渠道构造的本质所在。按照与否参与商品所有权转移的谈判以及所有权与否发生实际转移来进行划分，可以将渠道成员分为两类：一类是成员性参与者，一般涉及生产制造商、批发商、零售商和其她形式的分销商；另一类为非成员性参与者，即辅助代理机构，一般涉及第三方物流公司（3PL）、市场调研机构、广告代理、银行、保险机构等。参与性渠道成员根据所有权的归属又可分为经销中间商和经销代理商；如果按照在渠道中承当的不同角色来划分，渠道成员又可分为批发商和零售商两类。营销渠道管理重要考虑的是对成员性参与者的管理和控制。营销渠道管理是在市场需求的驱动下，对渠道中的物流、信息流、所有权流、促销流、谈判流等进行筹

62、划、组织、协调和控制的管理过程，并通过协调和整合营销渠道中所有参与者的经营行为以及渠道构造的动态优化，实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本、提供最佳的顾客服务、为顾客发明最大价值的目的。营销渠道管理是管理活动在营销渠道领域中的体现，同一般管理最大的区别在管理对象的不同，营销渠道管理是以营销渠道为对象的管理活动。由于渠道波及组织间活动和关系，因此营销渠道管理更为复杂，有着与一般管理活动不同的特点。渠道管理的过程可以分为如下几种重要环节：（1）渠道的调查与分析；（2）渠道目的的拟定；（3）渠道方略的拟定；（4）渠道方略的实行；（5）渠道的控制；（6）渠道效率的评估；（7）渠道的调节或重建

63、。其中，前三步重要相应于渠道的设计职能，渠道方略的实行重要相应于渠道组织和鼓励职能，后三步则重要相应于渠道的控制职能。营销渠道经理是公司或组织中负责营销渠道管理决策的人。与管理的职能相相应，渠道经理的具体职责重要涉及：渠道设计、渠道组织、渠道鼓励和渠道控制。富有成效的渠道管理者从沟通、韧性、平衡利益、全局观念、包容与公平、价值发掘能力等方面不断提高自己的素质与能力。从 年开始，中国营销界的目光开始投向营销渠道，并掀起了一轮“渠道革命”，营销渠道日益取代广告、品牌成为公司竞争的焦点。公司拥有了完善、高效、低成本的营销渠道，就掌握了市场竞争的积极权，拥有了新的优势。营销渠道连接着消费与生产，对公司运营发挥着指引与增进功能。具有优势的营销渠道是公司长期建立起来的无形资产，对提高公司产品的市场竞争力具有无可替代的作用。因此，营销渠道是现代公司竞争的焦点，也是现代营销工作的重心所在。 复习思考题 1什么是营销渠道？营销渠道的基本作用是什么？么么么么么么么么么么么么么么2什么是营销渠道构造？它与一般理解的营销渠道长度有什么区别和联系？列举你所熟悉的公司或行业的营销渠道构造。3根据功能安排的不同，如何辨别渠道参与者的类型？4简述营销渠道管理的内涵及其特性。5你如何理解营销渠道管理的内容以及渠道经理的职责？6谈谈你对营销渠道管理在公司管理中所发挥的作用及其重要性的结识。