宝洁公司小店销售目标及销售策略

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1、宝洁系列培训资料小店销售管理目录一小店概述1.1小店定义1.2小店特点1.3小店重要性二小店销售目的及方略三小店管理动作系统3.1片区设立3.2覆盖方式3.3贸易政策3.4人员管理3.4.1目的3.4.2配备3.4.3招聘3.4.4培训3.4.5鼓励3.4.6工作制度3.5后勤支持系统3.5.1仓库管理3.5.2带货/补货系统3.5.3财务安全系统3.6分销管理3.6.1小店基本动作程序3.6.2检查制度3.6.3销售简介3.6.4促销管理3.6.5店内形象管理3.6.6覆盖拓展四小结一小店概述1.1小店定义小店原指遍及各地的直接面对消费者的小型零售终端。对P&G而言，小店指那些重要以食品、日

2、用杂品、药物等为经营品种，同步P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及多种货摊。1. 2小店特点1便利性：与大店相比，竞争优势在于极大地以便消费者随时随处的购买2分布广泛：道路两边，居民楼下，电话亭、报摊、烟摊均有我们的目的小店。3规模小：营业面积及销售额均较小，大但是十余平方米面积及数百元日销售额。4经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主1. 3小店的重要性1对消费者而言：-最以便地买到有购买冲动的产品。-有效地变化消费习惯，提高生活质量。2对P&G客户而言：-稳定的销量来源日用消费品，特别是小规格的成熟品牌，重要销售量将逐渐向小店倾斜，同步，小店销量受其她因素干扰小，相对稳定，是P

3、&G客户稳定的生意来源之一。-稳定的利润来源虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者，同步，P&G分销商提供多种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，虽然除去多种费用，也是P&G客户的稳定利润来源。-稳定而广泛的客户网络，建立长期生意的基本通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高P&G客户在本地，在日化行业中的出名度，从而协助P&G客户建立长期生意的基本。3对P&G而言：-使产品出名度及可购买性达到最高使产品的广泛战事提高出名度及购买性的最有效措施。-获得消费者的品牌忠诚，保证P&G品牌的领导地位。作为日用消费品公司，我们不仅需要消费

4、者对P&G产品产生购买冲动并试用，更需要通过反复使用形成品牌忠诚，而最广泛、最深度的分销保证这一点的实现。二小店销售目的及方略-P&G深度分销目的通过积极有效的方式把P&G的重要规格分销进每一家小店，具体来说是指：1在分销、货架、助销、定价上全面超过竞争对手。2新产品推出4周内分销并陈列于所有目的商店。-P&G的小店方略1建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖。2建立一种完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。三小店管理工作系统销售队伍和覆盖系统是小店管理的两大核心，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在小店实现公司的零售目的，是惯穿小店

5、管理工作系统的一条主线。如下我们将就片区设立、覆盖方式、贸易政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对小店管理进行探讨。3.1片区设立将目的都市的市区划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点：1以不漏掉、不反复、不分散为原则。2每个片区的店数应大概相似。3尽量以主干线或河流，小山坡等天然屏障为片区界线。4每个片区的商店尽量有相似的生意背景，如某片区以商业街为主，某片区以大型厂矿宿舍为主，某片区是老城居民街，这样做有助于分销卖进和销售代表培训。5当一种片区店数超过150家，可考虑指引销售代表将片辨别块。销售代表每天访问以块为单位（每块店数在30家左右），既有助于销售代表实现安全库存

6、（销售代表和店主都清晰懂得下次拜访在哪天）也有助于检查人员跟进检查。3.2覆盖方式在既定片区销售代表进行分销量覆盖时，覆盖方式在如下有所规范：-拜访频率：合适的拜访频率，应以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖进达标，销售人员拜访90%以上小店需要补货为原则。一般状况下，每家小店每1.5周被拜访一次是比较合宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧纯熟限度、新产品推广、执行促销筹划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家小店每周一次到每两周一次之间调节。-每日拜访店数对小店销售代表来说，每天拜访2 5家小店是基本的规定。-成功率在小店拜访中卖进P&G产品（无论是新分销卖进还是补货）应视为拜访成功，一种合格

7、的小店销售代表每日拜访成功率应在80%以上。-周期性的覆盖筹划由于P&G产品品类多（洗发水、洗衣粉、香皂、卫生巾、口腔护理），小店分销规定高（80%以上达到或超过零售原则），仅靠小店销售代表制定出自己片区小店，每月覆盖筹划是不够的。应由KAM或小店TL为小店销售队伍制定出每周或每两周的分销重点品类，例如下表：洗发水一周香皂两周口腔护理两周卫生巾一周洗衣粉两周在实现正常补货的基本上，新分销卖进重要侧重于周重点品类上，于是弓一种销售理、促销支持等。1供应价小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜。（具体状况视各地的实际状况而定）2回款小店回款应是100%现款现货，在任何状况下任何形式

8、的代销或赊销都是不值得倡导的，由于这样做：-对P&G公司：损害了公司的良好品牌形象小店店主是觉得只有不好卖的产品才会代销。-对P&G客户：增长了应收帐，减少了资金周转率，同步增长了巨大的应收帐，和销售人员债务管理成本和销售人员流失时的风险成本。-对小店也许会失去经营成功品牌的机会。由于对于小店店主来说，如果该产品已经买断，她会发挥对目的消费者（或许就是她的左邻右舍）的巨大影响力来说服其购买、试用该产品，使自己的资金迅速回笼，同步实现零售利润，从而激发起该店主经营该品牌的爱好。相反，若该产品为代销，她就会发生“卖得出去就白赚一笔，卖不出去就退货，反正没有一分钱本钱”这样一种思想，没有推销积极性。

9、作为日用消费品的销售，不仅要作好四项基本原则，电珠的积极推销也是非常重要的，失去了电珠的支持，该产品很也许相对滞销。长此以往，店主会觉得该产品不仅不赚钱，还占了她的货架，于是不肯再经营该产品，对于一种商店不经营市场领导品牌的P&G产品，对P&G公司和该店都是一种损失。3送货服务P&G公司通过P&G分销商向所有小店提供上门服务，也欢迎小店店主通过电话，传呼方式订货。4退货及残损解决由于小店销量小，每次进货基本上都是开零货开箱验货，故一般状况下不受理退货及残损解决。5销售支持P&G公司通过P&G分销商不定期地向小店提供支持。具体讨论见3.6.4“促销管理”。3.4人员管理3.4.1目的在销售过程中

10、，比起批发销售代表对贸易政策（如价格、回款等）的依赖，大店销售代表在货架上与竞争对手的剧烈竞争以及变化大店业务主管的思维方式的需要来说，小店销售代表对小店的分销覆盖更加有着决定性影响。可以说，只要有了一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，我们就一定回获得优秀的分销覆盖业绩。于是，我们对人员管理的目的通俗地说就是：让销售代表乐意干，可以干好，同步有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目的，我们需要在人员的配备 、招聘、培训、鼓励、检查、工作制度等几方面做卓有成效的工作。3.4.2配备1销售代表人数销售代表人数可由如下公式拟定：销售代表人数=目的小店店数x商店拜访频率（周）每日拜访家数x5天其中

11、，目的小店店数若暂无资料，可用都市（市区）人口/500这一数字临时替代，商店拜访频率在初始覆盖时建议每周1次，每日拜访家数建议每天25家。2小店组织构造当配备的销售代表局限性6人时，建议设1名不脱产TL兼某些平常管理和培训工作。当配备的销售代表超过6人时，可以考虑设一名脱产TL和设立不脱产的组长位置。组长至少应有2名，销售代表人数超过10人时可按每5名销售代表中设1名组长的编置依此类推。这种金字塔形式的组织构造有助于销售人员的平常管理、培训、筹划、的跟进以及人员鼓励。3.4.3招聘根据配备决定了销售代表人数以及组织构造，可以着手进行招聘工作。作为小店销售代表的招聘，应注意如下几点：1招聘人员的

12、原则诚实正直积极进取具有基本沟通能力的高中以上文化限度的年青人就是我们招聘的对象。（这点也视各个地方的具体状况而定）2招聘筹划的指定招聘应做好筹划，招多少个做什么工作的人是筹划的核心。一方面是人数，我们的招聘人数应不小于配备时计算出的人数，这样做有助于人员的自然裁减、提高人员以及扩大组织，另一方面拟定需要多少人招聘来长期深度分销工作，多少人在一段时间内只要技巧纯熟，销售业绩好就得到提高。3根据需要招聘人员大凡应聘一家公司，无非有着生存（活下去）和发展（更好的活）两种目的。我们招聘两类人：1满足于深度分销工作并稳定工作的人。2将努力工作并在其中发展技能的以适应更具挑战性的工作的人。根据招聘筹划，

13、我们在招聘第一类人时重点考察其与否诚实正直，吃苦耐劳，P&G这份工作与否是她生存的需要；在招聘第二类人时应除了诚实正直以外还需重点考察与否有潜力，P&G这份工作与否重点满足她发展的意向。此外，从以上分析可以看出，学历并不是我们考虑的原则，能吃苦耐劳或者有发展潜力才是我们关怀的重点。4招聘中的透明度我们在招聘时应向应聘者清晰地阐明销售销售代表的职责，工作性质，待遇和也许的发展方向。否则虽然我们能顺利实现招聘筹划，那些一门心思只为做P&G经理的应聘者在现实的深度分销代表工作环境中，不久也会拜别，给我们的平常管理带来更大的挑战。5招聘的最后决定通过了填应聘表、两轮面试后来，并不能拟定该应聘者的素质一

14、定满足P&G深度分销工作的规定，为期一周左右的见习期可以让应聘者直观理解深度分销工作，我们也能清晰看到该应聘者与否吃苦耐劳，与否有培训、发展潜力。于是我们建议通过见习期的双向理解之后，再做招聘的最后决定。3.4.4培训1培训目的任何销售人员，都是从小店做期的。为了使销售人员能有良好的发展前程，同步树立良好职业形象，需要通过培训达到如下目的：A使小店销售代表认同公司的价值观，如（诚实正直，用对的的措施做对的的事），用专业的方式、技巧做P&G产品的生意。B时小店销售代表掌握达到深度分销原则的基本技巧。C向更高一级销售队伍提供合格人才。2培训题目有鉴于小店销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及小店

15、工作对技巧规定的纯熟限度，没有必要把P&G公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一种小店销售代表，如下课题是小店销售代表的推荐培训内容：P&G公司简介、分销商的简介、P&G的风格（热情、积极、礼貌、坚持）、品牌知识、四个销售的核心基本、BCP、基本的沟通技巧（理解沟通障碍以及敞开沟通窗户的几种技巧），基本PSF（理解利益性销售及满足客户常用的需求和需要的一般性利益描述），基本解决反对意见的技巧。具体培训筹划可参照（分销代表培训指南）。3培训安排每个小店销售代表都应有一种培训筹划，该筹划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪个课题的培训。考虑到小店并不是每一种销售代表都需要承当更大的责任，因此，小店

16、销售代表的培训更多是在养成对的的销售习惯，初步培训销售基本技巧的范畴内，我们建议一般性的小店销售代表培训可由小店TL执行，而P&G经理可以考虑对小店TL进行“培训技巧”的培训，在做多种培训“演示”时对有发展潜力的小店销售代表进行直接培训。3.4.5鼓励如果说培训是使销售人员具有工作的技能的话，鼓励就是使具有工作技能的销售人员自己乐意努力工作。1理解销售代表的需求和需要犹如我们向客户卖进一种分销此前需要有针对性地理解其需求和需要同样，面对我们所要鼓励“的客户”销售代表，我们也同样需要进行“渗入”。销售代表对工作有某些共同的需要。例如，稳定、高工资、有发展前程等，但不同的销售代表，在不同的时期常有

17、着不同的需求和需求强度，这就规定我们对销售代表的需求有清晰的理解，从而拟定对的的鼓励措施。2健全的鼓励机制-级别制定（金字塔构造）-职业发展筹划招聘 小店DSR 升级 TL 升级 大店、批发DSR解雇 降级 降级 升级-工资评估制度（拉开差距，多劳多得）-额外的竞争机制（如分销比赛、新产品竞赛、优秀DSR评比）3鼓励工作重在平时鼓励工作并不是在销售人员工作积极性下降或是有销售人员提出辞职时才需要的，鼓励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达到的。例如，互相尊重是有效激发鼓励的前提。从鼓励的角度看，让销售人员感到P&G经理是她们的良师益友远赛过她们感到P&G经理只是她的老板或工资制定人。又

18、如，当有销售人员获得突出的工作业绩或进步明显时，不妨在会议上公开表扬，不要小看受到尊重时一种人鼓励的作用。再如，与销售人员不期而遇时，除了简朴的问候，若加一句“近来工作怎么样”或者“工作又什么困难吗？”，既能体现互相尊重和关怀，也也许让你得到意想不到的信息，为将来某些突发事件做好客户渗入。3.4.6工作制度通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。作为约束、指引销售代表行为的规范，虽然各地具体状况有所不同，不也许提出一种工作制度的样板，但如下工作制度的基本框架仍是可资借鉴的。考勤制度作息时间请假制度缺勤惩罚平常工作流程每日工作安排（如出街前准备、每日工作总结等）销售工具准备

19、固定访问：每日访问家数、访问频率、成功率需填写的多种报表小店零售原则检查制度检查队伍构成检查方式检查项目（覆盖、四项基本原则、拜访频率、促销跟踪等）检查评分措施工资级别制度级别构成级别评估措施级别升降条件工资形成措施工资构成（如基本工资、固定补贴、岗位津贴、工龄工资、季度补贴或福利、加班工资等以及考勤奖惩金）工资形成（根据检查得分，覆盖店数、销量、本月拓展店数、报表真实性、工资纪律以及突出奉献或合理化建议奖）3.5后勤支持系统俗话说：“兵马未动，粮草先行”。一种好的后勤支持系统，对小店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好多仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提

20、高工作效率，还可以避免诸多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。3.5.1仓库管理小店仓管工作由于出货频繁，出仓规多，开箱拆零多，故须遵循如下原则，必能达到提高库存精确度、销售代表提货手送简便，提高工作效率之目的。-设立小店独立仓库-专人管理，责权分明-分类管理：货品与POP分类；品种规格分类；整件与拆零分类；售货与赠品分类-逐日管理，定期核对3.5.2带货/补货系统1单人送货并销售长处：成本低，责任明确，易于管理缺陷：带货量低使补货频率必须增长；每日访问数不高；人员素质难于掌握，治安状况不好地区货品安全性差。适应区域：中小分销商覆盖的大中小都市；大都市分区覆盖分销商费用局限性以支持更多的人员

21、；都市不大，送货距离不长，因而路途时间耗费。2小组形式送货并销售常用为一名销售人员，一名送货员外加送货三轮车。长处：充足的带货量提高效率并减少劳动强度，销售人员素质可以提高，货品安全性好。缺陷：费用高。适应区域：大型分销商覆盖的大中都市。由于有足够的费用支持，可考虑采用此措施使覆盖见效更快。3对DSR的再补货-DSR直接由分销商仓库补货。常用于分销商处在市中心，且都市不大这一状况。-DSR由分销商的二级仓补货。常用于都市较大或较狭长且分销商处在都市的这一边这一状况。-DSR由流动货车补货。这需要分销商有充足的运送能力及严谨的管理。3.5.3财务安全系统每个分销商有各自的财务系统，没有必要强求统

22、一，这里仅探讨具有共同性的财务安全问题及对策。1人员流动因素由于小店DSR的稳定性不太高，人员的流动往往随着着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的措施有如下几种：-招聘易于掌握的本地人员：理解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。-强货培训：使DSR感受工作的价值，减少流动的也许性。-合理的报酬：使DSR感受基本需求的满足。2政策性因素-为DSR设立信用额：DSR的掌握货品及货款在设定值以内，例如DSSR日均销售额为500-800元，由于销售构造的不同使某些货品未能完全转化为货款及每日带货量在800元以上，即可设立1500-1800元的信用额。-每日交款制度：使DSR手头存留的货

23、款至少且时间最短。-慎用保证金制度：劳动法中严禁任何形式的保证金或押金，但可根据各地不同状况，制定诸如：销售员先款后货、销售员集资（分销商年终返红利）等形式的约束。任何资金的占有一定要有销售人员“自愿“抵押”的文献。3.6.分销管理小店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。在本节里，我们将环绕小店基本动作程序、检查制度、销售简介、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理这一课题。3.6.1小店销售代表根据小店基本动作程序进行分销卖进。1基本销售工具小店销售代表应具有销售包、访问手册、宣传材料及工具、送货车辆（自行车或三轮车）等基本工具。2明确的访问筹划根据访问区域内的商店数每日拜访店书、

24、访问成功率、拜访频率拟定每周或每月访问筹划。3固定的访问线路及BCP执行根据每月或每周访问筹划拟定每日访问线路并执行BCP。4报表填写及信息反馈通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录”、“竞争对手状况”或“促销跟踪表”，P&G经理和分销商经理可以根据这些信息更加合理地配备及考核人员，有针对性地予以人员培训，指定阶段性工作重点。或者指定相应的促销筹划以反击竞争对手的活动。3.6.2检查制度检查制度作为小店分销管理的一种极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持状况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。1独立的检查人员：由于检查工作的工作量较大，也比较敏感，因此建议由专人负责。

25、同步应让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才干使检查成果客观公正又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有助于检查工作获得最佳成果。2明确的检查目的及具体的检查筹划。作为检查人员，同样应当有检查筹划以保证在一种月内不漏掉，按大概相似的频率检查所有人员的片区。3灵活的检查方式抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合：自己审报与随机抽查相结合可以保障检查成果的客观与公正。事实证明，由销售人员每周报两条街（每周不可反复，除非本片区所有街道都已报过），让检查人员检查与随机抽查相结合，极大地减少了检查街道选择的工作量。4公正评估，及时反馈检查人员应及时（最佳在第二天）将检查成果通过

26、P&G经理或小店TL转达给被查片区销售人员，有助于共同承认检查成果。5检查成果与工作业绩，工资评估严格挂钩。3.6.3销售简介在小店销售代表进行分销卖进的销售简介时，需要运用区域渗入，基本沟通技巧，基本PSF和基本解决反对意见等技巧进行销售，相对于前面几种技巧，找到真实反对意见并解决，显得更为有效和有章可循。下面，就几类常用反对意见进行讨论。一不肯进齐全分销1KDM：这个牌子不是你们此类产品中最佳的，为什么我还要进它呢？DSR：不是每个品牌或规格都是同类产品中最佳的，但是由我们生产或推出的每个品牌或规格都能真正给您带来生意和利润上的增长，您应当确信这一点：P&G所推出的每一种品牌或规格都已通过

27、验证并被发现是真正能满足消费者需求的，同步这种品牌或规格也受着P&G强大广告的助销支持。2KDM：没有顾客提出需要购买这种品牌。DSR：老板，今天我向你推出这种品牌的因素时顾客在别的商店已经在购买这种品牌，您应当懂得，冲动型购买强烈的影响着您的顾客的决定。如果消费者在电视上已经看到这种品牌的电视广告，同步她们在你的商店里也发现了这种品牌，那么她们大都会产生购买的欲望，因此请您给消费者一种机会，让她们可以在你的店里购买这一品牌。3KDM：我不能进这种规格的产品，我没有足够的货架位置。DSR：老板，由于消费着有着多种各样的需求，虽然你这里存在着货架局限性的问题，您也应当够进这种产品，以满足消费者在

28、您这里购买这种产品的需求，我已经检查过您的货架，这种产品刚好适合放在这块货架上，因此请您先进XX包。4KDM：我此迈进过这种产品，但我花了一种月时间才卖光。DSR：您上次进这种产品的时候，她的销售量已经在稳定增长，过去您用一周卖3箱，那么我觉得目前您将卖得更好。从您这里购买这种产品的消费者或许乐意从多种产品和规格种做出选择，因此我建议您在一次尝试，购进这种产品。5KDM：我目前已有了这种品牌的三个规格，不想再进第四种。DSR：1这种品牌销售量是相称大的，其中每个规格都是适应消费者的某种需要的，请您记住这点：您有诸多类型的顾客，她或许来自一种人们庭，或许是独身，或许是老年人，但您必须竭力吸引百分

29、之百的顾客，因此我建议您进两箱这种规格的产品以满足您百分之百的顾客的需求。2我相信，您乐意你商店内的每一种产品都能带来最大的销售量和利益，因此您进这种品牌三个规格的因素在于这三种规格都卖得较好，而我向您推荐的第四种规格也将给您带来很高大利益，据本地调查成果显示，这种规格比您货架上既有的某些产品卖的都要好，因此您不应当回绝她给您带来的利益。6KDM：我不需要这种规格的产品，她在我这里卖得不好。DSR：老板，我觉得每一家商店都是不同的，但您应当感爱好的是，您对面的商店里正在经营着这种产品，并且这种产品使那家商店的生意增长了X%。让我们看一看经营同样规格的其她品牌；根据我们的记录这种规格的产品应占您

30、同类产品总销量的X%。7KDM：我不想进这种大规格的产品。DSR：老板，请您想一想，大规格的产品吸引的是特殊的顾客，这些顾客来自消费较多的家庭，据我们的调查，她们平均每周在您这样的商店里要花掉200元左右，这些顾客对您来说是最重要的。您应当得到她们所有的生意，因此我但愿您购进这一箱。8KDM：这种规格在我的店里卖不动。DSR：老板，我懂得这种规格在您的店里卖得不是最快的，但您应当理解有些顾客喜欢这种规格，您不要冒险失去您的顾客，由于她们会在您的竞争对手而不是您的商店里发现她们所爱慕的规格。9KDM：我并不需要每种产品都要有两到三个规格，我不能同大商店竞争。DSR：老板，调查表白：当消费者发现她

31、们所要的产品没有货时，40%以上的消费者或者推迟她们的购买，60%到其她的店里去购买，您与否乐意损失您的利润而让给您的竞争对手呢？二不肯经营新品牌及新规格1KDM：等你们的广告打响了之后我再进你们产品。DSR：1老板，我并没有让你提前6个月购进这种产品，我们将在4周后开始这种产品的广告，而您将在10天后得到这种产品，这样您就可以在广告开始之前布置这种产品的货架和陈列。2老板，总是有许多新品牌的产品在做广告但只有少数产品才成为您生意的重要构成部分，我们通过区域调查成果表白，这种产品将在短期内成为销售量最大的品牌，让我们一开始在生意上领先于您的同行-那就是您先进X箱这种产品并布置好您的货架，这样有

32、助于您获得本区域内的销售主导地位。2KDM：目前我不想进，等有人来问的时候我再进。DSR：1老板，您这种做法的后果不仅会使您在有人购买这种产品时失去一种销售机会，并且还会使您的老顾客们去您的竞争对手那里去买这种产品。请您用心回忆一下，P&G推出新品牌的记录：当我们推出X品牌和Y品牌时，也并没有人事先提出要这种产品。而目前这些品牌已经为您提供了很大的销售量和利润。因此，我们有充足的理由相信，这种新品牌会获得同样的成功。让我们配合产品推出的广告并使消费者理解在您的店里可以购买到这种产品。2老板，您在这片区域内获得成功的重要因素之一就是：您是这片区域销售的领导者。消费者懂得：她们能在您的店里买到她们

33、所需要的价格公道的产品。您购进这种新的品牌，将会使消费者加深这种印象。因此您应当购进这种新的产品并摆放在货架上作为号召，那么，消费者看了广告后，她就会说：OH，我上周在XX商店就看到这种产品，这对您来将是一种无价的广告。3老板，您懂得您的消费者对心得产品是很感爱好并乐于尝试购买的，您的消费者一旦据说过这种产品，她们就想到某个商店来购买。那么，你应当为她们来购进这种产品。而不要把她们推向别的商店。3KDM：我并不需要所有三种规格，我先进一种规格，等它卖好了，我后来再其她两种。DSR：1老板，我们的市场调查成果表白：三种规格的销售比例分别是：X%，Y%，Z%。如果您只进这一规格，您只能得到X%的生

34、意量，而您如果可以进齐三种规格，你就会得到100%的生意量。2老板，我们的调查表白：在产品推出期间，进齐所有规格的商店的销售量要比没有进齐所有规格的销售量高出几倍。如果消费者要购买新产品中较大包装的规格时，而你只能提供很小的规格，您的竞争对手就会有机可乘由于她进齐了所有规格。4KDM：新产品？我目前的产品都没有地方放！DSR：老板，一方面我非常批准您有关货架紧张的见解，同步我仔细研究了一下您的商店，我发现您只需进行一至两个产品的调节，您的货架就会浮现一种适合新产品摆放的位置，这样也更好的运用了拟订货架空间。您一定不会回绝一种可以给您带来更新更多生意机会的品牌安排一种货架位置。让我们研究一下吧。

35、5KDM：我为什么要协助你们来推出这种产品呢？DSR：老板，您并不是在为我们来推出新产品。固然有的生产厂家但愿通过零售商为她们推出新产品，那就意味着她们对这种产品的销售潜力不理解，或者她们不乐意为推出新产品耗费更多的资金，同BL相比，将新产品卖给零售店就意味着她们的工作已经完毕了，而我们始终在进行多种形式的促销和提供强大的广告支持，消费者也会根据广告或促销活动将新品牌同您的商店联系在一起，她一定会对广告简介中的产品特点感爱好而进行尝试。因此您应当给她们一种机会。（三）觉得小店供应价高于批发市场发货价不合理KDM：你们既然是厂家直销，为什么小店供应价比批发市场批发价还高？是不是你们吃了太多提成？

36、第一类回答（被动解释）1由于我们是送货上门，甚至是随时随量地送货，不可避免增长了我们的成本。2批发市场也必须是到了一定的量才会有价格优惠，而我们的送货上门并没有量的限制。3（通过把每日访问报表或促销跟踪表等有关报表展示给KDM看，阐明）我们的工资与销量无关，也没有提成，重要是看我们分销进的商店数，并协助店主建立良好的店内形象。第二类回答（积极陈述）4由于我们是厂家直销，您不用紧张买进了假货，既亏本又坏信誉。5我们的货源稳定，定期的拜访后保证您不脱销，而是在货源紧张时，我们总是一方面满足我们的直接客户。6我们的紧俏产品，在任何时候都以稳定的价格最大限制地满足您的需要，而不是批发市场那样价格波动，

37、起伏大。7虽然您只需一只牙膏一块香皂，我们也立即送货上门，可以不积压您资金，增长资金周转。8对于某些成功的新产品，您只;诸多生意机会。11我们会常常性有促销支持，如粉红色舒肤佳买六赠一等，并且，我们的销售人员会协助您管理货架，贴宣传画，有效地提高你的店内形象，增长生意机会。12我们的多种宣传材料，能增强你商店发售真货的信誉。小结：我们可以采用让销售代表强化记忆与周末例会抽问相结合方式，让销售人员记住以上反对意见及解决，辅以其他基本技巧的培训和运用，定能极大提高销售代表的拜访成功率。3.6.4促销管理为了实现某些重点规格在目的区域的重点分销，或在新产品推出之际，或者为了打击竞争对手，我们常在小店

38、开展促销活动。1促销筹划的制定对于公司负责的促销筹划，我们需要根据本地的具体状况把促销活动的目的分散到每家商店、每个销售人员，形成本地的促销筹划。对于各地自己制定的分销促销，应充足考虑本地市场状况，设计出合理的促销目的、目的、范畴、时间、促销措施以及CPS，其中，使促销措施对小店店主有吸引力尤为核心。2促销措施的设计促销措施一般有两种，一种是针对小店的促销（如舒肤佳买六送一）一种是针对销售队伍的促销。（如佳洁士牙膏买进一家奖励1元）针对小店的促销设计常用的类型有：-套装促销：小店店主在一次性进齐指定的规格和数量后，可获得一定的赠。（如舒肤佳买六送一活动）特点：保障目的分销的卖进，但不够灵活。合

39、用：此类促销常运用于新产品上市或重点规格的分销促销。-目的促销：该小店只要目的规格和库存达到促销目的即可获赠品。（例如：为了使袋装洗发水、舒肤佳和佳洁士在某片区达到全分销，可将促销措施设计为：只要该小店有袋装洗发水4SKU、舒肤佳4SKU佳洁士2SKU的分销就可获赠佳洁士牙刷一把，而不必考虑该小店的次进货量。）特点：有助于销售代表积极灵活地根据各个商店的具体状况制定销售目的和销售简介，从而保障促销设计目的全面实现，但是对促销跟踪检查及销售人员素质规定较高。合用：常用于成熟的销售队伍进行分销的全面提高的促销和反击竞争对手。针对小店销售代表的促销中应将每店卖入奖励与优秀销售人员评估相结合。3促销培

40、训在培训时，让每位销售人员明确促销背景和责任，理解该促销对小店店主的重要好处，提高给每位销售代表一份说服性销售简介资料（并且熟记）对促销顺利开展有举足轻重的作用。同步让销售代表理解到，在促销卖进时，一方面应让客户承认被促销的产品自身就可以满足该客户某种需求和需要，另一方面再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及减少经营风险成本。否则，在销售简介时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销“的逆反心理。4促销跟踪分析促销跟踪表与实地检查相结合，随时理解促销进度及赠品派发过程，既能及时发现促销中浮现的多种问题并制定相应解决措施，也能避免销售人员在赠品管理上浮现问题。5促销总结促销活动结束

41、后，既时总结经验教训，表扬优秀销售人员，同步做好促销赠品清点和报销。3.6.5店内形象管理1重要性在小店，店内形象管理或许不及在大店重要，但由于良好的小店店内同样有助于消费者视别，形成购买冲动，协助小店尽快实现出仓，从而有效维持该P&G品牌在该店的分销，因此小店的店内形象管理也是小店分销管理中不可缺 一部分。2目的货架：站在小店门口就能清晰地看到所有分销。每个规格要有1个以上面味陈列，任何品类产品的货架面积都要绝对优于竞争对手。助销：每个小店都应有现阶段公司提供所有POP；所有的挂牌、挂钧、挂袋上都应陈列我目的产品而不应有竞争对手产品陈列，POP张贴醒目、明显、整洁、绝对优于竞争对手。定价：严

42、格按P&G公司建议零售价发售。3培训销售代表要点P&G的店内形象必须全面超过竞争对手。良好的店内形象也是工资衡量的重要部分。3.6.6覆盖拓展在基本完毕了市区目的小店的分销覆盖工作后来，可以考虑进行覆盖拓展。1目的将尽量多的P&G品牌分销到每一种也许经营日化产品的销售单位中去。2拓展小店类型及目的品牌烟摊（袋装洗发水、护舒宝、洗衣粉、牙膏牙刷）、美容美发店（洗发水）、公共浴室（袋装洗发水、香皂、沐浴露）、公共厕所（护舒宝）、药店（舒肤佳香皂、卫生巾、袋装洗发水）。（此处也视乎各地状况而定）3拓展小店区域目的市区-环市区-郊区4在覆盖拓展的第一次卖进时，最佳有一定促销支持。四小结-深度分销能保证

43、消费者知晓并能随时随处买到BL的产品；-对小店的分销与覆盖能帮和长期的生意；-有效的销售队伍管理及动作系统管理是有效地进行深度分销的基本；-应根据不同的生意状况，在各市场拟定各自的覆盖模式。助分销商建立 大店销售管理目录一大店概述1.1大店定义1.2大店特点1.3大店类型二大店重要性三BL大店销售目的和方略四大店管理运作系统4.1区域商店划分4.2销售政策4.3销售人员管理4.4建立和完善拜访制度4.5店内管理4.5.1客户渗入4.5.2库存管理4.5.3回款管理4.5.4店内形象4.5.54.5.6生意回忆4.5.7有效大店管理趋势一大店概述1.1大店定义在本地具有一定规模和出名度，拥有相对

44、大的销量及相对齐全的分销、经营日化用品的商店1.2大店特点相对于小店而言，大店有如下重要特点：1销量：根据不同的都市，一般应不小于5箱/月，约1500-元以上，虽然连锁店某单店5箱，也应按大店看待。2营业规模/面积：应不小于20平方米以上，这是保证基本日用消费品陈列的最小面积。3出名度：在本地，地区内应有较高出名度，附近消费者应很清晰地将它与路边小店辨别开。4产品线：应比较齐全。一般至少有食品、洗涤用品等日用消费品，可以有机会达到或超过C点零售原则。5营业地点：商业区或居民稠密的社区内，有较大的消费群。6营业能力：同附近小店相比，无论在店堂环境，产品系列，还是竞争能力都应有较大的优势。1.3大

45、店类型今几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋剧烈，老式百货店为主零售商业格局被徐徐打乱，新的零售业态不断涌现。目前国内重要零售业态有：1百货商店；2超级市场；3连锁店；4平价仓储商场；5食杂店；6国际连锁店及价格俱乐部等。这些不同类型业态的发展使竞争日趋剧烈，例如在北京，前十家日化销量最大的商店当中，仅剩一家百货商店，其他所有为新兴的连锁店和平价超市；并且新兴商店的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。二大店管理的重要性2. 1巨大的生意潜力和最重要的分销渠道以目前生意中的品类洗发类为例：根据最新的零售调查报告

46、中，可以看出大店在同类产品中占有很高生意比例：北京 515 上海 51% 广州 59%并且就发展趋势来讲，由于竞争的因素，分销渠道在逐渐宿短，例如越来越多商店倾向于从产家直接进货！并且，有些大型超市已经在承当着零售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。3. 2重要客户利润来源从目前生意状况分析：批发：由于批发自身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争剧烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。小店：由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，赚钱较少。大店：由于面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定：3%以上。能保证各项分摊费用以上的可

47、靠利润，一般占到客户总体利润50%以上。2. 3生产商建立公司形象、品牌形象的有利场合由于大店的客流量、出名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，并且由于越来越多的消费者（超过70%）购买是冲动型购买，因此优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，对于建立品牌的出名度，增长产品合用机会，有很大的益处。对于日用消费品，这方面作用更为突出，由于消费者不会象买房子同样千挑万选。这也是为什么越来越多的生产厂商想尽一切措施来争夺有限的货架空间了。对BL来讲，良好的店内形象是配合我们强大的广告攻势的最有力的销售工具。三BL大店管理目的和方略-BL大店管理目的是非常简朴明确的。

48、就是建立优于任何竞争对手的店内形象，这涉及分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、业最具有挑战性的方面。一言以蔽之，就是达到或超过BL零售原则。-BL的方略是：1通过建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零售大店的有效覆盖和销售。2通过先进的商店管理技术和技巧在零售商店达到优于任何竞争对手的店内形象并与零售商店建立长期的良好的合伙关系。四大店管理运作系统大店管理的运作是非常复杂的，由于商店类型不同，条件不同，解决措施也各有差别，但是从普遍意义来讲，大店管理还是有其规律的。本节将从大店管理的程序入手，在区域划分，贸易政策、人才管理、店内管理等几种方面进行论述。4.1区域商店划分：

49、当你负责一种都市，或一种区域大店时，同一都市也许有两个或以上的分销商客户在进行商店覆盖。对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重覆盖的利处在于可以弥补单一分销商在服务、价格方面的局限性，可以增进分销商在生意管理上不断努力，不断挖掘潜力。但从长远来看，弊不小于利。弊处重要有如下几点：1分销商对大店控制力削弱。由于客户间竞争的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、助销、价格管理失去信心、耐心和爱好，与此同步P&G公司的竞争对手越来越多的进入。长此下来，对P&G公司的生意发展回产生极为不利的影响。2挥霍了珍贵的人力资源。在重要商场的反复覆盖，使分销商销售代表工作效率

50、减少，销售费用增长。3损害了P&G公司和客户间良好的合伙关系。由于分销商客户渠道的不稳定，也会影响客户在生意长远发展的投入，影响了客户发展的实力和动力，从而最后影响了P&G公司利益。鉴于如下几点，我们建议尽量避免多重覆盖状况，严格单一分销商供货政策。1根据商店历史生意背景和目前生意状况比例将每一家商店划给某一种具体分销商，同步其她分销商不得介入。2明确分销商大店管理责任及考核原则，制定有关约束措施（例如三个月大店形象很差，P&G公司将鼓励其她分销商接替该商店）。3控制商店唯一进货渠道，减少商店在谈判桌前的无理规定，对安全库存和回款等工作顺利进行提供了良好的保障。4.2贸易政策一般来讲，贸易政策

51、重要涉及供价、回款、送货服务、退款、残品、促销支持等，其中核心内容是价格和结账期限。贸易政策的制定一方面要参照商店实际状况来制定，也要参照P&G公司对分销商的政策来拟定整体供价体系。目前来讲，由于市场竞争，商店普遍存在资金紧张，库存周转变慢问题。因此合适的供价体系，一方面可以让商店对P&G产品尽量投入更多资金，并且可以保证商店合适的加价率，能使产品按照公司建议零售价执行；另一方面，也可以使分销商加快资金周转，获取合理利润。4.3销售人员管理销售人员是执行分销商对商店政策，协助商店达到P&G公司零售原则的珍贵资源，管理好销售代表，具有非常重要的意义。4.3.1大店队伍建设大店销售人员素质相对规定

52、较高，因此要选择最稳定的销售人员构成大店队伍。作为大店人员，除了一般规定外，如下三点要特别注意：1要有积极进取、百折不挠的工作热情和精神由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，并且需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使销售代表在压力下厌倦和懈怠。因此，始终保持积极进取的工作态度是非常重要的。2要有较强的沟通能力和客户渗入能力大店的竞争相对于小店、批发商要剧烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对商店负责人决策产生很大影响。并且，大店的经理往往层次相对较高，有自己的主见，变化其观念不容易、。因此若我们的销售代表对大店状况一无所知，或知之甚少。例如（产品知识都不如商店清晰），就很难在

53、商店经理面前树立“专家“形象，销售难度会加大诸多。3要有创新精神不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成不变的。作为工作在第一线的销售代表，能否杰出地完毕公司促销筹划和平常的销售目的，很大限度上取决于她如何将公司的基本措施和规定发明性地合用于不同商店，这需要销售代表对自己客户不断研究，进一步讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师同样，同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。4.3.2大店队伍的培训大店销售代表的培训是极具战略性和挑战性的。一种优秀的销售代表为公司发明的价值是不可低估的。她通过强有力的综合知识和技巧可以说服经理和我们合伙，例如货架陈列活动，

54、尽管竞争对手此时已付出了比我们高几百元甚至上千元的费用。我们拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大店的生意发展中，我们拥有更多的优势和机会。但同步，必须看到系统培养一种合格的大店销售代表是很有挑战性的。一方面培训内容相称多，并且要保证她们真正可以自如运用：这并不是几种月就可以完毕的，需要投入更多的时间和精力去传授她给她们知识、技巧和经验。此外，培训内容必须要结合本地实际状况，才干达到良好的培训效果，一般来讲，除了基本的内容：“销售的四项基本，基本访问环节，货架管理”之外，库存管理和客户渗入能力的提高也是极为重要的。具体的培训筹划可以参照分销代表培训指南。4.3.3大店队伍目的制定和跟进督促

55、随着更多的竞争对手涌入，我们的货架空间比例也许在不知不觉中在缩小，而销售代表也许会视而不见，熟视无睹。对于某些有挑战性的分销卖入（例如：玉兰油在C店的分销），销售人员也许会知难而退，或很满足于现状，而不再作进一步努力。这些都需要经理人员在设定销售目的时要有挑战性，并且要紧紧跟进和督促。只有这样，才干有一种强有力的队伍杰出完毕我们零售覆盖工作。4.4建立拜访制度4.4.1建立拜访制度的必要性拜访制度的必要性是显而易见的。它确是大店管理中不可缺少重要环节。由于商店日化柜组约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前管理的水平的限制，商店经理绝大多数不能十分清晰地理解我们品牌的销售状况、库存状况、分销、货架

56、状况，而我们的销售人员应是这方面的专家，只有坚持定期拜访，销售员才干及时理解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会。此外，由于市场竞争活动的日趋剧烈，以及商店内部方略的不断调节，如果我们不、能及时跟踪到这些变经，如果不能亲身去调查工作，不能进行定期的拜访，我们就不也许在商场保持领导地位。其三，定期拜访制度也是体现P&G公司对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可以及时协助客户解决问题，更重要的是可以和客户建立一种积极的合伙关系，增长客户对公司服务的满意限度和信任限度。4.4.2拜访制度重要涉及内容一制定定期拜访制度实践证明：拜访频率越高，生意量就会越大，和商店的合伙关系就会

57、越好。那么多大的拜访频率是合适的呢？我们所说高频率拜访，并不意味着每天拜访或是一天几次拜访。核心是要有目的去拜访；否则，就挥霍了珍贵的人力资源。一般来讲，拜访频率如下：（参照）A店：2-3次/周B店：2次/每周C店：1次/每周这是根据它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合考虑的。合适的拜访频率应是意味着：1保持全分销（C店零售原则以上），没有脱销状况。2货架空间达到并保持与时常占有率同样。3可以及时解决客户的问题。简而言之，既要达到生意目的，又要让客户满意我们的服务水平。二拟定合理的拜访路线及每日拜访家数合理的拜访路线是指能否用最短的时间完毕更多的拜访，而不是

58、把更多的时间用在途中，或者用在等待KDM上。有资料显示，销售人员有70%以上的时间是用于类似以上方面的。这需要大店销售代表必须要掌握商店负责人的作息规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账时间等等。此外，还要理解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以保证销售人员有更多时间在销售上，而不是挥霍在途中和等待或见不着KDM上。每日拜访家数同样要根据本地交通状况，区域大小，商店分布，商店类型来拟定，一般来讲，在交通堵塞、区域相对较大区域，每日拜访应不低于6家，一般在8-10家，这样才干较好指引大店销售代表更好地分派时间。三要保证有目的拜访，提高拜访效率。“罗马非一日建成”，生意的

59、不断发展，店内形象的不断提高都是在一次次有效拜访筹划出上获得的。盼望“一劳永逸”、“一次而搞定”，从长远来看，是不现实的。不要容易去说什么“例行拜访”，“只是随便看看”。只有每一次均有目的拜访，才会一步步完毕即定目的，从而在一段时期内，引导商店不断成功。因而要让大店销售代表意识到，只有有目的明确地拜访，才干提高拜访效率，提高成功率，促使生意真正稳定迅速提高。4.4.3几点强调：一有效拜访是什么？A见到商店负责人B找到生意机会二打个电话、报个到有效拜访。由于销售人员职责是多方面的，并不仅仅是订货收款，因而打电话起的作用是极有限的，并且这也无异于主张销售人员的惰性。因而一定要“走出去，把客户请进来

60、。”三避免拜访流于形式。销售人员在与客户熟悉之后，往往自觉得理解客户诸多方面。因此监管有时也去拜访客户，但往往没有什么目的，仅仅是例行公事而已。这需要经理人要认真监督和指引方她们的工作措施和工作态度。四定期调节拜访环节/拜访路线/每日拜访家数。根据地区生意发展，商店状况变化进行调节、优化，对于不断增长防备能力和数量是很故意义的。3. 5店内管理4.5.1客户渗入客户渗入的重要性，重要理解内容以及如何衡量客户渗入成果，已有专门章节简介。这里就大店管理中最重要几种环节左翼具体解释。一理解客户渗入重要性。要让销售代表充足理解客户渗入的重要性。诸多有一定大店经验的销售代表往往自觉得与柜长或经理很熟悉了

61、，就简朴地觉得已经客户渗入得较好了，客户无非就是想提高销量/利润目的等等。这一点一定要从思想观念上得到变化，否则随着市场竞争，大店更深层次的管理就很难进行。二客户渗入内容：一般来说，在客户个人风格、客户组织构造上，销售代表会比较注意，但在获取是生意数据，例如月销量、利润、库存、资金信贷等方面却存在较大问题，其中一种重要因素是不可以分析这些数据，更不会用数据来支持自己的主意。例如：针对某些品牌毛利率较高（35%以上），而P&G产品毛利较低（10%-30%）状况，如何运用我们的库存周转率很高的数据来证明P&G投资回报仍然很高，而避免泛泛去谈，“我们产品周转不久”。此外，应当理解那些信息和数据有助于

62、大店更深的理解呢？下面几点供人们参照。1商店年度/季度/月份销量利润指标。2销量：商店总销量/日化组总销量/P&G销量/重要竞争对手销量。3利润及毛利率：商店总利润/日化组/报界/重要竞争对手/及毛利率（加价率）4库存状况。1库存周期。2库存构造：各重要品牌的库存和理性。3库房面积。5竞争对手促销活动状况。1）促销品种，方案，投放量、投放时间、投放周期。2）同期我们有关品牌销量活动状况。3）促销费，陈列费状况。4）商店态度及配合状况。6资金状况：1) 商场贷款状况，投资状况。2) 商店结款信誉，借款方式，结款原则三客户渗入构造分析：以上几方面数据可以协助我们分析：1P&G品牌在商店业绩地位、作

63、用。2P&G品牌分销维持及减少断货状况。3竞争对手活动及对P&G影响通过不断积累和认真分析，我们可以相对容易地获得诸多有价值的信息，从而完毕我们的分销覆盖及店内管理起到积极作用。4.5.2库存管理大店管理中，库存管理是直接影响销量的基本因素之一，虽然在管理技术先进的零售店，也存在着由于库存因素导致的脱销状况：这是由于零售商店自身特点导致的。同批发相比，零售店每笔销售额较低，消费者平均一次购买仅几十元钱，而批发商客户至少是一箱或几箱，价值几百元钱；此外由于消费者冲动性购买（缺少筹划性），因此这就给零售店订货、库存管理带来较大困难，这意味着零售店必须减少成本，花色品种齐全（也就是分销规格要多、要全），周转率必须提高。这也阐明目前在大店库存管理中存在着巨大的生意潜力和机会。一库存管理的必要性。过低或过高库存都会对生意导致不良影响。库存太低1导致商店因脱销损失销量和利润。