采购管理与供应商的选择

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1、一、 战略采购与采购管理理念随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。1）随着公司的兼并、重组的加剧，公司的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。2）大多数中小公司在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。 由于这种专业化和集成化的发展，公司内部供应战略也从大而全，公司内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向发展。这增进了采购组织的发展，同步也对采购技术及采购人员提出了更高的规定。公司之间也由互相竞争的关系向着竞争/合伙共存的方向发展。INTERNET的发展使得公司的竞争更加普遍，公司的联系与信息交流更

2、加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为公司的发展重要条件。上述两种趋势，不仅是公司的规模与形式的变化，它深深影响了每一种身处剧烈竞争的市场的公司。公司总是在同步扮演着两个角色客户和供应商，从公司经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响公司的竞争环境的重要因素。组织的采购能力对减少成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。采购同步又是供应链管理的重要一环，她对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用1） 采购的功能的历史沿革作 用职 能战 略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理总拥有成本协调综合型采购供应商及采购的

3、初期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理2） 供应职能的重要性由来采购金额占销售收入的比例采购内容的覆盖：生产、服务、转包采购的区域：全球采购的影响由内及外：延伸至客户，延伸至研究开发3） 采购的内涵与外延：SOURCING&FUILFILLMENT订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-数据解决和分析-筹划和控制4） 采购活动范畴与公司绩效的关系：随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的核心。采购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的哺育，对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用，波特的竞争战略也阐

4、明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。5） 采购管理的发展现 在发 展战 略 原 则平常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织能力提高效率和价值减少手动操作和反复作业自动化和系统化-目录采购、采购卡、批量空白订单采购无纸化办公、自我服务模式2、战略采购与采购战略1） 制造与采购的选择Buy/make decision：是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪颖的购买可以节省开支，获得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办

5、公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可如下包出去，这可以节省大量开支和人工。2） 专业化生产商与集成型生产商我们采购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产此类物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不止一种类型的物品，而也许波及某一种领域或行业。如生产电视机的公司，不同于家电公司。生产计算机不等于是IT公司。3） 跨国经营与国际化采购中国进入WTO后，给所有公司打开了与国外公司采购与销售的窗口。固然外国公司的产品会由于关税的减少而以更低的价格和中国公司竞争。而采购也可以在更大范畴内挑选更为合适的供应商。国际化采购（Global sour

6、cing）不仅是国际贸易的一环，同步对我们整合我们的供应链也是一种难得的机会。4） 采购组织的中心化与全球化采购如此重要，既要面对生产、同步要满足市场和客户的规定，构建一种高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，运用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。5） 战略分包与外包（STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING）针对公司和客户的需求，对自身业务核心性材料服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合伙，以减少制造中的意想不到

7、的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对于自身没有能力做或虽有能力但成本高于业界水平，可考虑外包。6） 电子商务与电子采购公司内部采购网络l 采购信息管理l 采购规章制度管理l 采购人员培训管理/绩效管理l 供应商资料及体现查询系统l 合同在线查询（COLT）l 全球性采购价格信息系统（PSIW）l 全球性采购节省体统l 内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT）l 采购申请自动转换为采购定单公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化采购）l 在线解决定单、开发票、在线付款等。FOX-EDI。l 多种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等。l 电子付款（E-COMM

8、ERCE）l 电子招标（EFQ/RFP）对地区性、全球性招标特别优势明显。l 与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。二、采购组织的地位与作用采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带。对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期，可以满足公司生产和市场的需要。采购部门的职责：l 供应商选择与评价：涉及供应商的筛选，甄别，评价，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等。l 市场价格的专家：对市场（国内/国际）的行情有及时的理解，保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明

9、显变化时可以妥善运用供应商的资源和采用合适战略减少风险和获得竞争优势。l 采购部门的职责l 制定符合公司规章制度同步满足质量控制和财务制度的采购控制流程，保证公司的采购活动可以满足来自生产部门，市场部门，公司内部的多种采购规定。l 通过不懈的努力，减少采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。l 通过人员培训和组织调节，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。三、采购物品的战略分类及方略数量 量大价低项目 战略性物资 低值需求小 重要核心项目采购金额（单价*数量）对量大物资：“汇总/整合”1、 竟标采购2、 打听最低价3、 行业原

10、则对战略性物资：“结盟/伙伴”1、 稳定和长期共存2、 互利互惠的合伙关系重要（bottle-neck）：“重新定位”1、 风险分析2、 供应保障3、 尽量原则化4、 寻找替代品低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成l 采购供应的战略与目的制定l 明确采购和供应链管理的责任和作用l 战略采购内容l 操作采购内容四、供应市场的分析l 市场调研（Market intelligence）l 现存供应商分析l 将来供应商几种核心问题：1、 谁是我们的供应市场的领导者（LEADER）？2、 我们打交道的是合适的？3、 她们的竞争性如何？4、 公司会有什么风险？l 供应商的分类供应商的分类：按销售额和多样

11、化来衡量。销售额 专家级 行业带头人 集成/成套低产 脆弱多样化专家：生产规模和经验丰富、成熟竞争广大市场 NICHE PLAYER低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场量小品种多：财务不利但可培养、兼并的对象。销售额：5亿 10多样性：地区：欧洲、美洲、亚太地区1个地区，1个工厂 01个地区，3个工厂 32个地区，1个工厂 42个地区，3个工厂 63个地区，1个工厂 73个地区，3个工厂（每个地区）10产品多样性：1个产品 12个产品 33个产品 54个产品 85个产品 10销售额500（万元）SPECIALIST LEADER50 SMALL

12、VULNERABLE54 0 5 10多样性战略的材料分析结合整个供应范畴定位和制定战略对内部影响 LEVERAGE STRATEGIC non-CRITICAL BOTTLENECK 供应市场的复杂性战略项目（A类）：价值60-70%，数量25%-结盟量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，价值20%，数量70%非核心项目（C类）：价值10%，数量5-10%，简要订单流程瓶颈项目：量少，技术复杂五、供应商的评估与选择1、 多因素比较：1） 实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力2） 合伙/服务意识（10%）：响应速度（24H/7D）3） 质量（15%）：效率、产品设计、MTBF（MEAN

13、 TIME BETWEEN FAILURE）、AQL4） 时间（10%）：交货周期、准时到货5） 成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费实力（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家研究和开发新产品研制公司可以运用的资源多处工厂成本控制下包管理筹划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度创新性（产品，过程）平均（M）WeightXAverage（WXM）合伙/服务（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家供应商管理层的承诺质量反映速度销售服务行政服务商业道德对问题反映组织构造对改善工作的爱好对防备问题的反映对讯问的反映平均（M）%平均（WXM）质量（W

14、eight= %）拒收1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家质量保证程序下包商管理ISO9000ISO14000TQSR平均（M）%平均（WXM）反映时间（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家准时到货供货周期JIT推向市场的时间平均（M）%平均（WXM）总成本（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家最小总成本最低成本筹划平均（M）%平均（WXM）总成果1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家实力（ %）服务（ %）质量（ %）反映（ %）总成本（ %）总成果六、供应商选择与认证管理一）供应商分级级别级别名称考 察 程 度评 价 重 点0批

15、准级供应商的基本状况，业务单位的规定1合格级衡量：交货精确率、接受率、服务质量2优先级30%TQSR供货周期，成本减少，工艺改善3认证级50%TQSR技术合伙、技术诀窍转让，人力资源二）供应商认证流程：1.供应商自我评价：填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和原则；理解审核的重要内容。2.跨部门的评价小组：拟定评审范畴，签订提高目的。由供应经理负责带队并负责所有供应。3.评价与反馈：应用定量分析工具来分析调查成果，应反馈给供应商，评价供应商的立场。l 收集数据的技术：观测、记录、调查、讨论l 整个团队应收集明确目的及达到目的的措施。l 与供应商双向通过整个认证过程的成果：5个强项和5个尚需改善

16、提高的方面，总分和分项得分。l 请供应商在2周内对需要提高的方面给出行动筹划。l 认证小组应及时审视并将意见反馈给供应商。l 合适时间（3个月）再次拜访供应商。三）选择的根据与打分：评分有系统化和防备措施评估和提高的循环良好集成80-100%设计良好的系统并由防备经由不断评估/改善的循环整个系统内较好集成50-80%有较好的系统存在已建立有某些0-50%没有系统/刚开始没有很少/没有七、供应商管理一） 供应商的管理制度l 供应商的加入1. 经理批准2. 财务部门调查3. 客户指定的需出具确认函件l 供应商的调查：1. 工商营业执照，税务登记证，资信登记、注册资本、经营范畴2. 行业资质和资格证

17、书3. 产品、技术、设备、人员、质量4. 资源：工厂分布，余数，技术支持，服务级别5. 客户名单6. 强项与战略筹划公司觉得必要时由资信调查公司进行财务状况、信用级别调查，也可以安排专门项目调查进行市场调查。l 供应商的审核：l 供应商的审计：l 供应商的名单：核心供应商、黑名单等l 供应商道德与多种方针制定：NO-GIFT LETTEROmbudsman letter二） 供应商的绩效管理（SPR）l 供应商日（Supplier DAY）l 供应商的绩效指标（CRITERIA）l 对供应商的反馈（FEEDBACK）l 行动筹划（Action PLANNING）l 竞争力考虑）l 供应商大会（

18、Supplier SEMIANR）三） 供应商可以的数据库管理：l MIS系统l 合同系统l 定单系统l 技术与工程l 财务与价格l 绩效与反馈四） 供应商的合同关系管理合同与合同，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违约责任，补偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等。五） 供应商的关系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP） Ombudsman PROCESS八、采购成本控制目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和获得竞争性的价格优势。l 成本与利润的简要l 成本的影响因素l 总成本的概念：TOTAL COST l ABC的概念：

19、Activity Based Costing1. 成本与利润内部成本占总成本的比例逐年下降 某公司1960年外部采购40%；1995年为70%；1995年某公司外部采购$12B；利润-$1。3B。（GP=1。3/12=10。8%）如果采购成本减少5%，利润会上升？采购成本12-0。6M=11。4M，利润=1。3+0。6=1，9B毛利润GP=1。9/11。4=16。6%，利润增长率：（1。9-1。3）/1。3=46%因此减少成本可祈祷举足轻重的作用。2、如何减少成本？成本构成：l 直接人工 7%l R&D&E 10%l OVERHEAD 25%l 采购材料 40%l 固定资产折旧 5%l 在制品

20、（WIP） 5%l 其他 8%总合：100%如何减少成本？l 减少成本因素l 实行原则化l 在R&D阶段进行财务分析及管理l 减少行政管理和OH费用l 通过控制供应过程减少成本l 减少供应周期（cycle time）l 减少运送、关税、保险等成本。如何减少成本？l 跨部门合伙：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务筹划等部门紧密合伙l 与供应商合伙l 与客户沟通、理解需求并反馈给内部和供应商如何减少成本？l 部门的初期沟通和供应商的积极参与l 客户的影响早对决策影响越大所需投资越少l 设计思想越早反映，生产部门的后续成本就越少l 项目顺序： concept/planning-bidd

21、ing-engineering-purchasing-manufacturing/erection-sales/start-up如何减少成本？阶段生产成本%影响力%R&D Eng（设计）570Materials（材料）4020Direct labor（直接人工）255Overhead（业务开支）305如何减少成本？老式采购 供应管理低价供应商 世界级供应商国内市场 国际选择年度签约 长期共存机会 战略性伙伴多家竞争 核心侧重考虑价格 总成本老式做法是基于人工分析常常导致不合理的决定， eg：工资，出差，培训/教育，维护价格+返修（Rework）+保修内维护（warrant claim）+行政管

22、理=成本采购部业绩=价格为主的定位，会导致去买价格最低而不考虑货品的实际状况。不合逻辑的选择因素预算实际差别因此间接人工工资26002953（353）休假，减少加班出差700550150多余差培训100150（50）截短培训内容不合逻辑的选择A公司价格总成本B公司单价￥0.80单价￥1.00返修￥0.20返修￥0.02保修￥0.25保修￥0.00行政￥0.19行政￥0.09总成本￥1.44总成本￥1.11总成本=落地价Landed cost+额外承当additonal in-house cost +产品周期成本product Life Cycle cost落地价Landed cost =CIF

23、 price+其她费用acquisition cost （transportation运送cost+tariff 关税额+tax税+distribution分发）Additional in-house cost=adm+inspection cost +handling+holding+addional adm+cost of poor quality额外承当费用明细：行政（出PO/签合同等）￥2.0检查 ￥4.0搬运分拣标记等 ￥8.0装箱上架打包 ￥3.0质量损失/数量短少 ￥30.总成本=供应商选择Supplier Selection+过程提高Process Improvement Sp

24、plier Selection=comparison（比价）+evaluation（评估）+negtiation（谈判）+Process Improcement=process cost（理解过程费用的来源）+non-valued added activities（消除无价值的额外劳动）几种核心的问题：材料成本：供应商与否使用了最经济的材料？如何消除报废？人工：人员工资增长与否随生产率的提高而增长？与否考虑了学习曲线？管理费：与否在精确财务成本基本上合理分派到不同产品中？总体与行政：随客户的成熟，成本与否减少？Activity Based Costing as a base for under

25、standing the source of process cost 。ABC是一种基于对过程成本理解的措施论。定义：ABC是一种衡量公司活动，资源，成本对象的成本及体现的措施论。资源被分派到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个成本对象上。ABC认知到成本驱动与公司活动之间的不寻常的联系。摘自Journal of Cost Management杂志九、采购流程的设计与实行1、 采购流程与内部流程l 内部申请流程l 内部审批流程l 采购流程l PO/CONTRACT形成l PO/CONTRACT审批流程l 付款与验收流程l 文献控制流程l 内部审计l 外部调查2、 采购流程目的：满足申请人的

26、规定、控制成本、保证质量、服务、交货符合公司的各项规定。控制点：节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无未经授权的采购（BY-PASS）、采购申请的审批公司内部的规定：l 固定资产购买：财务处l 融资租赁、不动产购买l 集团内购买l 波及竞争对手的采购：法律部门l 波及知识产权、专利、软件等l 波及大型项目转包性外购l 波及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等采购申请的审批l 采购申请的批复权限：各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限l 采购申请人的规定：如生产筹划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，HR负责招聘费用等等。采购流程l PR的接受与审核l 专人/记录/汇

27、总l 分发/登记/询问l 采购员的分工l 按支持部门分；按购买物品COMMODITY分；按负责的区域分。l 高于某个界线（clip level）：必须合用采购技术l 竟标/竞争性评估/价格比较/供应商的初期参与/客户指定/产品授权/唯一来源。l 采购成本减少目的：保证总体价格减少水平规定。l 在量化考核的合格后来供应商需要填写有关表格及提供商业执照等。l 供应商上述信息输入计算机中的计算机（MRP system/financial system,PO module）l 与供应商谈判，保证她的质量和交货都能满足我们的规定。l 供应商选择综合：要阐明选择的因素（见上）并征得上级的批准。l 阐明的因

28、素必须有明确的文献支持（如传真报价，E-MAIL）等，必要时要有申请人及其经理的签字。l 供应商信息调查表（含财务信息等）要有财务部门的资信调查。l 出口限制性国家名单，标书签发，赢/败标告知书的签发。l 紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的状况，需向上报批。l 如波及外汇金额超过一定数量，需报财产/金融/财务部门审批。l 如果合同波及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法律部门审批。l 假若购买物品波及Y2K，条款中应有Y2K限制条款。l 有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支持文献/PO上签字。l 通过授权经理签字有效的PO/合同，应一方面传真给供应商，正本邮寄给供应商，收货人（库

29、房或申请人）及采购存档。l 请供应商确认合同的收到并确认接受合同的所有条款。l 有时我们需要和供应商签订不扩散及保密合同。l 必要时向供应商催货；有预付款要实现安排和报批。l 生产物品收货应由库房管理，质量保证部门等的承认。l 内部货品及服务的签收要有申请人及其负责人签字。l 验收：生产部门、质量部、工程部；报验/库房l 入库：库存管理负责输入系统。l 质量/数量投诉：采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜。l 确认无误，准备付款。3、 付款条款与验收条款l 付款一般为货到验收付款，预付不不小于50%。l 国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。l 对生产部门、质量

30、检查部放行，库房验收报告是付款的前提。l 对提供服务，申请人必须确认收货方可申请。l 申请付款日期要看发票日期和付款条件。4、 职责划分l 申请人，采购人，付款人，收货人分开l 任何部门或个人均不得兼管上述两项职能。l 特殊状况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险与否在可接受的范畴。5、 无授权采购（BY-PASS）l 定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的承诺。l 危险与损害：导致直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题。l 防备：1、No PO，No Work， No Payment。 2、对供应商管理，无PO，无付款

31、3、对犯规者及其经理进行批评教育6、 总结：l 采购部是采购流程的OWNER。l 采购流程要体现采购活动的增值性。l 采购流程要在控制范畴内尽量提高效率和反映能力。减少TURN AROUND TUME，提高内部客户满意度。l 采购流程对供应商要透明。十、采购技术与招竟标实务老式采购部门没有所谓的技术，比较注重价格的相对低廉一如货比三家。因此采购经理与采购员们比较注重谈判但效果甚微。跨国公司中有诸多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，她们需要规范地获得信息和理解供应市场的竞争状况。好的采购技术是在理解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。一般

32、来说，采购技术有竟标、竞争性评估、费用明细和价格比较等措施。这些措施各有千秋也各有各的合用范畴。使用时，请注意相应的局限性。下面简朴简介一下招标采购技术。1月1日，中华人民共和国招标投标法开始实行，为引入采购技术开了先河。招标至少可以分为：国际公开招标、公司公开招标和公司选择性招标。公司一般采购金额相比大型项目而言，局限性以吸引社会上所有供应商，同步，交货时间短和专业性较强比较适合选择性招标。即公司根据购买物品的规律和供应商的状况，邀请公司的合伙伙伴和新供应商参与公司的供应项目的报价活动，评估成果最佳的胜标，获得作为这项采购的供应商资格。未被邀请的公司无资格参与投标活动。这种招标措施简朴易行，

33、评估可结合公司需要，节省时间和精力，公司可掌握时间，积极灵活，运用得当，效果会较好。招标 的合用性：市场上产品差别小、供应商多、供应稳定，产品成熟，多种规格齐全，原则化限度高。招标几种原则：招标自始至终都要保持对供应商的公正、公平，理解市场动态，有筹划和及时反馈。招标和投标方都理解这些原则并信守合同和承诺。违背这些原则，招标很难收到实际效果，同步也也许遭到供应商的投诉。1、注意事项：1）避免产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商，典型例子-指定某种品牌-它会破坏竞争。2）避免不合理的规定等等不符合业内规范和实际的规定。3）根据具体状况，给供应商必要的报价准备时间。2、供应商的预审名单：将公司的

34、过去合伙过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估，选出有竞争力的4-5家。采购金额超过一定水平，应加入更多的水平相称的竞争者。这个名单确认非常核心，一般要由公司授权人如采购经理来批准。请注意如下两条原则：1）供应商的实力和产品水平要相称-保持竞争是在一种水平线的竞争，否则有的供应商会在起跑线上就输掉。那样比赛很难精彩，胜利没有悬念，供应商的价格就不能体现竞争性。公司就没有达到竟标的目的。2）供应商的树木要保证竞争性。任何状况下不得少于四家，否则很难避免绑标、串标的现象发生。3、评标原则：众多供应商的产品也许各有千秋，有的价格低，有的服务水平高，有的距离近（运送费用低），有的质量稳定何为最佳呢

35、？这要由评标小组根据公司实际和市场需要来拟定。例如用百分制：质量40%，价格40%，售后服务10%，运送10%。具体意见可以通过调查实际销售人员和使用者的意见。对供应商的实际体现，也是如此。几种原则：1）应事先发出标书前就要确立评比原则。切不可收到标书后匆忙确立。2）评标原则是保密的，不可向供应商公开，评标原则作为评标小组的工作根据和记录。招标流程：在确认供应商的预审名单、标书、评审原则后，即可开始招标。1、发标书：1）向预审名单上的供应商进行调查，收集必要的数据、样品、过去的绩效体现等等。 2）确认无误后，发出有采购授权人签字的标书，并确认供应商已收到。2、确认标书的有效性。供应商应在规定期

36、间内完整精确地回答标书上的规定，采购评审员一方面确认标书的达到时间和文献完全符合规定。3、评标：按照原定的评标原则和评标安排进行。在金额较大，交货复杂及特殊规定的状况，可以安排供应商的答辩供应商须到公司来解释标书形式的根据和回答评标小组的提问。有必要答辩的，答辩也要占一评标分数。如上述运送占10%，考虑答辩的话，可以改为运送5%，答辩5%。注意事项：1）价格得分由采购人员按照最低价格最高分，其他价格按照反比例计算而得，不是评议出来的。 2）参与评估的小构成员，可独立对非价格因素打分，没个人对自己打分负责，并要作出打分根据的支持解释。 3）对所有评分进行平均和加合即可得出每位供应商的平均分。得分

37、最高的，将成为中标者。请评标小组每一位同事在总评标的成果上签字。4、谈判：标书是供应商的报价，并不等于最后的价格。因此必要时仍然可以获得进一步的让步。固然，这个规定是对所有的供应商而不是一两家。5、告知：对获胜供应商发出胜标信或传真。对败标供应商发出感谢信，感谢她们的参与，祝合伙快乐。注意事项：1）告知要及时，要有始有终。2）告知上不发布评分的最后成果。7、 准备与供应商签订正式合同。十一、采购谈判原则、措施与技巧采购员的基本功采购谈判目的：通过沟通，理解谈判双方的规定和分歧因素，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的成果。采购谈判注意事项：1、谈判双方不断调节各自需要而互相接近最后达到一致意见的过

38、程。2、谈判不是“合伙与冲突”的选择而是矛盾的统一。3、谈判双方要关注彼此的利益界线而非一方的利益。4、谈判成功不一一方的预定目的为唯一原则而是有一系列综合价值评判原则的。5、注意科学性与艺术性的结合。商务谈判的特点1、 以获得经济利益为目的。2、 以价值谈判为核心。3、 注重叠同条款严密、精确和完整。4、 涉外商务政策性和国情性强。5、 涉外谈判要以国际商法为原则，以国际惯例为基本。6、 注重并尊重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差别。谈判措施的比较软式谈判硬式谈判原则式谈判目的达到合同赢得胜利圆满解决问题出发点为增进关系而作出让步规定对方让步而不顾及关系问题和关系分开，解决问题增

39、进关系。作法找出对方能接受的方案找出自己乐意接受的方案规划多种方案供双方选择体现尽量避免意气用事双方意志力的较劲根据客观原则达到合同成果屈从于对方压力之下施加压力使对方屈服屈从于原则而不屈从于压力谈判进程的把握准备阶段：1、 自身分析：SWOT，目的2、 对手分析：势力、需求及诚意、谈判人员（DECISION MAKER）3、 谈判人员及地点安排接触阶段：1、 营造谈判氛围2、 理解对方3、 修正方案实质阶段：1、对的报价：卖方谨慎，尽量晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或透露心目中的价格与现价的差别。2、反复磋商：指出或询问价格中报价的根据，讨论合理中的不合理因素。3、善于沟通和说服技巧：

40、1） 建立融洽的氛围2） 加强自身的修养，善于从多种角度涉及从对方角度考虑和理解问题。 谈判过程的把握（继续）3） 注意倾听对方的意见。4） 注意对的和明确体现自己的意见，言之有物。5） 随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切理解对方的意见及问题。谈判的合同阶段1、促成交易，切忌盲目乐观。2、合同的起草与签订。1） 谁起草很重要2） 合用法律也很核心3） 条款严密，控制风险 谈判过程的把握（继续）谈判要点1、 抓住双方关注点2、 抓住重要矛盾3、 实事求是：抓住事实4、 抓住中国国情和法律特点5、 市场竞争（MI）价格谈判价格谈判是任何商务谈判的核心。原则：1、商人没有做亏本生意的。2、不要

41、剥夺卖方的合格利润。3、双赢原则：否则损失的一方会从其他方面弥补她的损失。价格的核心是合理影响价格的因素1、 技术规定的拟定：精度、原则、设计方案、专利/专用技术等。2、 交货期长短。3、 付款方式与币种。4、 采购渠道5、 保险途径6、 运送方式7、 重要商品与辅助商品的价格关系几种价格1、 积极价格与悲观价格2、 实际价格与相对价格3、 硬件价格与软件价格4、 固定价格与浮动价格5、 综合价格与单项价格6、 合理价格与合算价格货真价实1、价格谈判中双方不存在谁胜谁败，有的只能是双方都能接受的价格。2、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格。3、合理的价格才干满足双方长期合伙的规定。4、合理

42、的价格是局部利益服从全局利益。6、 合理的价格是技术规定与经济规定的统一。十二、采购人员的考核和管理商业道德与公司利益公司内部监控与外部调查l 内部审计的必要性（Business conduct/Internal audit）l 外部环境的规定（supplier/competitor）l 采购员教育/培训（Skill develop）l 采购员商业道德的考量（business ethics）l 采购员绩效的评估（performance review）公司内部监控l 独立的员工商业行为调查监控部门。l 独立的商务行为控制部门。l 公司审计/稽查部门。l 职责的划分l 采购内部的审批程序l 采购授

43、权l 系统控制l 合格供应商评审及年审成果l 库存物品盘点l 不合格品记录l 冗余物品清单等公司外部监控l 国家财税检查：流程、采购文献、技术文献、报关文献、付款文献、报税文献（GST VAT）等。l 质量管理检查：CCEE认证，ISO9000，ISO14000认证，产品鉴定等。l 征询机构：D&A，会计师事务所供应商管理l 应商关系管理：Ombudsman（调查官员舞弊的政府官员）使供应商投诉有门。致供应商的公开信l 供应商管理：商务行为与否有欺诈，贿赂等行为有否违法、违规及超越其能力的承诺定期的供应商的交流大会授权/评估证书的周期性的评估采购人员的管理流程l 采购人员考察l 定期（每月/季

44、度）商业道德的教育l 公司内部具保可直达总部l 至宝的考核及压力l 采购过程的考察：文献支持/成员之间的向后核查（PEER AUDIT）l 竟标名单及价格的合理性l 几种的竞争性/公司及申请人的预算l 采购人员的管理流程l 采购人员的构造l 梯度管理（知识构造/能力）l 分项目管理l 轮流/互换管理培训：l 公司规章制度（采购流程）l 谈判技巧/合同管理/竟标实务l 采购系统（MRPII PO）l IT/英语/国际贸易/法律采购员必修的课程1、 知识产权法律概念2、 采购谈判3、 竟标与评价4、 SOW的概念5、 客户关系管理6、 有效采购技术7、 供应商的差别管理8、 法律常识9、 采购的财

45、务基本10、 产权法概念11、 国际贸易及风险分析12、 合同模式及管理13、 异国文化背景差别14、 多文化背景团队的协同15、 采购入门16、 采购及筛选方略的培训17、 战略成本管理18、 战略供应商关系管理19、 采购流程电子化管理20、 采购合同电子化21、 供应商资料的电子化管理采购人员的管理流程绩效的考核：l 内部反馈：申请人内及使用者l 市场调查l 文献的精确率及自圆其说l 对公司目的的奉献l 所波及供应商的质量及反映l 水平有无提高l 采购队伍的成熟与鼓励l 对来自申请人/使用人/其她有关部门/供应商的意见及时反映，奖罚分明l 目的明确，措施得当l 市场行情及时把握l 及时提

46、拔和奖励突出体现l 建立采购部门商业道德的信誉l 长期/稳定的突出奉献者重奖l 及时发现较差人员，培养教育/观其后效l 及时剔除体现平平者l 商业道德败坏者无法立足。十三、采购合同管理1、合同授权管理l 采购授权l 销售授权l 财务授权l 法律授权l 其他授权2、合同内容管理合同重要条款l 标的 数量/质量l 价款/费用l 履约期限，地点，方式涉外合同1、 当事人人名称，主管业所在地2、 签订日期及地点3、 合同类别/合同原则4、 合同原则的技术条件，质量，原则，规格和数量5、 履约地点，期限和方式6、 价格条件，付款金额，付款方式，附带费用7、 合同可否转让及转让条件8、 违背合同的补偿责任

47、和其他责任9、 合同争议解决措施10、 合同合用文字及效力公司的合同管理1、公司合同模式：服务，产品，技术转让，知识产权，财务，资信调查等2、条款规定：付款条款（预付、货币种类），交货条款（CIF/FOB），交货地点，保险条款，违约条款3、合用法律/仲裁条款4、合同的构成构造（Agreement ，Statement of Work。 Or Work Authorization）合同的行政管理1、 合同的审批：律师/法律顾问/财务/金融2、 合同的签订：法人代表，部门主管/对方资质及代表人3、 合同备案：检索/唯一/保存年限/电子化4、 合同的存档：印花税5、 集团合同（GLOBAL/REGI

48、ON/XONTRY）采购合同条款管理1）采购人员授权l 供应商名单/资信l 采购系统l 合同系统l 标的与COMMODITY2）B2B条款3）付款条款（分期付款，预付条款）4）交货条款（BY MILESTONE）5）验收条款6）违约条款7）保修（WARANTEE ，MA）8）补偿条款9）合同中断10）保险/担保条款11）提前中断条款12）违约中断条款13）转包严禁条款6、采购合同行政管理1） 合同编号：年代-采购员代码-序列号2） 合同保存：6+1年3） 合同模式：原则条款（法律等内容）工作内容及规定付款条款、 交货及验收条款4） 合同审核：法律顾问/商业行为控制5） 合同的集中管理：专人负责

49、存档案（自查和审计的需要）6） 采购合同行政管理l 序号的管理l 印花税的交纳l 合同的软件集中：记录的准永久保存与查询（CD-RW）合同数据库管理和共享十四、采购风险控制1、采购风险l 价格失去优势险 人员受贿险 人员错误险l 合同诈骗险 合同违法险 货品灭失险l 货品质量险 货品包装险 货品短少险l 产地证书险 关税多交险 交货缓慢险l 外汇变化险 利率变动险 价格变动险l 国家风险 战争险 不可抗力险l 技术过时险 合同违约险 系统控制险l 信息流失险2、风险的分类l 法律的风险l 合同的风险执行的风险l 道德的风险l 素质/能力的风险l 流程的风险3、风险的防备风险高下/损失大小谁导致

50、如何防备法律的风险高/大双方法律问题，授权控制，培训合同的风险大双方法律顾问，合同管理，合同审核与批复执行的风险（假货、质量、交货问题等）中对方资质认证，资信调查，第三方认证（CCEE，UL）SPR道德的风险高/大对方（自己方面更重要）设立审计部门，举报监督，职责分清，规章明确，人员轮换，调查流程的风险高/大己方主管部门定期审查流程，规定必要考核、审计的制度素质/能力的风险中/小大己方人员培训，系统监控，分级管理，双检，有限授权十五、采购审计目的：协助审计对象发现未知或虽知但未能虽然解决的问题，提示审计对象及其管理者改正，保证路程与实际执行的差别得到纠正。审计组的构成：独立的审计/财务/法律等

51、高阶管理人员。审计种类（内部）：教育/培训、评测，正式审计审计的流程l 审计准备1、审计手册 2、被审计对象的目前流程 3、授权表 4、设计对象人员SOD metrics5、审计工作量的计算 6、设计组的构成l 审计的流程1、审计告知：发给被审计对象的最高管理层和被审计对象极其上级。（含审计期间，审计内容，问题清单（RFI），答复截止日期，审计构成员名单，需求清单等）2、审计流程l 简介审计流程和时间安排l 听取被审计部门的流程/系统/范畴/覆盖和任何已知的问题及风险解决措施。l Q/Al 到场安排l 审计开始审视RFI及SOD审计任何local procedure审计重要采购数据：总定单数量

52、，金额，高于Clip level 定单数量审计合同管理流程审计系统进入报告审计流程抽样：定单、合同、保密合同抽样原则：1、 重要波及大金额2、 波及重要采购员3、 波及新采购员4、 波及大金额/交易频繁5、 波及新增供应商6、 波及有投诉的供应商审计重点l 文献完整性：PR，PO，报价单，供应商选择根据，价格选定根据，支持文献，授权签字，合同，合同法律审查l 文献的精确性：日期的顺次与否符合逻辑，签字与否有效，临时授权信。l 供应商文献：收信人，承诺内容与价格与否与合同、与申请内容金额吻合。l 供应商选择与考核与否有经理承认，价格是如何确认，有否合用采购技术。l 竟标项目文献与否完备，有否申请

53、人及经理参与并签字，评标原则与否提前拟定，有否及时告知供应商竟标成果。l 新供应商如何拟定，经理与否批准，资信调查成果l 供应商的评审与体现与否按规定做并告知供应商，对有投诉的供应商要重点看。审计内容：l 采购流程l 采购系统管理（MRPII，ASCA，FOX）l SODl 采购定单流程l 供应商选择及价格鉴定l 供应商管理，评审及体现总结及反馈l 应付帐款管理l 报销管理l 库存管理l 资产在供应商l 审计内容（继续）l 保密信息管理l 国际性采购l 商业行为规范合同管理采购部绩效（Measurement）管理工作场合保密工作信息系统保密审计报告l 审计成果：满意/不满意l 审计报告内容：审

54、计内容审计发现的问题设计部门的建议/意见沟通/修改/确认l 被审计部门签字l 终稿报告将发送审计经理，审计长，被审计部门最高长官，财务总监，采购经理等审计后工作l 针对审计报告所提到的问题及推荐的意见，写出行动筹划和完毕日期。l 行动筹划有财务总监审视批复后，请总经理和审计组批准。l 在筹划到期日，上交行动成果。案例一：采购战略与全球采购鼠标集中某出名IT公司公司M在考虑它的鼠标采购合并。将公司目前的两种鼠标：PS/1和Mighty合并为一种新鼠标。这种新产品超过以往所有M公司的产品技术规范，更重要的使M铬镍钢司在鼠标的价值地位在时常上处在领先地位。目的产品的简介如下：统一一种鼠标用于所有M公

55、司的计算机。产品ID=目前P1鼠标Logitech 公司免费提供Logitech6。3驱动程序和控制模块及原则维修服务。产品的系统规范已经完毕。所有M公司的工厂闺房测试并通过鉴定。目前鼠标价格：P1=USD6，1 FOB TAIWAN NET 0 LOCM1=USD8，25 FOB TAIWAN NET 0 LOC目的价格：USD5，75 FOB TAIWAN Net60days背景：M公司采购两种鼠标：M1为桌面计算机，P1为零售，同步为满足不同地区规定尚有数不清的变化。虽然目前的供应商Logitech不是价格最低的，但是她们体现出的堪称楷模的质量和技术支持及自有知识产权，使得她成为M公司的

56、业务伙伴。M公司每年买大概1100000件P1和4000000件M1鼠标，重要竞争对手使用2个供应商。M公司每年为鼠标空运要花USD250000，这种鼠标市场平均价格为USD6，35 FOB 远东地区。Compaq大概要为服务和驱动程序付USD6，60。l 交货：USA60天，欧洲30天l 提前期：90天（M公司自身规范）l 条款：On-site L/C on ship date l WARRANTY：12MONTHSl 鼠标驱动程序由M公司提供。1、请与小构成员研究从全球角度来设想M公司的鼠标采购战略。2、请从采购供应战略角度为鼠标进行定位，并指定筛选战略。案例二、供应市场的定位电子公司在其产品中大量采用电容器，其的