怎样利用波斯顿分析法制订最佳产品组合(doc 41)

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1、如何运用波斯顿分析法制定最佳的产品组合导 言任何一种傻瓜都会做成一笔生意，然而，发明一种品牌却需要天才、信誉和毅力。戴维奥格尔维伟大的设计在实验室产生，而伟大的产品在营销部门产生。威廉达维多如果你在变化中获得优势，你就能获得利润。 约瑟夫熊彼得产品或服务是市场营销筹划的核心和灵魂。产品好、受目的客户爱慕，市场营销筹划成功的也许性就大；否则，市场营销筹划就很难长期成功地推销该产品。事实上，任何市场营销筹划的核心都应涉及某些真正有价值的产品或服务。你的产品或服务在客户眼里必须有明显的特色或者长处。采用对准客户感受和需求的营销战略，深刻理解你的目的市场，对照那些市场的需求衡量你所提供的产品或服务。你

2、可以变化过时的产品或服务，也可以开发新的产品以适应你的客户变化着的需求。为了拥有竞争优势，你对你的产品或服务要比竞争对手对她们的产品或服务理解的更好，同步要懂得从你客户的眼光来看你的产品或服务的利益。本课程重点讨论如下某些内容：l l 公司的产品或服务的利益体目前哪里？l l 产品或服务独有的销售特色是什么？如何进行产品或服务的差别化和定位？l l 产品组合分析l l 如何进行新产品的开发？l l 产品生命周期方略l l 品牌决策的过程是如何的？l l 产品质量担保与产品包装产品或服务的利益是什么？人们买的是利益。她们想要的不一定是你正想卖的。她们买的是对她们的问题的解决，是对需要和愿望的满足

3、。这种解决和满足就她们买你的产品或服务的利益所在（参见表5-1）。1 1 列出你目前销售的产品或服务清单在你能把产品或服务同市场匹配起来之前，你必须清晰你的产品或服务满足什么需要和愿望。任何产品或服务只可满足同一群人的一定的需要和愿望。同步，人们不是总能懂得她们为什么买她们所买的东西。通过调研，你可得出某些很有用的结论。考虑每种产品或服务的若干种用途以及她们满足的若干组需要和愿望。把这同你的目的市场联系起来，你会大大地增长那些产品与服务的市场吸引力。同你的目的市场相联系的购买理由越多越好。2 2 对于每一种产品或服务，弄清晰它的核心用途是什么？它能满足你的客户如何的愿望或者需求？其最核心的功用

4、是什么？3 3 对于每种产品或服务要弄清晰如下几点：目前它是重要产品还是将来的重要产品？它已经越过了它的初始阶段吗？让它继续下去并该予以更多的支持（财务上、人事上、促销上）还是放弃它？产品或服务在它的生命周期的什么阶段？4 4 你与否应当扩大目前的产品线？有时一种产品的销售会引起客户对另一种产品的需求。倘若你的大批客户规定的一种产品是你目前产品线的延伸，也许值得冒这个险。对老客户做交叉销售比开发新客户容易得多。要一年四季对既有的生产线提出问题或新的创意。这需要的目的市场做细心的观测、分析和研究。如果你不想让你的市场丢失，必须随客户需求的变化和市场环境的变化对老的产品线不断进行调节、更新和改造它

5、，使其能持续保持对客户的吸引力。5 5 你的产品或服务的竞争品或也许的替代品是什么？你的产品或服务的竞争品和替代品有哪些？它们分别构成如何的威胁？你应制定什么样的方略来化解这些威胁以保证你的产品或服务的竞争地位？可否从中找出可运用的机会进一步提高你的产品或服务的竞争地位？与否有新的发展机会（诸如新技术、市场需求的变化等）也许导致满足你的市场需求与愿望的新产品或服务的浮现？并不是所有的危险和机遇都显而易见。同也许影响你的经营的因素保持同步的唯一途径就是保持警惕性，并常常参与贸易或其她的商业展示活动，以便更具体把握市场的脉搏。如果你定期审查和分析你的产品或服务构造，你抓住的机遇远比你的竞争对手多得

6、多。6 6 同竞争产品或服务相比较，每种产品或服务的特有长处和缺陷是什么？通过对比分析，找出你的产品或服务相对于你的竞争品的长处和局限性（见表5-2）。制定有效的方略进一步突显这些长处，并采用措施改善其局限性，有时你需要吸取你的竞争品的某些长处。7 7 你与否正在提供满足客户需求的对的的产品或服务组合？对客户为什么购买你的产品或服务，在第二章客户分析中曾经做过具体讨论。目前你可以对那些正在使用你的产品或服务的客户或者此前的客户做进一步的访谈或调查，进一步理解她们如何看待你的产品或服务。你将会故意想不到的惊人发现，例如新的需求动向，新的市场机会等等。记住：没有十全十美的东西；没有一成不变的事情。

7、你的产品或服务所有满足客户的所有需求；同步客户的需求也会随时变化；恰恰正是这一切，为你提供了诸多改善和发明的机会。8 8 你有筹划对产品或服务进行改善？你大概不会听任你的产品或服务因竞争对手的产品或服务变化而变得陈旧、过时，从而丧失竞争力。你要想方设法使你的产品保持“新”，对客户有持久的吸引力。你要根据你所获得的有关市场、客户、竞争品的信息，有筹划地对你的产品或服务做持续的改善。9 9 你正在筹划什么新的产品或服务吗？你应当开发新的产品或服务还是改善原有的产品线？理由是什么？与否已经做过充足的市场调查？不要忘掉，任何新产品或服务的开发都要有很强的营销理由，否则会挥霍你的资源，使你的投资一无所获

8、。10 10 对你的产品或服务列出五种新用途重新包装的产品或者老产品的新用途会开创新的营销机会。大量的营销收获来自老产品或老服务的新应用。有时你可将产品或服务重新包装或重新定位从而吸引更广泛的市场或者向既有市场做进一步渗入。你可以同你的客户、供应商、经销商以及有关的人士，就你的产品或服务也许的其他用途进行交流探讨。她们的回答也许挖掘出明天销售的新用途。5-1 产品/服务分析表产品或服务： 它的特点是什么？ 它带来如何的利益？ 它处在生命周期哪一段？ 怎么用？ 怎么交易？ 这一产品/服务的其他也许用途是什么？ 竞争品或也许的替代品是什么？ 表5-2 产品/服务对比表产品/服务你的公司竞争者目的市

9、场性能特色设计质量价格包装位置递送跟踪服务广告/促销有效性以便性可靠性服务担保其他产品或服务独有的销售特色是什么？是什么把你的产品或服务同其她竞争品区别开来？答案是：差别化和定位。你的目的在于树立一种市场上的形象或给人一种感知，觉得你的产品或服务的某些东西是特色的，产品或服务的差别化和对的的定位可以协助你做到这一切。例如，英国贞女航空公司有些从伦敦到香港的班机上配有裁缝和美容师，裁缝把乘客的尺寸传真给香港，乘客在下飞机时就能拿到衣服；美容师提供美容信息和修指甲。在许多航班上，提供电影和冰淇淋，有时还特别安排了生日蛋糕、新婚香槟和途中婚礼典礼。该航班还为头等舱乘客安排到希思机场的摩托车或豪华轿车

10、的接送。这一切将其与竞争对手英国航空公司辨别开来。又如，宝洁公司在洗衣粉中推出9个品牌：汰渍、快乐、圭尼、德希、波尔德、洁佛、象牙雪、奥克雪多和伊拉，它为每一种发明了一种品牌。这一战略是建立在不同的人在使用洗衣粉中有不同的利益。汰渍是“强有力，它能洗净任何污渍”；象牙雪是“99.44的纯洁”，因此，它是中性的，可用于尿布和小孩衣服；波尔德是带有柔软剂的洗衣粉，它“清洁、柔软和不带静电”；德希体现了宝洁的价值，它“攻打顽固污渍”并且价格极低。产品或服务的差别化涉及：l l 特色l l 质量l l 式样l l 一致性l l 耐用性l l 可靠性l l 设计l l 包装l l 价格l l 广告与促销

11、l l 递送或交货l l 以便性l l 售后服务1 1 特色特色指对产品或服务的基本功能的某些增补。许多公司在为其产品增添新的特色方面拥有了不起的发明力。率先推出某些有价值的新特色无疑是一种最有效的竞争手段。如日我司成功的一种核心因素就在于她们不断地为其照相机、汽车、计算器、录像机等产品增长特色。如果你想使你的产品也像日本人所做的那样增长新特色，你应当多接触某些你目前的客户，向她们询问下列某些问题：你觉得这种产品怎么样？不喜欢哪些地方？喜欢哪些地方？与否可以增长某些什么特色从而使你更满意？她们如何的特色？每一种特色你乐意付多少钱？其他客户提到的那些特色你觉得如何？同步，你还要考虑每一种特色有多

12、少人需要，由于这关系到你能否收回成本或有利可图；推出一种特色需要多长时间，竞争者与否会模仿这个特色等等。2 2 质量质量指产品重要特性在使用中的水平。优质产品使其能高价发售，同步还可获得较多的反复购买、客户的忠诚和较好的口碑。如果你想在这方面建立相对与竞争对手的产品差别优势，你必须制定相应的政策，保证你的产品在质量上具有较高的稳定性和相对较低的变异性，并保持在很高的水平上。阅读材料 速度与质量在现代剧烈的商业竞争环境下，质量和速度是决定公司与否有竞争力、能否生存下去的两项核心性指标。如何将两者统一起来，既有高质量的产品或服务，又可以抢在竞争对手之前迅速反映？在美国有一种叫做巴德里治（Baldr

13、ige）国家质量奖。许多专注质量的公司发现，争取该项奖会很有用。努力求取这项奖，便可以协助公司提高质量意识。事实上也是如此。某些大公司如IBM和摩托罗拉公司甚至坚持规定她们的供应商也申请该项质量奖，以提高作业流程的质量意识。另一方面，公司的创新速度越快，或者完毕订单交货越早，就能获得越高的客户忠诚度。但问题是，高档主管门如何去协调质量和速度？质量的重点是把事情做好，而速度是指行动比竞争对手快。如此，会不会导致欲速则不达？事实上，保证质量和压缩时间是一致的，不矛盾的。追求其中一项会强化另一项。注重时间有助于一家公司发现它的质量问题。大部分流程质量问题表目前时间的挥霍，材料或零部件不能用，信息不及

14、时，工作必须返工，客户访问不能为客户解决问题等。能迅速打入市场的公司，是以提高作业流程质量（从新产品的工程设计到生产完毕）来实现的。在巴德里治质量奖的申请书中并没有明确时间的规定，但是几乎所有获奖者都提及缩短时间是她们获奖的核心。在美国国家质量论坛上，摩托罗拉公司董事长提到，在她们解决客户订单所需的时间从44天降到100分钟的同步，产品不良率也急剧下降。另一位得奖人施乐公司的David Kearns谈到她们公司新产品开发时间缩短了60 %。事实上，新产品开发速度最快的公司，往往也是以高质量产品闻名的公司。本田是新车开发速度最快的公司，并以产品的质量和可靠而闻名；个人电脑业的康柏，飞机制造业的波

15、音，软件业的微软，都是这样。产品质量与速度携手共进是完全也许的。让我们看看素有优秀质量观的公司有什么特点：1 1 把公司看作一整套流程 公司高档主管往往把公司看作一整套组织机构和控制体系。但是追求质量和速度的主管还把公司看作一整套共同把事情做好的流程集合。在产品质量上很认真的公司所提出的问题是：我们的流程是什么？它们的界面在哪里？我们怎么做才干使流程更可靠？如果将基本环节做好，哪些环节可以省略？2 2 评估流程公司必须可以评估某个流程，才干去改善它。不管是接单还是出货，工程设计还是现场操作，都是如此。摩托罗拉评估流程的时间周期，就像测评产出率和产品差别同样认真。例如，开发新产品的时候，在构思产

16、品的那一刻就已开始计时了。3 3 有共同目的和跨部门的协作公司的组织方式一般便于行政管理。如销售人员有一位主管和一套报酬制度；工程师又有另一位主管和另一套报酬制度。但是客户不会想用这种方式组织自己的供货商，而是但愿所有与业务有关的人员，从销售人员到工程师像一种单位似的为一种共同的目的而工作。当公司可以使员工如此看待问题时，就可以着手提高质量和缩短时间了。客户满意常常是促使公司提高质量和缩短时间的共同目的。4 4 授权予员工来自高层领导的支持是提高质量和缩短时间的第一要件。但如何衡量这种支持？员工们有一种衡量高层主管投入限度的较好的指标：她们与否放手让员工去发现问题，解决问题，并管理新流程？巴德

17、里治质量奖的评分原则涵盖面很广，从质量技术到专业性能，到筹划和领导能力等管理层的特性均有波及。申请者被按如下七大类打分：1 1 领导能力2 2 信息运用和分析3 3 筹划、筹划4 4 人力资源的运用5 5 流程设计和控制6 6 数量成果7 7 客户满意度同样的原则也可用于速度和客户反映能力的评奖。因此，质量和速度是相辅相成的。没有高质量的作业流程，就无法获得更快的对客户反映速度。而发现作业流程中质量问题的最佳措施，就是测量和分析时间周期。所有的公司都祈望有好的质量，压缩时间，提高速度就是获得高质量的最佳途径。3 3 式样式样是指产品予以客户的视觉和感觉效果。它具有发明某种难以效仿的独特性的优势

18、，它赋予你的产品以个性，使你的产品看起来仿佛有生命似的。一种引人注目的个性化的式样总会吸引大批的顾客。例如在时装业，新的式样有时会引起一种新的潮流。4 4 一致性一致性指产品的设计和使用与预定原则的吻合限度。日本制造商享有高质量信誉的重要因素之一就是其产品具有高度的一致性。日本汽车被誉为“合适与完美”的产品，这两个特点使人们都乐意购买。5 5 耐用性耐用性指产品在自然条件下或者在重压的条件下的预期寿命。对大多数客户而言，耐用性是非常重要的产品属性。6 6 可靠性可靠性指在一定期间内产品将保持不坏的也许性。你的客户总想避免产品损坏和修理所带来的不便和耗费，因此你必须做相称多的功夫保证你的客户对你

19、的产品在可靠性上有足够的信心，否则她们会转向你的竞争产品或替代品。摩托罗拉得奎萨分布是生产卫星接受器的。在过去的产品中，每100件有141处缺陷；松下将其收购后，缺陷减少到每100件只有6处。客户的抱怨减少到过去的1/10，而公司的担保责任也下降到1/10。7 7 设计设计指从客户规定出发，能影响一种产品的外观和性能的所有特性的组合。从公司的角度来看，设计良好的产品应当是容易生产和销售的；从客户的角度看，设计良好的产品应当是看上去令人快乐的，同步又是容易使用的。阅读材料 布朗的十个好设计原则迪特尔拉姆是布朗公司的重要设计师，她提出好的设计有十个特点：1 1 好设计是创新；2 2 好设计增强了产

20、品的效用；3 3 好设计有美学观念；4 4 好设计能体现一种产品的逻辑构造，其形式符合其功能；5 5 好设计是谨慎的；6 6 好设计是诚实的；7 7 好设计是耐久的；8 8 好设计与具体内容融在一起；9 9 好设计具有生命感；10 10 好设计是简约的设计。8 8 包装包装是产品成功的外衣。在绝大多数购买决定中，是包装促成了销售。这意味着产品包装很也许是你的市场营销筹划中的重要部分。要使你的产品包装有特色、有个性，使之能从竞争品当中明显区别开来，并且能抓住客户的目光。9 9 定价价格是客户乐意并且可觉得你的产品或服务支付的金额。价格是你的产品或服务的特色、质量、服务、利润及公司形象等综合的体现

21、。所有你的定价决策都必须保证对你的客户来说，价格是合理的；对你的竞争对手来说，价格是具有竞争力的；对你的公司而言，价格使你有利润可赚。阅读材料-定价悖论价格、产量和成本是决定利润的三个核心因素。其中，价格是最常用的控制因素。由于只要人们一起变化价格，用不着变化其她任何条件，人人都能从中获利。事实上，产量和成本比行业的价格更容易变化。变化行业价格的行为会导致价格水平潮水般地此起彼落。超过正常水平的定价必然会引起生产能力的扩张，直到把价格压下去为止。过低的价格水平则会减缓生产设施的更替或增长，直到价格提高起来。竞争会迫使价格下跌、趋近成本，或者导致成本上扬、接近价格。提高价格的最佳成果，不外是其她

22、厂商追随市场领导者，这样，价格水平就会有相称大的提高。然而，这反过来又为竞争者的新增生产能力提供了有利的条件。为了能充足运用新增的生产能力，这些竞争者必须要挤进市场。成果往往是表面上价格有所提高，但其背后却是实际价格的减少，这种降价是以市场领导者的损失为代价的。提高价格临时掩盖了价格领导者的利润萎缩状况，但总有一天，价格领导者会不得不做出保全市场份额的决策。同步，提高价格还助长了竞争者抢夺市场份额的行为，肯定了它们扩张生产能力的投资决策。短期看，其她竞争者也也许不追随市场领导者的价格导向。这样，市场领导者不仅要放弃提价行为，并且还会损失一部分市场份额。长期的后果则大相径庭。从长期看，市场份额的

23、多寡取决于生产能力的大小，以及运用这些生产能力的充足性。生产能力与否得以维持或扩张，几乎总是取决于过去的利润，以及这些利润对将来利润预测的影响。长远看来，利润及利润预测是以估计的相对成本和营业比率为基本的。因此，某个产业短期的高价将会增进生产能力的扩张，并且为这些扩张的成功提供钞票流量。如果在充足的生产能力基本上具有了最低的成本，那么随时把价格压低，低到足以使竞争者打消投资新增生产能力的念头，那就是有利的。固然，如果提价后仍能保住充足的生产能力，则另当别论。此外，一旦有实力就进行投资，增长自己的生产能力、维持价格优势也是有利的。要这样做，新增生产能力必须能以足够高的负荷系数运营，保证成本水平不

24、会超过竞争者的平均成本。事实上，要在活跃的技术领域里保持价格优势，就必须不断扩张生产能力。同竞争者相比，要是你的固定成本较高，而可变成本较低的话，那么你对营运比率的变化会更加敏感。不管是什么因素导致短期价格下跌，只要能产生较高的营运比率，就应当接受。只有在这样的条件下，你才干保住相对成本的优势。同理，你比没有现款损失的竞争对手更能承受较低的价格水平。新增产能设施往往就是这种情形。如果你是拥有最新设施的低成本生产商，那么只要是能让这些新设施充足发挥能力，价格水平就是合理的。不仅如此，这样的价格水平还是维持相对成本优势的先决条件。相对来说，更高的价格就会导致不利。相反，高成本生产商则会但愿保持高价

25、，或是设法争取一种较高的营运比率。若想诱使竞争对手接受变化相对成本的行动，竞争战略可以大派用场。拥有新的低成本设施的生产商必须诱使对手相信，自己有能力、也有决心无限制地压低价格，必要的话，还会把价格压到低于她们的成本，而自己的新设施则维持在行业的平均营运水平上。事实上，她也的确有能力做到这一点。但是，要是不必通过压价就能充足运用新的生产能力，则可算是出类拔萃。对于拥有较高成本的生产设备但占有着市场的生产商，当务之急是要让对手相信高价对人们均有好处。这样，它就能抵消掉自己在相对成本上的劣势。或者，它会觉得很有必要让对手相信通过价格战挤掉自己的既得市场将得不偿失。如果它能诱使对手采用非价格竞争手段

26、，那么这些对手就有也许增添额外的成本，而那些新的高效生产能力的内在优势就要到很长时间之后才干实现。从短期看，战略的真谛是，通过多种方式诱使对手接受较低的营运比率，这等于给对手放置了一道相对成本的障碍，于对手是有百弊而无一利。从长远看，战略的真谛在于控制对手为扩大生产能力而进行资本投资的意愿。任何能迟延这一类投资决策的不拟定因素、风险或竞争措施，都将给已把生产能力投入运作的竞争者带来高于平均水平的利润。综上所述，可以得出如下结论：1 1 短期的提价将会加速新生产能力的引入，减少市场需求，从而减少行业的长期利润。2 2 相对来说，短期的提价给高成本生产商带来的好处要比低成本生产商多。3 3 降价对

27、成本较低的生产商而言，在它充足运用生产能力之前，都是利多弊少。4 4 对于成本最低的生产商来说，上上之策是在尽量减小降价幅度的状况下，说服别人容许自己充足运用生产能力。为此，别人将在营运比率和利润上付出代价。5 5 高成本生产商的上上之策则是要令人相信，市场份额要通过很长的时间才会有所变动，因此保持一种实际可行的行业最高价对人们均有好处。然而，有时率先确立高价的往往是实力最强、成本最低的生产商，即便这些生产商自己尚未达到最优的生产能力。我们可以把这种情形视为市场上高成本生产商的战略胜利。10 10 广告与促销一流的广告和强有力的促销活动可以使你的产品或服务同别人的区别开来，进而建立起良好的品牌

28、形象。案例- 爱沙路伏特加伏特加一般被觉得是商业产品。在伏特加市场，品牌偏好与忠诚者的数量是令人吃惊的。其重要的基本在与销售形象，而不是产品。但瑞典品牌爱沙路1979年进入美国市场时，只令人失望地销售了7000箱。到了1991年，销售突破了2百万箱。爱沙路在美国成为最大的伏特加进口商，占领市场的65%。它在全球销量也增长不久。它的秘密武器是目的营销、包装和广告。爱沙路瞄准复杂技术型、向上爬和富有的饮酒者。该伏特加的瓶子体现了与众不同的瑞典形象。该瓶子成为雕像，并成为每天广告的中心。出名的艺术家沃霍尔、哈林、沙夫已为爱沙路设计了诸多广告，并且瓶子的形象在广告中引人注目。11 11 以便性以便性是

29、指产品或服务的易获得性，涉及地点、时间、订货和付款的便利性。12 12 售后服务售后服务是强大的产品或服务差别因素，它涉及送货、安装、客户培训、客户征询、维修等。产品的定位是公司对产品或服务进行设计，从而使其能在目的客户心目中占有一种独特的、有价值的位置。产品的定位须清晰明确，要突出最有价值、最具特色并且能在目的市场产生最大震动的差别性。要避免定位过低、定位过高、定位混乱和定位怀疑等错误。例如，强生公司的强生婴儿沐浴露，推出了无泪配方，强调其涉及独有的“无泪配方”，纯净温和如水，绝不刺激宝宝尚未发育完善的眼睛和泪腺，主题非常明确，解决了妈妈们在给孩子洗澡时的难题；宝洁公司的舒肤佳健康沐浴露，突

30、出其重要功能是清除和克制也许引起皮肤感染和汗臭细菌，具有“迪保肤”抑菌成分，有助于皮肤健康，适合人们在生活水平提高后对健康的需求；上海家化公司的六神则强调其含麝香等名贵中草药，能有效祛痱止痒，香味清新，能有效清除汗味，塑造在炎热的夏天给人带来清凉爽凉的感觉。 产品定位的方略也有许多，常用的定位方略有：l l 特色定位，l l 利益定位，l l 使用定位，l l 使用者定位，l l 竞争者定位，l l 质量定位，l l 价格定位。公司在给自己的产品定位时，要避免如下定位错误：l l 定位过低：有些公司发现顾客对产品只有一种模糊的印象。顾客并没有真正地感觉到它有什么特别之处。该品牌在拥挤的市场上就

31、象另一种牌子。当百事可乐在1993年引入它清爽的科里斯托百事饮料时，顾客没有特别的印象。她们并没有弄清晰它在软饮料中有什么重要的利益。l l 定位过高：买主也许对该产品理解的十分有限。例如一种顾客也许觉得蒂万尼公司只生产5000美元的钻石戒指，而事实上，它也生产人们可以接受的900美元的戒指。l l 定位混乱：顾客也许对产品的印象模糊不清。这种混乱也许是由于主题太多所致，也也许是由于产品定位变换太频繁所致。l l 定位怀疑：顾客也许发现很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的某些有关宣传。产品或服务组合分析：最佳与最坏的产品或服务最要紧的是必须懂得什么产品或服务为你的公司赚钱？什么产品或服

32、务正在导致你赔钱？因此你要对既有产品或服务组合进行分析，找出最佳与最坏的产品或服务。可以借助BCG产品组合模型达到你的目的：任何一家公司若要获得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相似的产品组合。组合的构成取决于钞票流量的平衡，高增长的产品需要有钞票投入才干获得增长；低增长的产品则应当产生大量的钞票。这两类产品缺一不可。产品的钞票流量取决于四条规则：l l 利润率与产生的钞票是由市场份额的大小决定的。高利润的背后必然是高市场份额。这种现象很常用，可以用经验曲线效应来解释。l l 要想获得增长，就必须投入钞票、扩大资产。维持市场份额所需的钞票增量取决于增长率。l l 必须努力求取，甚至“购买”高

33、市场份额。购买市场份额需要增长额外的投资。l l 没有哪种产品的市场会无限制地增长。增长放缓之时，即是回报到来之日。否则就永远也别想获得回报。此时决不可把钞票回报再度返还给这种产品。把高市场份额、低增长的产品称作“金牛”（cash cows）。这些产品产生大量钞票，一般将超过维持市场份额所需的再投资。超额部分的钞票，不必也不应再返还给这些产品。事实上，如果回报率超过了增长率，要无限制地返还钞票也是不也许的，除非把回报压低。低市场份额、低增长的产品是“狗”（Pets）。狗类产品也许会有某些账面利润，但要维持市场份额，就必须把所获利润重新注入这些产品，而不会有什么钞票盈余。从本质上看，这一类产品如

34、果不变现，留在手中毫无价值可言。任何产品，最后不是变金牛，就是变狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前获得领先市场份额地位。低市场份额、高增长的产品是“问号”（question mark）。这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的钞票。不提供钞票，它们就会落后乃至死亡。虽然给了钞票，如果它们只能维持市场份额的话，那么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品需要大量钞票投入来购买市场份额；在成为市场领先者之前，低市场份额、高增长产品将始终是一种承当。这种产品需要巨额钞票投入，而它自身却产生不了这些钞票。高市场份额、高增长的产品是“明星”（stars）。这种产品几乎总会有账面利润，但却不一定能产生

35、自己所需的所有钞票。然而，如果明星可以保持领导地位，那么在增长放缓、再投资的需求消失之后，它就会成为一棵摇钱树。明星最后会变成金牛，产生大量高利润率、十分稳定和安全的钞票回报。这些钞票回报将可再投资于其她产品。市场领先地位若能尽早获得，并维持到增长放缓的一天，所获回报将会非常丰厚。如果有足够钞票的话，在增长阶段为获取市场份额进行投资的措施是极为可取的。市场份额的增长将随着市场的成长，而利润率则会随市场份额的增长而提高，有了高利润率，虽然采用较高的财务杠杆也不会对安全导致影响。由此形成的利润水平，使得产品在支持正常的增长之后，还能带来较多的盈余。投资回报是惊人的。 市场份额高 低高低 市场份额

36、？明星 问号 $ X金牛 狗 增 长 市场份额高 低高低 市场份额 +或- ？ 负钞票流量中档 钞票流量大$ 正 X +或-钞票流量大 钞票流量中档 增 长 最佳钞票流量图明显地，公司需要产品组合。每家公司都要有需要投入钞票的产品，同步又要有可以产生钞票的产品。每项产品最后都应当成为摇钱树，否则就一文不值。只有那些具有合理的产品组合的多元化公司才干发挥自己的优势，真正抓住增长的机遇。在合理的产品组合中，l l 高市场份额、高增长的明星是将来的保障；l l 金牛供应了将来增长所需的资金；l l 增长投入，问号将转变为明星。 市场份额高 低高低 市场份额 ？ $ X 增 长成功的成果狗类产品就不需

37、要了，由于它们象征着失败，阐明公司没能在增长阶段获得市场领导地位，或者没能及时撤退，及时止损。 市场份额 高 低高低 市场份额 ？ $ X 增 长劫难性后果根据BCG模式，将你既有的产品或服务加以分类，填如表5-3。表5-3 产品/服务组合分析产品/服务赚钱或亏损状况（元）1 1 金牛类2 2 明星类3 3 问号类4 4 狗类新产品开发新产品是公司活力的来源，客户的需求和变化将影响产品在其生命周期里的变化速度，为了使一种产品组合布满生机并跟上潮流，你必须不断地通过提供新的产品来更新产品组合。对于公司而言，新产品也许是一种专利带来的技术创新产品，也也许使公司初次进入以建立市场的新产品，或是现行产

38、品线的增补品，现行产品的改善更新，原有产品的市场再定位等。如果你的公司想开发上述任何一种新产品，必须要考虑到下面的某些问题：1 1 新产品开发所面对的挑战在剧烈竞争的市场条件下，开发新产品要承当很大的风险。据记录，在包装消费类产品上，新品开发的失败率为80%。这些失败的因素归纳起来也许有如下某些：在公司内部，也许的因素有：l l 新产品推出之前没有做市场调查或调查局限性够；l l 创意是好的，但对市场规模估计过高；l l 实际产品没有达到设计规定；l l 产品在市场上的定位错误，没有开展有效的广告活动，或对产品的定价过高；l l 产品的开发成本高于预算或新品开发代价太高；l l 资金短缺；l

39、l 竞争对手剧烈反击超过事先估计；在公司外部，也许的因素有：l l 由于竞争剧烈，市场被细提成碎片，不再是一种大众化市场，每一种产品只能得到较小的销售量和较少的利润；l l 由于行业自身的特点，使得新产品构思空间极为有限；l l 有时由于行政法规的限制，使得产品创新速度大大受到限制；l l 当一种新产品推出后，竞争者会迅速进行模仿，致使假冒或仿造品的泛滥，从而缩短了产品生命周期的缩短，大大减少了新品开发的吸引力；l l 新品的开发时限缩短：许多公司很也许同步得到同样的新产品构思，但最后胜利者往往是属于行动迅速的公司。阅读材料 时间与新产品开发一家公司如果能以快于对手三倍的速度推出新产品，就能获

40、取极大的竞争优势。今天，相对于西方的竞争对手，各行各业的日本制造商都在朝这个方向发展：在背投式电视机领域，日本制造商新产品研制的时间是美国制造商的1/3；在注塑模具定制方面，日我司的开发时间是美国竞争者的1/3，开发成本也是1/3；在汽车制造业中，日我司开发新产品的时间是美国和德国竞争对手的1/2，所用员工人数也是后者的1/2。为了迅速创新，领先的日本制造商推出了一系列组织性的技术。这些组织技术可以恰到好处地配合她们的弹性制造措施：1 1 在制造过程中，日我司十分强调缩短作业周期，进行小批量生产。在产品创新方面，她们偏爱小幅度地对新产品加以改善，但新产品的推出频率则较高。相比之下，西方制造商则

41、是每次都会有较大的改善，但新产品问世的频率却较低；2 2 在产品开发工作的组织方面，日我司采用的是跨职能合伙的工厂单元方式，而在大部分西方公司中，新产品开发活动是由职能中心执行的。3 3 在生产安排方面，日本工厂强调现场人员的职责，这和其新产品开发安排上的分权同出一辙。对于这两方面的工作，西方公司的做法则是繁文褥节的集中安排、筹划和跟踪。这种基于时间的竞争优势是无可匹敌的。家用空调器的例子可以展示日本人以渐进方式推出更多技术创新的能力，也能阐明这些改善如何能在短短几年中积累成卓越的产品。日我司在空调器的技术创新方面要比美国对手快4倍；而在技术水平上，日本产品要领先美国产品7一之多。不妨看看19

42、751985年间，三菱电机生产的三匹热泵的变化状况。从1975年到1979年，这家公司除了对金属板工艺作了些改善外，别的就没做什么。改善金属板工艺的目的，一定限度上是为了提高用电效率，但更重要的是要减少原材料成本。到了1979年，公司产品的技术水平大体与美国的竞争对手相称。然而，从这时起，日本人树立了领导地位，进而拉大了与美国对手的差距。1980年，三菱推出了第一项重大的改善：用集成电路控制温度调节周期的新产品。一年之后，公司又用微解决器替代了集成电路，并增长两项重要的革新来提高顾客的需求。这两项革新中的第一项，是速接氟利昂管道。老式产品（涉及美国的产品）中，氟利昂管道由铜管制成，剪裁到合适的

43、长度之后，通过弯曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。工人需要高超的技能才干完毕这项工作，进而生产出一台可靠的空调器，日本人用速接氟利昂管道取而代之，由于这种预填的软管只要对接一下就行了。第二项革新是配线的简化。，在老式产品（涉及今天的美国产品）中，一台空调里面有六种颜色的连接线。微解决器发明后，只要用两根中极性的线路连接就行了。这两项革新并没有提高产品的能效，而这也不是公司的本意。相反，革新的目的是制造更加易于安装、更加可靠的产品，从而扩大销售、提高需求。正由于这些革新的缘故，家电零售商售出了新产品，而各地的承包厂也能容易地进行安装。1982年，三菱推出了新款的空调器；提高性能的技术改善是这款产品的

44、特色。高效率的旋转式压缩机取代了落伍的往复式压缩机。冷凝器带有散热片和内衬管，导热效果更好。由于系统的平衡发生了变化；所有电子线路都得变化。成果，机器的能效得到了明显提高。1983年，三菱在产品上添加了传感器，加强了微解决器的运算能力，从而更多地采用电子方式控制冷热循环，进一步提高了效能。1984年，三菱又推出了一款新产品；这款产品安装了换流器，可以把能效提得更高。换流器使产品增长了电子部件，能用异步方式控制马达的转速，急剧提高了产品的效率。由于采用了基于时间的创新，三菱使其空调器产品焕然一新。这些创新是慢慢积累、稳步提高的。整体来说，这些创新使三菱以及同一条跑道上的其她日我司在全球家用空调器

45、产业中获得了技术领先的地位。直到1985年，一家美国空调器生产商还在为与否在其家用热泵中采用集成电路争论不休。以它长达45年的产品开发周期来看，必须等到1989乃至19后才干完毕这项革新。这将使美国公司落后日我司达之久。面对这种情形，这家美国空调器公司只得随波逐流，像其她许多失去了领先的技术和创新地位的美国制造商那样，决定从日本竞争对手那里购买所需的空调器及部件。2 2 新产品开发的组织安排对许多新产品开发成功案例研究表白，有两个核心因素起到了决定性的作用：一方面有一种迅速反映的跨职能工作小组，另一方面是最高管理阶层的强大支持。跨职能小组一开始就要参与研究、开发、工程、制造、采购、营销和财务，

46、这样，新品开发就能最有效地进行。例如日本新产品开发成功在很大限度上得益于采用了跨职能小组的工作。案例 跨职能团队90 年代伊始，克莱斯勒公司仅仅拥有两条有利可图的生产线，即小型货车和吉普车；而几条轿车和卡车生产线都已过时。公司急需新的具有竞争力的产品，并且面临着生死攸关的决择，要改革新车研制流程，将研制时间从过去的46年缩短为39个月。根据公司老式的做法，新的概念车从选型、设计、零部件加工到组装，一切都要按部就班、精打细算。采纳了时间竞争机制后，每辆新车的研发平台均有一种由数百人构成的团队，这些人从开始就在一起工作。每个人，涉及供应商在内，都能获得相似的信息。团队的所有职能都集中在一起，打破了

47、过去各部门办公室之间的隔阂，促成了更为广泛的直接交流，每支新车研制队伍均有一名副总裁统一指挥，以保证工作不受陈规陋习和推诿扯皮的阻碍。在研制LH大型车平台的团队中，克莱斯勒一方面采用了这种措施。LH系列面世的车型有“无极者（Interpid）”、“远景（Vision）”、“纽约豪客（New Yorker）”和“君王（Concorde）”。与此前的项目相比，研制队伍少花了25%的时间，节省了30%的投资，但却赢得了如潮的好评，赢得了比自小型货车以来任何克莱斯勒新车型都要多的订单。此外，在开发潮流小型轿车“霓虹”的过程中，克莱斯勒同样沿用了这种措施，成果“霓虹”的研制只用了31个月。3 3 新产品

48、开发的过程控制新产品开发可分为八个阶段：即创意产生、创意筛选、产品的设计、营销战略拟定、商业分析、产品开发、试销和全面推向市场。创意产生：客户、雇员、供应商、贸易和行业协会，甚至是竞争者，都是新产品创意的来源，你可以通过对客户、雇员或者供应商进行调研；在客户或其她人中间展开新产品创意竞赛；阅读行业出版物，出席贸易展览会；或者观测竞争者行动等方式获得新产品创意。阅读材料 创新的动力和源泉在每一项成功的背后，都可以看到创新的踪影。当某项创新成为行业的突破性进展时，市场将腾飞。然而，虽然在最佳的公司里，大多数创新的事业都以失败告终。由于缺少系统性开发新创意的流程，公司过度依赖随机性的个人灵感。事实上

49、，创新是可以培养的，只要采用系统的措施，不需要天才，凡夫俗子也能产生突破性的设想。所需要的是构思新创意的演进措施，以及以客户为本的发现程序，该程序可以用于测试和挑选新的创意。有一家公司定期把多种机会描绘在一种立方体上，三根轴分别代表某个类别产品的潜在使用者、产品的潜在用途和也许带给客户的好处。每个方格代表一种也许的机会，找出空白的方格，构思也许弥补这些空白的产品。运用立方体，公司找到了创新机制的方向，并照此迈进。体察客户的经历，找出她们最不满意的地方。不要指望向客户询问她们需要什么，她们几乎历来都不懂得答案。很少有人能预知自己的行为，或理解激发购买行为的初始情绪；也没有客户能估计为了一种独特的

50、新产品，她们乐意付多少钱。她们所能做的就是体现心中的不满。让这些不满引导你找出创新的机会，激发新的创意。最重要的不是既有产品的某些特定的局限性，而是更广泛意义上的客户不满。 例如，因无暇使用产品而产生挫折感、产品使用不便、或者未从产品中获得归属感。在这些不满的背景之下，来探讨客户如何看待目前你所提供的产品和服务。要理解这些不满，就要和客户面对面地做进一步的交流。务必在真实的环境中作实地接触。看看客户如何在居住、生活、娱乐的地方使用你的产品。这样做的目的不仅仅是接近客户，更是体察客户的经历。要做到这一点，必须走出公司，到“前线”亲身体验一下一般客户在销售服务过程中的经历。你将获得珍贵的信息，刺激

51、你产生新的想法。按照客户的方式来买东西。事实上，这是研究整个购买和使用的过程。在制造业中就要看看产品的设计制造、原料采购、购买行为、产品的接受和寄存、安装与维修，以及在达到有效期限后的回收。在消费性行业中，则要观测客户如何购买与使用产品，并在用后如何清洗或丢弃。理解客户实际如何使用产品，她们与否会常常忽视产品使用阐明书或擅自更改使用方式，她们如何发现你始料未及的产品新用途，以及她们如何定义产品的质量，如何确认产品与否性能优秀。理解客户的全程经历，就可以从中找到线索来尝试产品的捆绑销售，缩短产品所需时间，或更直接地提交解决方案。这样，你就能从主线上找出新产品及其价值定位，而不必在质量、成本和时间

52、做权衡取舍，而这种取舍被视为理所固然。要敢于面对创新的挑战。所有上述那些都规定投入大量的个人精力，也要面对巨大的挑战。新创意来之不易，但挥之即去。她们必须不断克服障碍，才干获得批准，而这一漫长的过程常常使这些设想化为常物。最接近客户的人最也许有第一手资料，但这些资料往往不被人所知。高高在上的人由经验形成的想法，于实际有一定的差距。其实，对她们来说，协助前线人员倾听客户究竟再说什么，并跳出框框作决策，往往会更容易。固然，高档主管需要更敢于冒风险，并能使想法付诸实行。突破性的创新者在创意产生的每一种阶段，都需要管理高层的支持和参与。当主管们承当了创新的风险和责任时，她们将会发现世上主线没有完全成熟

53、而不需要发展的公司，只要有创新，公司就会不断获得成长。创意筛选：筛选的目的是尽量早地发现和放弃错误的创意。只有那些与公司的目的、战略和资源相一致的创意才获得保存。产品的设计：经筛选的创意要转化成产品，这就是产品的设计。营销战略拟定：对于也许的新产品拟定一种初步的营销战略，涉及目的市场的规模、构造和行为，筹划产品的定位和销售量，市场份额，开始阶段的利润目的，产品的筹划价格、分销方略和第一年的营销预算，预测长期的销售量、利润目的以及不同步间的销售方略组合等等。商业分析：重要是对新产品的预测销售量、成本和利润进行评估，鉴定其与否具有商业价值。产品开发：一旦通过商业分析测试，研发或工程部门就会将实体的

54、产品制造出来。试销：试销的目的在于可以获得有价值的信息，涉及购买者、经销商、营销方案的有效性、市场潜力等等。其重点在于测试的次数和选用的方式。全面推向市场：试销成功后，下一步就是产品全面推向市场。在这个过程中要特别注意产品推出的时间、地点、目的市场的选择以及市场导入方略的配合，如广告和促销活动。在新产品初次展示里，公司必须把它的分销和促销目的对准最有但愿的购买群体。产品生命周期任何产品均有生命周期。在产品生命周期不同的阶段，产品需要不同的营销、财务、制造、购买和人事战略。产品的发展经历四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。技术因素、竞争因素和客户需求变化都对产品在其生命周期各阶段的转换速度产生影响。如图5-1所示。相应的销售和利润生命周期见图5-2。引入期：产品引入市场时销售缓慢增长的时期。在这一阶段，由于产品引入市场合支付的巨额费用所致，利润几乎不存在。成长期：虽然还是新产品，但已被市场迅速接受，它的销售开始迅速增长，由于客户对产品理解的更多了。随着销售量的增长，利润也迅速增长。由于几乎没有竞争的压力，因此在这个阶段产品可以发明它的最大利润。成熟期：产品已被大多数的购买者接受并对产品变得非常熟悉。这时有许多竞争者加入进来。为了对抗竞争，营销费用日益增长。同步为了保持产品新颖并紧跟潮流，必须推出该产品的新型或改善型。利润保持稳定，也也许浮现下滑。衰退期：随着