bep_品牌战略：沉默的羔羊-企业品牌战略咨询透视

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1、品牌战略：沉默的羔羊公司品牌战略征询透视前言在品牌当道的今天，当我们参照品牌资产的四项基本原则（所谓“出名度、美誉度、忠诚度与品牌联想”）来衡量中国本土品牌时，总难免顿生憾意，感慨中国品牌的空洞化危机，虽然涉及众多中国名牌亦仅仅是单纯的符号化，有广泛的出名度而少有深度的忠诚度，品牌缺少个性，品牌与产品之间未能形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限，更少有清晰的、恒定的核心价值。总体而言，这是由于本土公司长时期缺少品牌战略与品牌管理所导致的。缺少了品牌战略，品牌建设就缺少了一致性方向，品牌管理无章可循，品牌的传播与推广年年“信天游”，众多公司声势浩大、投入不菲的品牌工程往往欠

2、缺业绩，品牌的价值与意义也就无法体现，更不用说累积品牌资产了。可以说，本土品牌急需战略规划，更需要战略管理。基于上述结识，进入90年代以来，涉及Enterprise IG（即扬特）、 landor(即郎涛)、futurebrand 、Trout (即特劳特)等国际出名的品牌征询机构陆续登陆中国，而国内，不少与品牌有关的设计、广告、CIS机构也纷纷摇身一变，“转型”成为品牌管理服务机构，作为解决品牌危机之良丹妙药的“品牌战略规划”乃至“品牌战略管理”征询，理所固然地成为了这些中外机构的金字招牌项目。但“品牌战略”究竟为什么物？“品牌战略管理”究竟管理些什么？其定义、内容、环节、基本、作用与目的？

3、该如何规划？如何管理？。对于这些问题，虽然是国际品牌权威泰斗们也是蜻蜓点水、语焉不详，国内征询机构的结识更是纷繁芜杂、鱼龙混杂，难得其解。其实，对于品牌管理，特别是对品牌战略与品牌战略管理的研究，虽然对西方社会也都还是一种新课题，在学术与公司征询界尚处在起步阶段。如国际公认的品牌资产权威大卫艾克虽著有建设强势品牌、管理品牌资产与品牌领导等堪成典型的三部曲，但在其论述中，也未就“品牌战略”做过基本的定义与清晰的陈述，众多“品牌战略”的字眼也没有具体所指，更不用说“品牌战略管理”了。就国内而言，更是一片混沌空白，征询服务机构对于品牌战略问题还没有一种成熟的结识，更短缺操作经验，仅仅是某些远未成熟、

4、不成体系尚且粗浅简陋的传播导向的思想，甚至是指鹿为马的错误见解，更多的只是一句空洞的标语、一种良好的愿望而已。征询业对于“品牌战略”课题的理解与操作更是混乱不堪， “换汤不换药”的“浑水摸鱼”的者有之，“言必称罗马”的“拿来主义”者有之，更多的是“摸着石头过河”的“邯郸学步”者，良莠不齐、五花八门，大有“挂羊头卖狗肉” “旧瓶装新酒”之嫌。这些年来，在为某些业已完毕原始积累的所谓出名公司提供品牌服务时，公司往往动则声称自己要作品牌战略规划，但具体要规划些什么？如何规划？如何实行？公司自己也是一头雾水，主线就不清晰，这样得来的品牌战略多数往往只是一套VI设计或几句品牌标语。而更多的公司则主线忽视

5、品牌战略规划，将品牌战略规划等同于营销筹划、广告创意、公关及促销活动。其实，与公司的战略规划的重要性同样，品牌战略规划在品牌管理过程中占有绝对的重要地位。战略管理是一种“游戏规则”管理，品牌战略规划就像是公司品牌管理航程中的指南针与方向盘，使航程不偏离方向，最后胜利达到到功品牌的彼岸。品牌战略征询迷途可以说，国内的绝大多数公司尚未意识到品牌战略规划的重要性，视品牌战略为可有可无的长远漫长之物，视战略为奢侈的游戏，犹如空中楼阁般，解决不了什么实际问题，在品牌建设与管理过程中往往成为形同虚设的一种过场，未能正视品牌战略的核心意义与实际作用。这些见解与国内品牌战略研究的置后，特别是与品牌战略征询服务

6、机构的鱼龙混杂乃至狐假虎威密切有关。就全球范畴来看，品牌战略研究领域也是一片混乱，有品牌专家大卫艾克的“品牌资产&品牌辨认”理论，有营销专家菲力浦 科特勒的“品牌六要素”理论，有广告专家菲力浦 琼斯的“战略性品牌管理”理论，有定位专家特劳特的“品牌定位”理论，有广告教父的奥格威的“品牌形象”理论，术语既不相统属，构造也不能兼容，与营销“4P”的清晰框架相比相差何止道里。就目前国内品牌战略征询的现状而言，品牌战略征询的使命更多地落在4A广告公司身上，以麦肯锡为代表的跨国战略管理征询界偶有介入，本土征询业从事于品牌战略管理征询的机构更是凤毛麟角。但在其理论与实践中，品牌战略被严重异化了，存在三种不

7、良倾向：简朴化与肤浅化以国际4A为代表的广告公司，普遍有一套完整的品牌服务模型，如奥美的“品牌管家”与“360度品牌管理”、麦肯光明的“品牌印记”、智威汤逊的“品牌全营销”、达彼思的“品牌精髓/轮盘”、精信的“品牌性格”、达美高的“领导品牌”等等。但它们基本拘囿于传播领域，倾向于单纯凭借传播来打造品牌。对品牌战略的理解偏于简朴肤浅，就品牌战略问题，往往是蜻蜓点水一笔带过，或将“品牌定位”等同于“品牌战略”，或将“品牌模式”等同于“品牌战略”，或将“品牌辨认规划”等同于“品牌战略”，甚至于将产品、价格、渠道决策等战术性手段误为“品牌战略”。鉴于广告公司背景，一般更乐意于创意导向的传播体现，诸如品

8、牌的核心价值、属性等主线问题始终未能得以解决。技术化与复杂化以学院派为代表的往往将公司经营战略规划的模型照搬到品牌战略规划上来，搞出一大堆复杂的技术分析模型，没有脱离老式战略征询的框架，对品牌战略做的仅仅是外科手术，生硬地将品牌战略体系支解成所谓的“总体战略”“发展阶段战略”或“创立战略”“扩张战略”“维护战略”，得出的往往仍旧是诸如“聚焦战略”“总成本最低战略”“差别化战略”或“一体化”、“集中化”、“多样化”与“国际化”等老答案，未能针对品牌对其独特性做出规划。其实品牌战略规划有自己独特的研究领域与措施，弄出一系列的计算机程序和模型也许会有些协助，但品牌战略规划关怀的是最主线的问题-即品牌

9、发展的方向和自身能力的匹配问题，战略规划不是“科学措施对公司决策的应用”，它更强调思考而不是过重于技术分析。空虚化与离地化以本土筹划公司为代表的某些人士，虽借鉴了国外品牌权威们的思想，对品牌战略有一定的结识，提出了以品牌的核心价值为中心的品牌战略思想，但往往全盘西化式地照搬，基本框架与措施全盘沿袭，缺少对中国国情的考虑，更忽视了品牌战略与公司生产、研发、文化等其她职能战略的整合，特别是公司的资源与能力的匹配，常常是脱离公司、市场与消费者带着创意与艺术气质“天马行空”般地做战略规划，品牌战略实行与其她有关战略实行脱节。品牌战略是一项系统工程，它具有严谨的构造，它是以公司的经营战略为基本的，与公司

10、其她职能战略构密切有关。例如若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺少力度或缺少针对性、人才素质低下、公司形象不良，则品牌战略也无实行基本，品牌自身也会苍白无力，固然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。而对于品牌战略的导入与实行更是“视而不见”，将一份规划报告一丢了事，公司则往往将之束之高阁。上述三种倾向，未能正视看似虚无的品牌主线问题，而品牌的属性、内涵、构造、组织等问题却是平常品牌建设与管理工作中困惑本源所在。在我们的征询经历中，客户往往“避虚就实”，说是需要“品牌战略”“品牌发展规划”，事实上索取的还是诸如“品牌定位”“品牌标语”等战术层面的东西，而品

11、牌的属性、内涵、构造等战略性问题主线没有得以注重。而品牌征询服务机构也往往是迎合附从，坚决地“授之以鱼”，而少有“授之以渔”的态度与措施。所谓“预则立,不预则废”，先谋而后战，这也正是国内品牌空心化的本源所在。正本清源，还品牌战略真面目近几年，笔者有幸参与了不少出名公司的品牌战略征询，在不断的学习与实践中，对品牌战略与战略管理形成了自己的结识。笔者觉得，品牌战略不能再做沉默的羔羊，品牌战略需要正本清源，现公开这些基本观点，只但愿“抛砖引玉”，能引起公司界与征询界对品牌战略管理的进一步研究。品牌为什么需要做战略规划？回答这个问题，我们必须从结识品牌的本质开始。品牌是什么？综合50年代以来的多种思

12、想，可以说，品牌的实质是产品与消费者和公司三者之间关系的总和，它不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，它存在于产品、消费者与公司之中，单靠传播是打造不了品牌的，打造品牌是公司上下与内外整体努力的成果，决非仅仅是营销传播部门的专属职权。塑造品牌的目的在于累积作为公司无形资产之一的品牌资产，从而获取品牌资产所带来的有形价值与收益。可以说，品牌是一项长期的投资，是一门独特的生意，塑造品牌业已成为一种完整的商业系统，它需要公司在研发、生产、销售、传播与服务等每个环节上作出对的的决策与行动。品牌的这些特性决定了品牌运作自身就是一项战略性工程，它具有长期性、持续性、系统性、全局性与全员性等战略特性，它

13、需要公司以战略眼光，纵观全局，长期地、持续地操作，不也许一蹴而就而一劳永逸。违背这一原则来推广品牌不符合品牌管理的基本原理，在市场上势必无功而返。因此说，对于意欲打造强势品牌的公司势必须将品牌运作上升到战略层面，品牌需要战略规划，更需要从战略管理的角度对之进行科学管理，从分析、规划、实行到评估与控制。国内许多公司将品牌战略理解为一种短期行为和短平快的灵丹妙药，需要时或有钱时则想起使用，否则就束之高阁，甚至由于短期业绩不佳而将品牌战略误解为一种虚无缥缈、不能解决实际问题的手段而半途放弃。而诸如万宝路、宝洁、IBM等跨国公司无不将品牌资产视作公司最重要的无形资产，并有公司最高层直接挂帅管理，其方略

14、与行为的变与不变，均是建立在品牌战略的基本上。例如在沃尔沃（VOLVO）所编制的名为传播沃尔沃汽车：世界上最伟大的品牌之一的品牌管理手册中，不仅设定了沃尔沃品牌的核心7要素（首屈一指的安全性能、环保领袖、价值最大化等），甚至还为品牌传播的语言、视觉、风格等确立了基调。而万宝路（Marlboro）在其品牌管理手册更是规定了所有传播体现上的人物、环境、色调乃至光线等基本规定。什么是品牌战略？品牌战略既然名为“战略”，其就归属于战略范畴，就有其战略使命，理应解决品牌的战略层问题，势必须为品牌的建设与管理确立指引方针与基本原则，而非拟定诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性因素。可以说，品牌战略就是高

15、屋建瓴地将品牌建设提高到公司经营战略的高度，是以建立强势品牌、发明品牌价值为目的的公司经营战略。就“战略”而言，其诞生于20世纪，其产生发展大体经历了三大阶段：60年代的以环境为基点的典型战略阶段；80年代的以产业（市场）构造分析为基本的竞争战略阶段和90年代以来的以资源为基本的核心竞争力阶段。就以迈克尔 波特为代表的竞争战略思想而言，品牌战略的本质就是差别化的竞争战略代表，它是公司在日趋剧烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形式下，谋求以品牌发明差别化的战略抉择。而就以资源为基本的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造公司的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑是这种战略思想的代

16、表。强势品牌自身就符合公司核心竞争力的几项基本规定，即贵重、独特并不可模仿、难以替代，可口可乐就是一种典型。价值数百亿美元的可口可乐总裁不就曾声称：即便一把火将它在世界各地的分厂全烧掉,它靠品牌也能立马起死回生。品牌战略规划要解决品牌的主线问题在做品牌战略规划之前，我们必须一方面明白品牌战略规划规划些什么？笔者觉得，品牌战略规划的目的在于为品牌建设设立目的、方向与指引原则，为平常的品牌建设活动制定行为规范。犹如宪法同样，它规定了一种国家的国体、政体、国家机关组织机构与公民的基本权利，是一种国家存在与发展的主线大法，其她一切法律、法规都必须遵循它，不得丝毫有背。而品牌战略无疑就是品牌建设与管理的

17、宪法，它有自己独特的研究范畴，有自身的使命，它所要解决的是品牌经营中的主线问题，不能将之等同于营销推广、广告传播。笔者觉得，所谓“主线问题”，无非就是品牌目前与将来的属性、构造、范畴、内容、愿景与管理机制等问题，对这些问题作出清晰的规划，就为品牌的长期发展道路扫清了时时存在的种种障碍。事实阐明，国内品牌空心化的危机本源也就是由于忽视了这些基本问题所导致的。笔者觉得，品牌战略规划至少涉及如下与品牌的属性、构造、内容、范畴、管理机制与愿景相相应的六个方面，即品牌化决策、品牌模式选择、品牌辨认界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立。它是大纲性的、指引性的，也是竞争性和系统化的，它不是具体的战

18、术性执行方案，更不是简朴一句品牌标语与一种品牌目的。其中品牌化决策环节，解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造公司品牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？这些看似不存在、不重要的问题，事实上在公司的品牌建设过程中却是常常存在的困惑，大多公司主线不明白它们之间的关系、差别与优劣。在品牌创立之前解决好这个问题，事实上就决定了品牌经营的不同方略，预示着品牌不同的道路与命运，或如“宜家”（IKER）般产供销一体化，或学“耐克”（NIKE）样虚拟经营，或走“沃尔玛” (Wal-Mart)的商家品牌路线，或步“麦当劳”( McDonalds)的特许加盟之旅。总之，不同类别的

19、品牌，在不同行业与公司所处的不同阶段有其特定的适应性。就诸多制造商品牌而言，目前就倍受经销商品牌的阻击，如目前中国的家电业就屡屡受国美、永乐、苏宁等经销商品牌的钳制，这可以说是中国家电公司战略上的失误，像海尔、长虹、TCL有无考虑过向宜家（IKEA）学习，做个主宰自己命运的一体化品牌呢？在国外，“杯怡可乐” 、“美国可乐”等大量超市可乐就冲击了可口可乐、百事可乐的市场，而不可一世的“宝洁”在向沃尔玛的挑战中最后也不得不向其低头屈就。可口可乐、百事可乐无疑将腹背受敌如英国重要超市30以上的商品为自有品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团约40的商品是自有品牌。被称为“没有工厂的制造商”的英国马狮百货

20、公司，所有商品只用一种“圣米高”牌，成为英国赚钱能力最高的零售商业集团。美国超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元，超市中40以上的商品为自有品牌。 而品牌模式的选择，解决的则是品牌的构造问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌？是联合品牌还是主副品牌？是背书品牌还是担保品牌？品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业合用性与时间性，特别对资源与管理能力有相称的规定。一种清晰、协调且科学的品牌构造，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的。如海尔在拓展医药领域的时候，就不应当拘泥于单一品牌模式，

21、而需另立一新品牌，海尔作为背书或担保品牌为好。而日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，就没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一种完全崭新的独立品牌“凌志” (LEXUS)，甚至不以“丰田”为其作担保与背书，凌志并不公开把自己的名字与丰田公司联系在一起，它对消费者说的是，它有自己独立的定位，而这种声明要比消费者与否理解那种联系更重要。 以尽量避免“TOYOTA”会给“凌志”带来低挡化印象，以至于成就了一种可以与“宝马” “奔驰”、“保时捷”、“凯迪拉克”相媲美的高档轿车品牌，曾一度占据了美国高档轿车市场。品牌辨认界定确立的是品牌的内涵，也就是公司经营者所但愿为消费者所认同的品牌形象，它是整个

22、品牌战略规划的重心所在。它从品牌的理念辨认、行为辨认与符号辨认等三方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外在内涵，其中涉及以品牌的核心价值为中心的核心辨认和以品牌承诺、品牌个性等元素构成的基本辨认；还规范了品牌在公司、公司家、员工、代言人与产品、推广、传播等层面上的“为与不为”的行为准则；同步为品牌在视觉、听觉、触觉等方面的体现确立基本原则。例如，在海信的品牌战略规划中，就不仅仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，并拟定立足科技领域的传播范畴，立志塑造“新世纪挑战科技颠峰，并致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象，做“创新生活的领导者”，更以

23、品牌的核心价值为中心对产品、人员、公司、公司家等一系列品牌行为进行了规范，同步导入了全新的VI视觉辨认系统。之后，通过一系列以品牌的核心价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌辨认一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌。而品牌延伸规划则是对品牌将来发展所合适的事业领域范畴的清晰界定，明确了将来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在减少延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化；品牌管理规划则是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航；最后在上述规划的基本上，为品牌的发展设立愿景，并明确品牌发展的各阶段的目的与衡量指标。可以说，品牌化决策、品牌模式选择、品牌辨

24、认界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立之间既彼此独立又互相影响，品牌战略规划是一种完整的体系，密不可分。如何制定品牌战略上面简介了品牌战略规划的基本框架与内容，但该如何制定？如何导入？如何实行呢？其实，品牌战略与制定公司的经营战略同样，是一种完整战略管理过程，品牌战略需要一种从分析、规划、实行到评估控制的战略管理过程。一种科学的品牌战略规划不是凭空臆造出来的，它必须建立在战略性的品牌分析基本上的，一方面从分析影响品牌的内外部因素开始。品牌是公司的灵魂，公司是品牌的投资者与塑造人，而品牌最后是属于消费者的，又是市场竞争的成果，它离不开自己生存发展的内外环境，我们势必针对影响品牌的三大要

25、素既公司、市场与消费者展开进一步分析。品牌塑造必须迎合消费者的利益，否则无以触动消费者的需求；品牌战略规划必须与公司相匹配，公司不仅仅要有付诸实行的愿望，更需要得到公司既有的资源与能力的支持、投入与坚持；品牌是独特的，品牌战略规划是竞争导向的，审视所处的竞争环境、定义自己的竞争对手，实现竞争区隔是品牌存在的前提。所谓“知彼知己，百战不殆”，最后是对品牌自我的检核，清晰地明确品牌目前的位置与既有的资产状况。战略性品牌分析为品牌战略规划奠定了基本，而针对品牌的属性、构造、内容、范畴、管理机制与愿景的品牌化决策、品牌模式选择、品牌辨认界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立构成的品牌战略规划，

26、它是一种完整的系统工程，它们之间之间既彼此独立又互相影响，一般而言决非设立品牌愿景在先，而是在品牌化决策、品牌模式选择、品牌辨认界定与品牌延伸规划的基本上最后设定品牌愿景。与品牌战略规划同步进行的，是与公司既有其她职能战略的整合，特别是与公司CIS、CS与公司文化之间的整合，使之彼此协调、互相支持，形成一致性的战略合力。整体公司战略是一项系统工程，它具有严谨的构造，它是由众多有关战略构成的。任何一种单一战略均有其优势及局限性，过度依赖任何一种单一战略均无法获得优势互补、劣势淡化、形成合力的成果。例如若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺少力度或缺少针对性、人

27、才素质低下、公司形象不良，则品牌战略也无实行基本，品牌自身也会苍白无力，固然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。品牌战略规划核心在于适合决非美丽，它必须结合公司的资源与能力，品牌战略必须被纳入公司整体战略系统中，并得到其她有关战略有效和默契配合，才干收到预期效果，否则就仅仅是专供摆设的“花瓶”。整个品牌战略规划过程，其实是一场公司提高品牌意识、达到品牌共识的学习、交流的互动式运动。战略规划必须得到公司最高层的直接参与与全力支持，其间随着着大量的交流、培训、宣讲、试点与辅导等细致的导入工作，目的在于将品牌战略与公司的科研、生产、销售、推广与服务等环节相对接，成为公司上下的行为准则乃至一种习惯，

28、最后转化成为外在的市场力。最后是在具体的实行过程中，定期核检品牌状况，随时对品牌战略的实行效果进行评估，根据实行绩效对品牌战略做进一步地微调与修正。后绪在笔者看来，我们已进入战略制胜时代，公司做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。强势品牌是公司整体行为努力的成果，决非品牌传播一蹴而就的。品牌战略解决的是诸如目的、方向与道路等品牌的主线问题，是如何“做对的的事情”的问题，而品牌传播是无非是如何“对的地做事情” 问题，前者指引后者，前者是纲，所谓“纲举目张”。打造品牌的过程中，并非“条条大路通罗马”，品牌战略规划是品牌建设与管理的“指南针”与“方向盘”，它为品

29、牌传播设定了基本的方向与原则，甚至确立了基本的内容与形式，为制定品牌传播筹划设立了考核与评判原则。科学系统且与公司资源能力相匹配的品牌战略，一方面能减免走弯路、绕圈子的学费，同步也可大大减少品牌塑导致本，提高传播效益。可以说，品牌战略征询是集战略规划、战略管理、品牌管理思想与市场营销学、心理学、传播学等跨学科的交叉性课题，不仅仅需要广告传播人士，更需要像MBA同样的战略型管理人才。实行品牌战略的是市场发展、特别是市场竞争的需要。当公司发展到一定阶段，品牌战略应当成为公司战略组合的核心。如果公司事先缺少经营战略规划，可以通过品牌战略的规划加以弥补而得以确立。本土品牌急需走出品牌迷途，需要完整的系统的品牌战略，更需要科学的持续的战略管理，品牌战略不应当成为一只沉默的羔羊，而必须成为公司整体经营战略系统中的领头羊与急先锋，成为公司竞争制胜的葵花宝！