试论家族企业长治久安之道

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1、论家族公司长治久安之道摘要： 对于家族公司，虽然有诸多成功的例子，但无论国内还是国外，都流行这样一种说法“一代创业，二代守业，三代衰败”。现阶段，国内的家族公司是国内非公有制经济的重要构成部分之一。作为国内民营公司的一种主流公司形式，家族公司无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、增进地区经济繁华等方面，都起着举足轻重的作用。特别是改革开放以来，国内的家族公司发展比较迅速。然而，家族公司的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族公司发展的重要问题。究其本源，重要是家族公司故意或无意间忽视了加强人力资源管理的问题。要想是家族公司长治久安，对家族公司实行职业化管理、引进职业经

2、纪人，公司中肥家族成员的管理人才分权是必不可少的。核心词： 家族公司 人力资源管理 持续发展 退出机制目录引 言- 4 -1.家族公司- 5 - 1.1家族公司的概念- 5 - 1.2家族公司中的股权安排- 5 - 1.2.1分散化股权安排- 5 - 1.2.2股权集中措施- 6 - 1.2.3外部持股- 6 - 1.3家族议事会- 6 - 1.4外部董事- 7 -2. 家族制管理- 8 - 2.1家族制管理的定义- 8 - 2.2家族制管理的利弊- 8 - 2.3家族制管理的优劣势- 8 - 2.3.1家族制管理的优势- 8 - 2.3.2家族制管理的劣势- 9 - 2.4家族制管理的蜕变-

3、 9 -3.家族公司在中国的发展- 11 - 3.1中国家族公司创业启示- 11 - 3.2家族公司的生命力- 11 - 3.3家族公司中的“父子亲情”- 12 -4.家族公司中的人力管理- 14 - 4.1目前国内家族公司人力资源管理的现状- 14 - 4.1.1家长式、集权式的管理方式- 14 - 4.1.2注重亲属、关系的管理模式- 14 - 4.1.3重使用轻开发的用人制度- 14 - 4.2家族公司人力资源管理中存在的问题- 15 - 4.2.1人力资本产权不明晰- 15 - 4.2.2聘任人员排她性现象突出- 15 - 4.2.3鼓励机制不健全- 15 - 4.2.4人力资源管理观

4、念淡薄- 15 - 4.2.5人力资源制度建设不规范- 16 - 4.3加强家族公司人力资源管理的途径- 16 - 4.3.1建立现代公司制度- 16 - 4.3.2强化科学公正的用人意识- 16 - 4.3.3实行有效的鼓励机制- 17 - 4.3.4规范人力资源管理体系- 17 -总结- 18 -参照文献- 19 -附录一- 20 -附录二- 22 -引言世界上绝大部分公司是家族公司，只是在不同的国家地区家族公司的比例不尽相似。家族公司在国内所有公司中的比重也很大。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究所共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947个中小私营公司进行抽样调查表白，有

5、近80%是家族式或泛家族式公司。据底的记录数字，私营公司在全国大概是200多万户。私营公司的总投资超过2亿的人民币，雇佣的人数将近8000万。在这些公司，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在公司业主手中，家庭成员在公司中居要位。国内家族公司大部分规模较小。许多是夫妻店、父子店，但也有某些进入了大公司或中型公司的行列，其中有的还成为了上市公司，如天通股份、用友软件、东方但愿集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产上亿。西方许多大公司也是家族公司，如汽车行业的福特公司、零售业的沃尔玛、服装业的列维服装等。财富500强公司有35%是家族公司。而家族公司的长期治安，家族公司的发展最后需要

6、完毕向现代公司制管理的转变，这需要逐渐稀释家族资本，实行产权构造多元化，引入职业经理人对公司进行管理从而实现对家族公司的彻底改造。一家族公司1.家族公司的概念 所谓家族公司，是指以血缘关系为基本，以家族利益为目的，同一家族成员掌握所有或大部对公司的所有权和对公司具有实际控制权的公司。现阶段，国内的家族公司是国内非公有制经济的重要构成部分之一。作为国内民营公司的一种主流公司形式，家族公司无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、增进地区经济繁华等方面，都起着举足轻重的作用。特别是改革开放以来，国内的家族公司发展比较迅速。然而，家族公司的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族

7、公司发展的重要问题。究其本源，重要是家族公司故意或无意间忽视了加强人力资源管理的问题。因此，要实现国内家族公司的繁华发展和不断发展壮大，就必须对目前国内家族公司人力资源管理的有关方面，进行较为进一步的探讨和思考。 2.家族公司中股权安排 股权安排是决定家族公司兴衰的杠杆，优秀的家族公司重要采用两大类股权安排，即分散化股权安排和集中化股权安排。（一）分散化股权安排所谓分散化股权安排，就是让尽量多的家族成员持有公司股份，不管其与否在公司工作。分散化股权安排很少遇到阻力，觉得所有家族成员都是平等的，无论她们在性别和智慧上有什么不同。股权分散的家族公司有两种管理措施：外聘专业人员管理和家族成员管理。按

8、第一种措施，家族只扮演政策制定者的角色，平常经营管理则交给外聘的专业人员。这种措施在一定限度上可以保护家族制公司免受控制公司的家族成员的伤害，同步也保护这些成员不受彼此互相的航海。这种管理体制如下：家族议事会提名董事会，董事会内家族成员的比例根据公司的章程决定。董事会中也涉及某些能干的家族之外的人员，涉及某些成功的大公司的高档管理人员。为保证董事会与公司高档管理层站在一起，董事会成员的报酬与公司的业绩挂钩。就像其她上市公司同样，董事会任命首席执行官，首席执行官既也许是家族成员，也也许不是家族成员。采用这种措施，家族公司就和其她非家族控制的公司同样，不再面临权利交接的问题。能干的家族成员可以在家

9、族公司中工作，但对其并没有特殊照顾。在决定其雇佣和升迁时，她们与其她非家族成员的地位上是平等的。这种治理构造有助于避免家族矛盾扰乱公司的运作。除理解决交接班时浮现的矛盾外，这一构造还可以使家族制公司避免人才缺少的制约，使公司有也许进入更高层次的竞争。许多家族公司觉得，能干的家族成员比外聘人员更适合管理公司，因此此类公司一般让家族成员管理公司。在这种模式下，一般由股东通过协商选出3到5名家族成员担任公司的管理工作，并对公司的债务负完全责任。家族议事会可以作为第三方，就领到候选人的管理能力进行评估。由于这几种家族成员负责保证富有家族持股者的利益增值，因此董事会成员由她们挑选。董事会根据合伙人在提高

10、公司市场筹资、资产回报、净利润或者在其她客观的经营目的上的体现，来决定合伙人的报酬。其她家族成员则放弃对公司的直接管理，但可以不断理解公司状况。相应地，她们对公司的债务也只承当有限责任。尽管她们名义上决定每年的红利分派方案，但是将只是遵从无限责任合伙人的建议。将经营权集中在一小部分家族成员手中，按照绩效付给她们工资，可以达到几种目的：它有效避免家族问题影响公司事务，维护家族的声望，保持家族与重要外部社会关系的联系。股权分散最重要的缺陷，是当悲观的家族成员不满意她们所获得的红利时，她们也许会发售股份，从而影响家族对公司的控制。（二）股权集中措施股权集中的措施只对在公司工作或任职的家族成员分派股份

11、。这种措施注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族的世代持续。这是保证一种内部有矛盾的家族一代一代地保持企鹅也的控制权的唯一措施。股权集中的措施规定担任管理工作的家族成员“竞争上岗”：家族成员通过争取才干成为管理者，家族议事会对担任管理职务的家族成员进行严格的评估。担任行政职务的家族成员上任才干得到股票。股票集中在担任管理职务的少数人身上。假定这些管理者以公司的最忌利益为重，该措施可以避免家族公司一种司空见惯的现象，即悲观的股东只求保证不间断的分享红利，不乐意承当风险，因此也许会阻碍公司重组和再投资。由于此类家族公司的少数股东基本上都在公司任职并领取薪金，因此这些股东会将本来用以发放红利的收入

12、保存在公司。在家族公司里担任行政职务的家族成员，也就是股东，任命她们自己队伍里的某些代表和部分能干的外部人员进入董事会，董事的选拔事先已定有原则，例如，她们应当是顶尖商学院的专家和有经验的金融界管理人员。董事会提名首席执行官，并拟定选拔家族成员进入公司管理层的原则。这一做法的重要问题，一是偏向家族的少量成员，也许牺牲其她成员的利益，二是公司需要有资金收购没有担任管理职务的家族成员的股份或补偿她们失去的权益，而有的公司也许没有这样多资金。但是这种安排的好处不小于弊病。一方面，由于所有权和管理者的利益连在一起，决策程序可以加快。第二，由于家族成员只有通过争取才干成为股东和管理者，公司也许保持创业者

13、当年的公司家精神。最后，由于对担任管理职务的家族人员进行严格的评估，家族制公司可以更好地吸引外部经理人，由于她们更乐旨在一家根据绩效提高雇员的公司工作。（三）外部持股前面简介的两种股权分派措施重点在家族内部控制如何安排股权。集中措施都能保证家族对公司的控制。但需要阐明的是，家族控制并不等于100%的控制。为了筹集资金或留住核心人才公司有时需要让出少数股权。3.家族议事会 家族议事会是体现家族的权力。不管采用那种措施都需要建立家族议事会。家族议事会是家族做重大决策的委员会。家族议事会解决组织、战略筹划等重大事件，调解家族成员间的纠纷，对重大问题如员工雇佣、股权转让、红利分派政策等进行协商，并达到

14、一致。此外，家族议事会还将通过组织多种有助于家族成员团结的活动，将家族的价值观念传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理构造的因素。建立家族议事会的目的除理解决家族问题之外，还负责发布指引集中股权管理模式中回购由那些没被选上或不再留任股东的人所持有的股票的规则。 家族议事会一般由所有成年家族成员构成；如家族较大，有几代同堂，则通过选举方式选出所有家族成员利益的代表构成议事会。家族议事会为充足履行其职责，必须定期召集家族会议。家族会议应召集所有家族成员，以便就某些问题充足广泛地征求意见，并加深家族成员，特别是年轻一代家族成员对公司的结识和理解。4.

15、外部董事会外部董事会是家族必须借助的“外脑。“如果你有能力以建设性的方式刊登不批准见，如果你相信不同的观念也许产生新思想，如果你能理解按特定的远见和商业理念指引和管理的公司的价值，你就有资格成为我们公司的新董事”。这是一家欧洲公司招聘外部董事的广告。家族气和聘任外部董事在欧洲某些国家比较流行。 大多数家族公司规模都比较小，内部缺少某些专业知识常常是个大问题。许多小公司不会做或做不好市场分析、战略研究和长期规划，也没有规范的管理系统。聘任征询公司弥补这种空白，价格也许很昂贵，并且也许导致内部冲突，由于公司经理也许觉得征询或专业人员对其权威形成威胁。运用外部董事可以从某些方面弥补这方面的局限性。外

16、部董事具体的工作涉及：1、审视公司的长远目的；2、审视实现目的的战略或筹划；3、参与重大的资源分派的讨论；4、参与重大财务决策的讨论，涉及资本投资或资本运作的决策；5、对公司的兼并、收购、剥离筹划提出建议；6、高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。选择外部董事不等于公司总经理可以放弃对公司运作的积极管理。外部董事增长了公司决策的知识来源，但外部董事的征询或建议不能被替代公司家自己的决策。外部董事的来源可以使优秀的大公司的中高层管理人员，大学有关专业的专家，或离退休的专业人员。家族公司需要研究发现合格的外部董事并说服她们接受公司的邀请的技巧。二家族制管理1.家族制管理的定义家族管理，是指通过

17、一种血缘关系很清晰的家族来控股（控制）、管理并享有公司利润。特别是在中国，这种状况还相称多。在美国和欧洲等发达国家，自上个世纪浮现所谓“经理革命”后来，公司治理构造浮现了很大的变化，状况往往是，创业家族只控股和享有利益，已经不再参与平常管理，聘任职业经理人来管理公司，或者，有些公司已经没有什么创业家族，面对的是许多外部投资者。这样，那些国家里的家族公司，许多都是家族控制与公司管理相脱离，或者其间有明显的界线，其管理的职业化限度已经很高，或者说家族的控制已经是以职业化的管理而体现出来。但是目前在中国，我不觉得存在这样的“家族公司”。由于中国公司的创业家族，其第一代的创业者一般还具有相称的活力，对

18、公司发展仍然有浓厚的爱好和相称大的把握能力和影响力，同步，社会上也还没有形成一支比较成熟的职业经理人队伍，职业经理的市场还只是刚刚在形成，并且往往是面向外资公司或国内的大型公司，猎头公司已经浮现，但其作用还不是很大，或不是很稳定。因此，中国目前的家族公司，仍然都是家族在控股（控制）、领导和经营，并享有利益。2. 家族制管理的利弊家族公司事实上是公司与家族的统一体，既是一种经济组织又是一种文化伦理组织。由于公司和家族具有不同的运营规则，家族公司的所有长处和缺陷及存在的问题都可以从这里找到答案。公司和家族运营规则的不同在于：前者基于理性和功能性运作，后者诉诸辈分和感情；前者更多根据客观的普片的运作

19、规律，后者更多的体现为主观的以及个性的色彩。家族内部的信念关系减少了公司内部的管理交易成本和监督代理成本，家族内部的集资可以解决公司发展自己局限性的问题且成本低廉，集中决策比较灵活的特点可以使公司抓住发展机会，家族内部的信息封闭有助于公司行动的保密性不给竞争对手可乘之机等等，但是，随着公司的进一步发展，家族制管理的弊端也就越来越突出，有也许成为公司发展的障碍。家族制管理的弊端有：第一,经营者选择面狭窄，无法满足公司对更高档人才的需求。家族制公司其选择经营管理人员局限于家庭血缘关系中，不能在更大的范畴内选择优秀人才，必然影响公司的经营效率。第二，增长了融资的难度。家族内部的信息封闭性，使外界投资

20、者很难理解公司自身的资产、负债及财务状况，无法理解公司的真实经营状况。在这种状况下，外界投资者是不敢贸然进入的，由此导致融资困难。第三，以人情替代制度，以伦理规范替代制度规范，使公司管理制度扭曲。第四，家长式、集权式管理模式容易导致公司战略决策失误。特别是在某些私营公司主小有成就时，觉得自己理所固然成为公司家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式，使决策风险加大。第五，不能建立科学合理的鼓励约束机制，对家族以外的人员缺少凝聚力。公司不是靠健全的机制进行管理，而是靠简朴的信任和亲情去约束人。第六，产权问题。人们普片觉得私营公司产权是清晰地，但是，在私营公司内部还存在一种产权明晰的问题。几种

21、兄弟姐妹或者父子共同创业，在其内部往往不明晰，特别是浮现公司由谁继承的时候，这个问题就更为突出了。有也许导致公司被人为肢解，分为几种小公司，也有也许浮现内部纷争，这时公司离破产也就不远了。3.家族制管理的优劣势（一）家族制管理的优势1.凝聚力强创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和有关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，可以在很短的一种时期内获得竞争优势较快的完毕原始资本的积累。2.集权式的组织模式 家族公司的创立者或继承者,往往以其较大的股份.较高的辈份或独特的个人魅力,在家族公司中扮着家长的角色.家长依托家族的血缘关系

22、，将公司的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。3.反映迅速以家族整体利益来看。在一般状况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部特别是市场变化的信息能不久的传递至公司的每位成员。同步，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。4.心理契约成本低其可以协助公司减少监控成本，因此家族公司的总代理成本相对于其她类型的公司低。家族成员彼此间的信任及理解的限度远高于其她非家族的成员，家族公司成员之间也许承当脚底心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲戚关系，使家族公司具有强烈的凝聚力，加上心理契约的成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族公司的总代

23、理成本也许较非家族公司为低。（二）家族制管理的劣势1.难以得到最优秀的人才公司要做大，要发展，单纯在家族成员中选择人才的成果，就是选择面会变得越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得这就是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟。2.构及内部错综复杂的关系由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部构造和关系会比单纯的国企更复杂某些。3.经营层面家族公司艰苦创业，打下天下，过三关；分金银，论荣辱，排座次后，原先创业的家族成员很容易产生惰性，从遇事快半拍变成为凡事慢半拍，于是员工有样学样，产品质量问题的增长，客户抱怨投诉得不到迅速解决，公司的经营危机开始了。

24、4.战略层面由于外在环境的变迁，公司初期协助家族兴起的主业，甚至会成为导致公司亏损的主因。5.重人治，轻法治，丧失了组织创新的能力家族公司的领导在登上宝座后，自我膨胀，自觉得是，刚愎自用，不管大事小事，个人说了算，常常置董事会和部署意见于不顾，做出了草率的决定，致使家族公司几乎濒临倒闭。4.家族制管理的蜕变家族制管理的蜕变是指家族制公司从封闭的家族式管理向现代公司制度的蜕变，它涉及三方面的内容，即资本社会化、管理专业化和公司治理构造规范化。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化可以有多种途径：（1）或者让公司经营管理人员、技术骨干等

25、公司员工购买公司股份，或者对作出突出奉献的员工奖励公司股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散公司股份，并运用股份形成公司和员工真正的命运共同体；（2）吸取外部投资入股，加盟到公司股东的行列；（3）通过与其她公司合资合伙、合并、兼并等形式，或者与其她公司形成公司集团实现资本社会化；（4）公司上市也是实现资本社会化的一种重要方式。管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理公司，变化过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理的模式转变。这个过程是困难和痛苦的：困难是由于这是对公司管理权利的重新配备，要

26、让部分公司初创时期的功臣让出自己的权利，交由专业人士进行管理；痛苦是由于部分公司核心人物能否超越自我，能否自觉地从公司发展的需要出发，合理地拟定自己的位置，自愿地讲管理公司的权利交给更能胜任者去掌握。由家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。公司治理构造的规范化是指严格按照公司法的精神来运作，注重制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，实现“人治”向“法治”的转变。要注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用，杜绝表面上注重这些机构的作用，事实上把它们作为“摆设”和“橡皮图章”，把治理构造等制度贴在墙上等做法。三家族公司在中国的发展1.中国家族公司

27、创业启示“生意兴隆通四海，财源茂盛达三江”，这幅现如今挂遍大街小巷商家的对联其实蛮有些长远的渊源。有人曾做过专门的考证，此联在西汉后期就浮现了。史书载，当时长安城里有八大富人，其中言之凿凿的有卖豆豉的樊少翁，卖丹药的长安丹两位，皆拥资钜万（当为千万级。首富“樊嘉五千万，其他皆钜万矣”）。而这幅对联当年就贴在买豆豉的樊少翁家门口。仔细想来，颇有感慨。卖豆豉而能成为千万富翁，这生意该做的多大！豆豉是大豆的发酵物，家家户户都能制作，且又不是生活必需品，竞争者众多，替代品众多，很难有厚利可图。樊少翁要在这样一种市场中脱颖而出，其豆豉必须口味极佳、选料上乘、做工精良，并长期忍受微薄利润。为此，樊少翁一定

28、要“携通家数十口”，设立一种遍及长安的加工点和营销网络，才干积少成多，成为巨富。长安是首都，个郡县太守、县令到长安吃樊氏豆豉，然后把口味带到本地，进而使樊少翁把采购、存贮、运送、制作、销售豆豉的生意做到全国。如此说来，“生意兴隆通四海”到真是不为过。举通家之力觉得巨富，樊少翁应当算是中国家族公司初期的经营者之一。如此算来，中国古代家族公司家真可谓灿若星河。汉书张世安传中记载的那位“家僮七百人，富于大将军霍光”的张世安、北宋时期山西晋城出名的“十万大公”、“十万二公”程氏兄弟等等，都应当算作家族公司先驱。只是，家族公司这个称谓只有在现代社会才故意义。只有在现代社会公司组织形式和治理构造千差万别、

29、洋洋大观的时候，家族公司才得以被特定化。应当说，家庭、家庭制是公司与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家庭制，在血缘、亲缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。清华大学的秦晖先生觉得，家族经营不仅有经济意义上的合理性，亦有社会意义上的合理性。在中国历史上，所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有是家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。中国家族公司的兴起是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。民营公司为了赢得市场竞争优势，不得不常常性地突破已有的政策限制，或者采用多种把戏的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得公司家必须严格控制内部高档管理人员对于公

30、司的忠诚度，避免浮现内部人告状、从而引致政府管制的关注，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的公司家族化经营是一种相对安全的选择。此外，家族往往是家族式公司融资来源的最初渠道。中国特定的经济金融体制重要是对国有公司服务的，因而家族公司的融资渠道相对单一，据调查，国内私营公司的开办资金最重要来自于本人本来的劳动或经营积累占56.3%，亲友借款占16.3%。在一种迅速变动的环境中，家族公司的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有助于前期减少生产成本（如减少工资、引入家族网络的融资），并且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对减少，由于虽然发生矛盾冲突，也可以通过内部协商，而避免引入第三

31、方监督导致成本过高的状况发生。2.家族公司的生命力学者巴曙松和屠新曙觉得，判断家族式公司与否合理和有效率，伢基于特定的经济环境判断其与否是低成本。从中国特定的经济环境来看，在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，合适于创业的家族公司是有效率的。家族公司是在中国经济体制剧烈变革、游资规则不断变更的背景下产生的。在这个市场规则迅速调节的过程中，民营公司为了赢得市场竞争优势，不得不常常性地突破己有的政策限制、或者采用多种把戏的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得公司家必须严格控制内部高档管理人员对于公司的忠诚度，避免浮现内部人告状引致政府管制关注的状况，这样的体制性环境决定了以家族忠

32、诚为纽带的家族化经营是一种相对安全的选择。另一方面，职业经理人阶层和信用化境的缺少，导致民营公司家不跟贸然选择外部经理人远几人。目前，民营公司的所有者在选择经理人员时的一种基本准则一般是民营公司所选择的经理人一方面必须是可信的，如果不可信，那么经营管理能力越强，也许对公司所有者导致的损害也就越大。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体制，都是促使公司所有者和惹经理人之间建立信任关系的基本。但是，目前这字儿环境并不具有，公司的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内可信任人员参与经营。 第三，家族往往是家族式公司融资来源的最初渠道。中国目前的金融体制重要是为国有公司服务的，家族公司的融资渠道

33、相对单一，一般是运用家族式的网络。创业时期公司的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入事实上承当了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。根据调查，国内私营公司的开办资金来源重要来自于本人本来的劳动或经营累积，占56.3%，亲友的借款占16.3%。这一点在李书福、南存辉等江浙一带的家族公司中体现得非常突出，这些人身后往往站着一大批“隐身富豪”，使得她们的公司历来就不缺少资金的支持。第四，在一种迅速变动的环境中，家族公司的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有助于前期减少生产成本，并且从最初的创业的意义上说，家族公司的协调成本也相对较低。再加上有家族观念的约束，信任度一开始就能达到一定水平，因此过

34、程中的监督成本也相对较低。由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，遇到问题时可及时解决，不必先请示报告。由于是利益的共同体，基本不存在内耗，从而能提高效率。在公司资金困难是，家族人员还可以不计报酬的工作，在一定限度上缓和公司在资金上的压力。3.家族公司中的“父子亲情”如果规定家族公司心俗话说：打虎亲兄弟，上阵父子兵。家族公司“子承父业”这一社会现象缘于中国家庭的结实性。现代中国家族公司选择“子承父业”。并不单单是感情上的偏向所致，重要的是老式伦理、市场环境、产权属性等等多种因素决定的。“子承父业”比较符合中国人的老式伦理和现状，是一种比较现实和可以接受的选择方式。许多家族公司创始人

35、创立家族公司的最初动力就是让自己和自己的后裔可以有一份丰厚的家产，如今创业成功了，让自己的后裔继承自己的产业便成了天经地义。家庭观念浓重，这是中国人的传动，特别中国农村。从土改、合伙化、大包干，都是以家庭为基本核算单位。“户”为单位既是老式，也是农村工业化中存在的现实。“子承父业”的接班人选择方式正是中国老式社会注重家庭、家族理论所致。正如费孝通先生所说的，中国的社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹，是“差序格局”。人际关系的远近依血缘关系自然分明。与此同好似，家族公司是创始人常年艰苦创业的成果和见证，大多是对其家族公司有着深厚的感情，将其看作是自己及本家族的安身立命之本

36、，因此公司的所有权一般都由一家族牢牢控制并在家族内代代相传。中国的爸爸财产继承关系延续至今，在中国，受几千年的甘情愿把权柄交给“外人”，是很难做到的事情。为什么要将家业传给儿子，而不去聘任职业经理人呢？方太茅理翔的想法是：目前还不到完全否认家族制的时候。她觉得，目前中国法制环境还不够完善，诸多职业经理人的技术素质和道德素质并没有通过考验，在一种信用缺失的环境中，让创业者把通过近年拼搏发明出来的财富交给别人去大理，没有几种可以放心得下。既然我的儿子具有条件，我肯定要选择我的儿子做接班人。中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，致使许多家族公司不敢去冒这个险。由于没有一种成熟的社会信用体系

37、，她们无法相信没有血缘关系的人。力帆集团的董事长尹明善就有着异常惨痛的经历，最早同她一起创业的任总经理的一位朋友有一天走了，她走的时候提了一箱子机密文献，几乎将力帆推向深渊。这个惨痛的教训，也正是尹明善出语惊人的因素：“让一种外人掌握你公司的技术核心机密，很危险，她完全可以随时拿走，导致公司不稳定。国内的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而是不正常，我只有靠家族才干稳定，家人背叛的也许性小，稳定的成本就低。”四家族公司中的人力管理1.目前国内家族公司人力资源管理的现状人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要构成部分，是公司生存和发展的必备资源。目前，家族公

38、司是国内非公有制公司的一种主流公司形式。无论是何种方式的家族公司，人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。家族公司人力资源管理的主线目的是把公司所需的人力资源吸引到本公司来，将她们保存在本公司之内，并调动她们工作的积极性，开发她们的潜在能力，使她们可以全身心地投身于公司的发展壮大。随着市场经济改革的不断发展，家族公司面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为剧烈，国内大部分家族公司在人力资源管理上普遍浮现了如下的状况： (一)家长式、集权式的管理方式:家长式管理，也可称为集权式管理。家族公司中的家长式管理，重要是指采用集权式的组织模式、恩威并用的管理措施以及“家长”的示范效应等方式，来完毕公

39、司的人事管理。在家族公司中，所有权重要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位重要为家族成员担任，公司集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。虽然有些家族公司发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公司。特别在家族公司的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充足资料的基本上老板自己作决策，同步规定下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族公司创业初期是高效率的，可以形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反映，推动公司迅速发展。然而，由于家族公司的权利往往过于集中在一种家族甚至一种家长手里，家族公司的命运维系于一身，特别是当家族公司规

40、模越来越大、公司重要负责人综合素质不全面时，不仅容易导致决策的失误，并且为家族公司的长远发展埋下了“危机”。 (二）注重亲属、关系的管理模式大多数家族公司在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录取”。在家族公司中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的公司治理方式，可以借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目的不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。在国内家族公司，自己人与外人概念的存在，已是一种客观事实。中国私营公司发展报告表白，20.9%的私营公司主乐意自己的配偶参与公司管理，而绝大多数私企老板都为子女“

41、预留”了接班位置。据调查，在家族公司中，总经理、副总经理有66%来自策事长或总经理亲属，其她重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族公司试图用血缘、亲属关系来保证公司资金的安全，来保证公司的顺利运转。综上所述，家族公司重要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。因此，注重关系式治理，是目前国内家族公司人力资源管理的比较盛行的做法。 （三）重使用轻开发的用人制度人力资源在知识经济中之因此被当作是最重要的资源，是由于只有人才干发明知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。许多经济学家觉得，对智力资本的经营是公司经营的最高层次。但是，目前大多

42、家族公司还没有达到这样一种阶段。家族公司中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，而这种现象重要体目前对员上培训浮现“内外有别”的状况。对于家族内部成员，特别是子女的教育和商业技能培养极为注重，甚至不计投入；非家族员则重使用轻培训，不肯承当人才培养的投资成本，紧张对人力资源的投资得不到回报，缺少充足开发培养的积极性。不少劳动密集型公司，宁可耗费大量资金进行设备投入，也不乐意增长人才培养的投入。在我们对某地区家族公司人力资源管理的调研中发现，51%的受调查公司未制定培训筹划，49%的受调查公司虽然制定了培训筹划，但是其中71%的公司执行不力或没有执行。93.8%的公司培训投入在5%如下。这种状况的存在

43、，无疑将公司人力资源的能力局限在既有水平上，一旦公司发展壮大，则缺少相应的人才支撑，从而制约公司的发展。 2.家族公司人力资源管理中存在的问题 改革开放以来，家族公司以其迅速的发展逐渐成为国内非公有制经济的重要构成部分，在国民经济中已占据了重要地位，发挥了重要作用。但是，人力资源管理问题，仍然是家族公司中亟待解决的重要问题。目前国内家族公司人力资源管理中存在诸多问题，重要表目前如下几种方而： （一）人力资本产权不明晰 公司人力资本产权，是指人力资本所有者凭借其自身的人力资本通过与物质资本所有者博弈而得到的有关权利，这个权利最后体现为收益权和部分控制权。它由劳动者的知识、技能和体力等构成。家族成

44、员之间由于特殊的亲属关系，不仅物质资本产权不甚明确，人力资本的产权更加模糊。作为人力资本所有者的家族成员，由于产权不明晰，许多成员并不能从家族公司中得到体现其人力资本价值的收益。重要体现为：某些家族成员为公司发展做出了奉献，但由于在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族公司中，处在“圈外人”的角色，也也许得不到体现其人力资本的收益。这种产权模糊的状况，不仅影响家族公司的健康发展，严重时还也许引起家族成员内讧，最后导致家族公司分崩离析。 （二）聘任人员排她性现象突出 家族公司的人力资源模式，不利于吸取更有价值的社会人力资本。由于招聘范比较狭窄，家族公司需要人时，一方面想的是用家

45、族内部人员或者是亲朋好友简介的人员来补充。但家族内部人员和简介来的人员，并不一定掌握本公司的专业技术和相应的管理能力。此外，家族公司招聘人员的措施也比较简朴，一般只是按照个人简历状况作概括性地理解而没有进行全面测评即被聘任，这样就浮现人与事不匹配，最后导致所招聘到的人员不尽人意。而在任用人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能较好地融于公司，不能将自己的能力充足地发挥出来。 （三）鼓励机制不健全有效的鼓励机制可以激发员工的潜能。但在家族公司中，公司与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，公司主对鼓励的理解十分简朴，觉得鼓励就是“奖励和惩罚”。从理论上分析，当员工的货币收

46、入达到一定数额后来，物质刺激并不总能起到预期的作用。同步，家族化管理的公司，由于内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺少密切感和信任感，圈外人对于公司缺少安全感、归属感。特别是某些家族公司仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，觉得她们未必靠得住。这种观念不仅会破坏公司的团结，并且还会影响非家族员工的积极性，减少员工对公司的向心力。因此，家族公司员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，致使她们缺少一定的精神鼓励。 （四） 人力资源管理观念淡薄许多家族公司对人力资源管理观念的淡薄，从而导致家族公司对员工的人文关怀不够，使家族公司的发展缺少有力

47、的人力资源支持。国内家族公司的资本和股份重要控制在一种家族手中，公司领导层的核心位置由同一家族成员出任，公司运营重要通过血缘或友谊纽带维系，这种方式虽然可以增强成员间的协作意识，减少管理上由于信息不对称而付出的监督成本。但是，公司内部组织构造脆弱、管理型人才和技术型短缺，这是目前国内许多家族公司不能实现持续发展壮大的重要因素。特别是在人力资源开发、培训等方面，家族公司不乐意自己投资培养，不肯承当人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其她公司的人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急匆匆忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录取人员的质量。 (五）人力资源制度建设不规范家族公司人力资

48、源制度建设不规范，重要表目前家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。在市场经济中，家族公司或泛家族公司自主性和灵活性比较大，对市场信号反映敏捷、决策快，可以加快调节经营和生产方向。但是，在人力资源制度建设和执行中，却体现出诸多不规范之处。例如，某些家族公司对员工的招聘、录取、培训、考核以及解雇等方面，没有形成一套科学、合理的制度。在解决和解决这些事情的时候，往往带有众多的情感色彩，具有随意性大的特点。特别是在公司的某些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员规定苛刻，一旦违规惩罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速了公司人力资

49、源的流失。 3.加强家族公司人力资源管理的途径如何加强积极有效的家族公司人力资源管理工作，充足调动家族公司员工投身公司发展的积极性，是家族公司面临并着力亟待解决的问题。社会主义市场经济的不断发展，人们思想文化素质的提高，规定家族公司必须加强人力资源管理工作，必须不断地开拓适合员工思想实际以及适合她们特点的用工新途径，增进国内家族公司的持续健康发展。 （一）建立现代公司制度 现代现代公司制度，是加强家族公司人力资源管理的制度保障。建立现代公司制度，不仅适应国营公司，同样也适应家族公司。家族公司要想规范、健康发展，就必须建立健全现代公司制度，而现代公司制度的首要特性就是产权清晰。产权清晰不仅规定公

50、司各物质资本所有者之间的产权清晰，还规定公司物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对家族公司来说，只有建立起现代公司制度，才干从主线上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才干保证其决策科学，以推动公司的各项工作顺利进行。（二）强化科学公正的用人意识家族公司在规模扩大后来，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充足发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性公司管理对人力资本的需求。一要履行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。二要严格执行招聘制度，公司在在

51、招聘过程中，必须将公司的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则替代柔性的亲情伦理观念。三要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在合适的时候以合适的方式转换到合适的位置，从而避免家族成员合理流动引起的家族关系不协调对公司经营决策导致的不良影响。只有这样，才干有效、合理地用人，才不会导致公司内部人才的挥霍，并保证公司的长足发展。 （三）实行有效的鼓励机制行之有效鼓励机制，可以把公司员工的工作热情和潜能充足调动和挖掘出来，推动公司的发展和壮大。鼓励是一项科学含量很高的复杂工作，家族公司要结合本公司的实际，实行科学合理的鼓励机制。合理、有效的鼓励措施，可以提高员工的士气和忠诚感。一

52、般来说，鼓励机制涉及物质鼓励和精神鼓励两个方面。物质鼓励方面，家族公司可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的环保，形成公司与员工的命运共同体；精神鼓励方面，把公司目的与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作自身变得更富有挑战性和开拓性，给员工发明实现人生价值的机会，发明有特色的公司文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动公司的发展。 （四）规范人力资源管理体系 家族公司人才的发掘与培养，是一项长期而细致的工作。公司必须要从主线上规范人力资源管理体系，制定完善的人力资源开发与培养战略，并在

53、公司中形成合理的人才梯队，才干使公司的发展常盛不衰。因此，家族公司必须树立制度和规则意识，建立健全涉及招聘录取、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等项工作在内的人力资源管理体系。此外，家族公司的公司主和家族成员要自觉用制度来约束自己，努力做到在制度面前人人平等，通过规范的人力资源管理体系形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。结论人力资源管理的理念的偏差，缺少科学的人力资源战略，难以留住优秀的人才。 家族公司要持续发展，必须注重人力资源管理。家族公司中的创业者在分析因素的同步，分别从家族成员和非家族成员入手，认真实行一系列人力资源管理的措施

54、，让家族成员感觉仍有强烈的主人翁责任感的同步，来接纳非家族成员，让非家族成员对公司有一份归属感，在公司发展中，目前问题的解决需要一种过程，不要急功近利，要适应实行家族公司在目前的发展需要，以促使公司的长远发展。在创业的过程中，家族公司虽然具有较大的优势，但是公司在将来对于职业经理人的吸纳是狠重要的。家族式公司对于外来资源和活力的排斥，使得公司发展受限，是实现职业化管理的障碍。家族成员需要合适地分权和运用少量股份留下重要人才。参照文献1中国经济快讯周刊，底9期2 储小平，职业经理人于公司的成长J，管理世界，（4）3 孙润成，科学投资04月24日4市场报，10月23日5中国公司报，10月23日6公

55、司管理7投资报道，3月29日8 陈志宏，论家族公司人力资源管理创新J，湖北社会科学，（5）附录一家族公司人力资源管理研究 尹枚觉得:在信息化、全球化迅猛发展的今天,家族公司仍是海外华人公司的重要经营形式。它之因此存在和发展,既有其深刻的文化本源,又有其经济学上的合理性,更在于其可以随时代发展而不断衍变,把中华文化老式和现代公司制度和管理方式有机结合。 公司成长的重要因素是既有管理资源所能达到的公司扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着公司的发展。缺少管理资源是公司扩张的重要约束力量。管理资源这种最重要的人力资本已经成为国内相称多民营公司成长的瓶颈。 Richard & David证明雇员进

56、入公司受到多种因素的影响。涉及:Mueller提出的奖惩的公平性,薪酬水平与工作的满意度等。个人的变量:受教育水平,个人价值取向,对家族的责任感等;环境变量:再就业机会,工作搜索成本等。 Fung的研究表白,个人爱好、发挥所学知识的机会和初始工资是影响职业选择最重要的因素。Ding等人调查显示,高额薪酬和优越的工作条件对于中国的年轻人最具吸引力。Bu & McKeen则发现职业选择者对于物质的和精神的奖励都很敏感。Irene 和Hang-yue证明工作保障、公司的规模和公司领导者的国籍等因素对学生的择业影响存在差别。 邓宏图和周立群的公司家流动模型阐明,公司家追求的是在将来时间内的福利最大化,

57、而福利收入、偏好的实现、名誉)也就成了公司家流动的重要考虑因素。邓宏图(觉得,公司家流动重要受到流动主体的经济目的和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约。 张建琦提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响。李新春指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族公司在某种限度上的“隐私”经营给公司从外部引入经理人带来风险。张建琦,黄文锋的实证研究表白,影响经理人进入民营公司最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,公司的规模与形象。郑佰曛觉得,业主在辨别自己人与外人时,一般会采用三个指标,涉及关系、能力及信任度。关系是指业主与下属

58、之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具有的知识、技能和胜任工作的限度;信任度是指业主与员工之间互相信任的限度。根据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人。因此,家族公司主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族公司主对自己人与外人予以区别看待,表目前决策的参与、看待的方式,对部属的控制、利益的分派四个方面。 郑伯曛指出,华人家族公司主一般兼具家长、公司所有人及重要经营者三种角色,她不仅是公司的讯息中心、资源分派者,并且须负公司成败之责任,因此,对公司经营拥有举足轻重的影响力。公司主根据关系亲疏、

59、忠诚高下及才干大小等三项归类原则,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防备对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。公司主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人家族公司组织行为运作基本。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与公司主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下浮现类别异位的情形。 储小平(觉得,家族公司成长瓶颈的实质是信任资源的约束,并指出中国的公司主和经理人都缺少良好职业道德;因此,中国家族公司的公司主一方面是将

60、机密限度较低的生产技术部门和例行公事管理(办公室)的经理岗位对外人开放;对副总经理和总经理助理的时序安排上,事实上浮现两个极端,小部分排在前面,多数排在最背面。这阐明有值得信赖的就先安排这样的岗位给她们,要不就到最后才考虑把这样的岗位安排给值得信赖的外人;营销、财务、人事、采购的岗位机密限度高,一般是到最后才安排给值得信赖的外人。 综上所述,华人家族公司的人力资源管理是典型的以家族公司的公司主为核心的圈层构造,公司主根据关系远近、能力强弱、信任度高下或忠诚度大小,按照岗位的重要性和机密性限度进行“人治”色彩浓厚的管理。 附录二Family business research on human

61、resources management Yin Meis view: information technology, globalization, the rapid development of today, the family company is still the main overseas Chinese enterprises business forms. Its existence and development of both its deep cultural roots, their economic rationality, more lies in its abi

62、lity to develop and continuously over time, the development of the Chinese cultural traditions and modern enterprise system and management style. An important factor for the growth of the enterprise is the existing management resources can achieve the enterprise expansion limit, to absorb the number

63、 of new management capacity and the speed limit to the development of enterprises. Lack of management resources is the main constraint Enterprise expansion. Management of resources of this most important human capital has become Chinas considerable bottleneck in the development of private enterprises. Richard & David prove empl