以TOC方式经营管理你的公司

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1、以TOC方式经营管理你的公司_从策略、市场/销售、流程到员工管理所谓以TOC方式经营你的公司，就是以TOC聚焦五步骤来聚焦造成组织赚钱的制约因素,定位解决方案并持续改进绩效以持久化竞争策略,而此一解决方案是我们主动建构而且顾客期待乐于接受无法拒绝的方案,拍手叫好的方案，但我们的竞争对手无法也不会提供的方案。限制理论（TOC, eoryf cnstrints),别名”聚焦五步骤”1. 识别瓶颈2. 剥削瓶颈3. 非瓶颈全力配合瓶颈4. 提升瓶颈5. 如果瓶颈被打破回到步聚一，不要让惰性成为瓶颈那么什么是瓶颈呢？我们可以这样理解,瓶颈是限制我们产出的事物,包括实体限制和政策（方向)、典范（思想）的

2、限制。那我们又如何应用聚焦五步骤来经营公司，创建公司竞争优势,摆脱对手,不落入价格战且又达到赚钱的目标呢?我们究竟要如何改变才能成为”以TOC方式经营的公司呢？关于这个提问我们先要认识：”改变不一定是改进,但改进一定是一种改变”，所以这个提问应该是:为何改变?要改变什么?要改变成什么?如何引起改变?如何执行PGI?(OO, a Poces Of O Goig Improvemen，一个持续改进的过程/流程)为了回答这些问题，我们可能需要提问更多的问题才能找到为改进而改变的方向，下表是一些有关提问的整理:而对以上的提问的解决方案,已经有TC的专家提出”界定持续改进机会的模板，这些模板包括：1.

3、以TO方式管理策略2. 以OC方式管理财务3. 以TO方式管理市场4. 以OC方式管理销售5. 以TOC方式管理运营6. 以TO方式管理项目7. 以TOC方式管理分销/供应链8. 以TOC方式管理员工乍看,似乎包含公司经营的绝大部分,从策略到财务、市场、销售、运营、项目、供应链与员工管理,已遍布经营管理的五个构面:产、销、人、发、财，但如何定位这八种应用呢?在定位这八种应用之前，我们先查看这些模板的基本架构,如下图所示，从图中我们可以观察到这和聚焦步骤类似,也是一个五步骤的回路,即从步骤一到步骤五,再从步骤五回到步骤一:那如何在这模板架构下识别“持续改进的机会”呢？请参见下表所给出的填表说明：

4、到这里我们已对模板的架构与使用有了基本的认识，接下来,我们将引用SC(平衡计分卡）策略地图的架构来定位这八个模板，平衡计分卡策略地图的架构如下图:策略地图可分为四个构面,财务构面、顾客构面、流程构面与学习与成长构面，四个构面的紧密的逻辑,引发策略思考的方向与定位。其彼此间的逻辑与假设,可以从上到下和”从下到上”分别解说.首先,从上到下的逻辑(策略思考的方向):为了增加营收与提升获利能力,我们必须让顾客满意，让顾客只向我们购买产品,为此我们的流程必须提供顾客满意所需的产品与服务，然而员工是运行流程的宝贵资源,所以我们必须让员工具胜任的能力”,所以我们提供员工所必须的培训及良好的工作环境，激发员工

5、的潜力以自我实现，提升满意度以随时保有具生产力的员工。接着,从下到上的逻辑（为何策略能有用的方向)：因具生产力的员工能完全正确地发挥流程的效用，所以流程能产出让顾客满意的产品与服务，因而满意且忠诚的顾客会持续购买我们的产品与服务所以我们能够达到营收与获利目标。好了,现在我们可以运用策略地图的架构来定位八种不同界定持续改进机会的模板”,成为以TOC方式经营管理的公司:1。以TOC方式管理策略2。财务构面以T方式管理财务3。顾客构面以TOC方式管理市场以TOC方式管理销售4。流程构面以T方式管理运营以TOC方式管理项目以方式管理分销/供应链学习与成长_组织气候以O方式管理员工为了让这个架构更为明确

6、,以下分别提出不同的模板的例子并在文末以一个”赚钱的策略地图作为本文的结尾。在研究这些模板时建议集中精神在如何建立模板之间的逻辑连结。以TC方式管理策略的”界定持续改进机会的模板财务构面2.以OC方式管理财务的界定持续改进机会的模板”顾客构面3.以TOC方式管理市场的”界定持续改进机会的模板”4。以TOC方式管理销售的界定持续改进机会的模板”流程构面5。以C方式管理运营的”界定持续改进机会的模板”6。以TOC方式管理项目的”界定持续改进机会的模板”7.以TOC方式管理分销供应链的”界定持续改进机会的模板学习成长_组织气候构面8。以TOC方式管理员工的界定持续改进机会的模板”赚钱的策略地图检视因

7、果及沟通照理说，对每一模板在使用之前，应向使用者说明、介绍TC的系统方案、流程与典范，如此才能有效、正确地理解和运用模板产生自己公司的方案，虽然本文已在各个示例中以简要的文字提点T的”洞见”与”新流程”，或许对有兴趣了解细节的人提供了线索，但如真有需要可以参考TC”8讲的资料或取得相关书籍或参加OC的各式研讨会以TC方式管理分销/供应链（入选推荐日志,加10币)供应链很长,问题很多,有很多企业靠着供应链的优势基业长青,有的企业因供应链管理不善而摇摇欲坠,如果我们决心改变供应链的运营模式，从不是存货太多就是缺货中解脱,以TOC方式管理分销/供应链是一个很好的选项，后文以五个段落和大家分享,为何以

8、TOC方式管理分销供应链，供各位先进参考：一。为何改变一般供应链管理存在与目标间显着的差异,诸如:低的准时交货绩效、存货过多、存货短缺、过长的前置期、低的存货周转率及高成本。在与目标存在大的差距的同时，我们困在类似这样的处境，例如:优先序常改变、预测失准、不可靠的供应商、太多的SKUs、太多的紧急事件等二要改变什么?经常看到现象是:不是缺货就是不需要的存货过多,是什么造成这样的冲突?落成这样的供需不一致?是补货时间过长、预测失准及不可靠的供应商让我们失去控制吗?在担心过多存货而承担过大的风险,资金的风险，使我们退到依单生产，根据预测下单？如果,我们能做到。最少的存货2.很快地被消费者消费。很短

9、的时间内可以补充被耗用的存货，依需求(耗用）决定存货水准,动态地,这是否能解决我们在存货上的冲突？为了现在和未来都能赚钱，我们必须满足客户的需求,所以必须保有存货。为了现在和未来都能赚钱，我们必须善用资金与存货资产，所以不保有存货。但保有存货与不保有存货,无法共存,造成我们决策上的冲突、陷于两难.如何化解这个冲突,根据预测依单生产能解决这个问题吗?预测准确吗？这个假设是否有问题？如果解决冲突的解决方案是:为了现在和未来都能赚钱,我们必须满足客户的需求并且善用资金与存货资产，所以要做到1.最少的存货2.很快地被消费者消费3。很短的时间内可以补充被耗用的存货以贴近需求。这个解决方案在方向是否可行?

10、如果可行，此一解决方案的关键是否在于”快速反应”，即在短的时间内做出反应，而为了能满足此一条件，我们要缩短时间,例如:缩短订购间隔、缩短补货前置期、缩短制造前置期和缩短运输、配送前置期等三.要改变成什么？彼德圣吉在第五项修练的第三章以从啤酒游戏看系统思考，让我们从游戏中照看人们是如何为了不失去赚钱机会所造成的混乱，让我们了解什么是牛鞭效应与其威力,并给出：“没有策略的策略成功吗?或许大部分参加游戏的人会说不,因为这样的策略造成欠货数量居高不下,使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足.在真实的情况中，无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场,他们可能以提供更佳的交货服务来取胜.只有

11、对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略但是这个策略却能消除如前所述订购量急遽上升、下跌,以及相伴而生的库存波动.大多数参加游戏的人矫枉过正,愈弄愈糟”是的，戴明博士也透过漏斗实验告诫我们,不要对稳定的系统进行干预！改善系统必须针对造成平均移动的因与造成变异波动的因入手。问题是，在啤酒游戏的环境下，应该如何顺势而为,使我们不失去赚钱的机会并降低存货风险,而不是无作为地“因为缺货而失去赚钱的机会”。以TOC的补货机制TOCR玩啤酒游戏,从游戏过程,我们可以发现,TOCR可以根据耗用动态地调节存货水准,需求上升，存货水准相应上升,需求下降,存货水准相应下调,随着系统需求改变的脉动调适着并达

12、到稳定的水平。游戏所呈现的结论：以TOCR应用于啤酒游戏，可以发现OCR的补货机制能化解牛鞭效应且不失去赚钱的机会.注：参见。以TOC配销解决方案解套啤酒游戏的牛鞭效应_游戏报告http:blog.vharingompO/A15839.h2.基于TO的存货补给机制(TOCR)_动态缓冲管理（BM)http:/log。jTOC/A59447.html这说明了运用TO机制，我们可以贴近需求,可以根据需求动态地调整，而无需预测。这是一个可行的方向，但,我们还有一个问题，如何降低存货以善用资金与减少存货风险呢？如同我们知道的,缩短前置期就能减少存货,即缩短再订购的间隔与补货前置期与运输时间。到这里，是

13、否可以确定我们在结合TOCR机制和缩短前置后,确实可以改变成:1。最少的存货很快地被消费者消费3.很短的时间内可以补充被耗用的存货以贴近需求;很好地满足顾客需求并善用资金与存货资产使我们朝向无论现在与未来都能赚钱的目标?四如何引起改变?如果我们同意并采用TCR补给机改变供应链管理模式，要如何打造、落实此一机制呢?其步骤如下:1。建立工厂仓库工厂仓库是最能掌握需求变化的地方，就统计上,如果有25家零售商,其上一级的经销售对需求的掌握的精度要比零售商高倍，所以以工厂仓库收集存货消耗情况,可以改进预测,是吗?2。根据库存公式建立存货水准对未来的需求,即使OC日后会根据耗用系统会自我调适，无论如何,我

14、们需要一个起点，以初始化公式决定所需的初始存货水准。3。定期下单为了能快速反应需求的耗用,对日常消费品的建议是：每日下单,这如同周遭的便利店，每日补货,以在有限的店面、货架，赚取最大的利润。4。以缓冲状态监控存货水准缓冲状态是调节存货水准的心脏,聚焦需求的变化,是我们落实管理就是管理重点；管理就是管理异常的机制，聚焦，才不会分散我们的精力,落入忙与盲之中。注；缓冲状态=（存货水准手中存货)存货水准,为了利于缓冲管理，将存货水准,缓冲存货，均分为三等分，绿、黄与红，红色代表安全库存,我们希望存货维持在黄色区域。.根据耗用情况调整存货水准6.重新检视MT与MTO的政策我们如何能赚更多的钱?成为顾客

15、的“战略伙伴”,允诺顾客,可以随时取得顾客所需要的？为此,需求重新检视MTO及MT的生产模式可以满足这样的允诺吗？也许需要考量移转到MT（at-ailailit)模式，一种可靠的可得性制造,这种制造模式和MTO或MTS的不同点在于“可兑现的承诺。五。如何执行POGI?所谓POOGI(Pocss Of OnGon Imrvemnt)是一种改进的机制,这个机制藉由1。持续运行聚焦五步骤、2。提出“三问”和3。透过统计、分析存货渗透到红色区域的原因以进行持续改进，缓小缓冲,存货水准。注:参见什么是T ?TOC如何使企业绩效跳跃性的增长？htp:/jpTO/A163707hm以下,给出一个TOC识别分

16、销与供应链持续改进的模板加以总结,供各位先进参考：什么是TO?TC如何使企业绩效跳跃性的增长？OC(Thry Of stri;限制理论,约束理论）由高德拉特博士所创建、发展的一种管理哲学：复杂的系统有其固有的简单性,在特定的时期,实际限制系统产出的只有少数的变量,甚至只有一个POGI：（Process nGi Impovemen）TOC的三个促使绩效具跳跃性增长,如下图中的红线，的持续改进机制：A聚焦七步骤：使用时机：宣称以TO方法管理的企业,必须遵循的步骤,以生生不息,让基业长青定义组织的目标2。定义全局的绩效度量营利组织赚钱：净利（有赚吗？)、R（赚够了吗？)与营运现金流量（赚到手了吗？)

17、+聚焦五步骤：1确认瓶颈2.挖尽瓶颈3.非瓶颈全力配合4。提升瓶颈5。当瓶颈在步骤被打破，回到骤焦五步骤的步骤1，不要让惰性成为系统的限制B 五问(传统的三问 2):使用时机：当需要改变以提升绩效或促成聚焦五步骤的步骤3.全力配合时，包括组织是否决定运用TOC管理哲学.五问常用的一组工具称之为思考过程(P,hinking Proces）,参见下图：1.为何改变？(传统三问）2。要改变什么？3.要改成什么样？如何引起改变？5如何衡量并持久化改变？C 缓冲管理.建立缓冲以因应变异与不确定性，2。持续分析这些变异与不确定性的原因,缩小缓冲,例如,降低库存、缩短制造前置期等，提升竞争力,达到更高的绩效。下图，无论是生产、项目（流程管理，例如确保备料流程在生产前完成备料)或存货皆使用”缓冲状态”以.判断是否有异常(红色代表异常)2。决定异常事件的处理优先序,数值愈大代表要优先处理，统一了优先序的语言，例如下图事件1的缓冲状态=89且进入红色区域比同样进入红色区域的事件4的75%具较高的处理优先序。对运用OC管理哲学经营的企业，下表给出在不同管理面如何执行POOI的参考.有兴趣的朋友可参见: