管理理论的应用

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1、（一）企业管理要因地制宜 一方面要求企业要根据自身的实际情况开展生产经营活动 , 切不可好高骛远 , 贪大求多 , 也不可照搬照抄 ; 另一方面企业要根据不同市场的需求寻求不同的市场营销组合策略以满 足其需求。海尔洗衣机因地制宜行销海外 , 就是一个成功的典范 , 其目前全球销量已跃升 到第二。它们根据全球不同国家和地区用户对洗衣机使用的外部环境和室内环境 , 开发的 每款产品都能满足不同国家、地区的消费者的当地化需求及使用习惯。如海尔“双动力”洗 衣机根据印度官方使用的电压是 220V , 而实际居民使用的电压则是 240 - 260V 之间的实 际情况 , 开发出来的产品进行 220 -

2、260V 宽电压等一系列当地化实验。从而成为印度市场 销量上升最快的高端洗衣机。同时一款针对日本海洋性气候 , 专门开发的风干燥洗衣机 , 也迅速风行日本市场 , 赢得了日本客商 29 万台订单。（二）企业管理要因人制宜在企业内部 , 由于人们的认识不同 , 个性不同 , 对待工作的态度不同 , 因而在行为上也 表现出诸多差异。因此 , 管理者在选择激励方法、领导风格和工作设计前 , 要树立以人为 本的管理思想 , 能敏锐地捕捉下属的差异 , 力求真实全面地了解他们 , 这是管理的基础 工作。企业只有充分了解员工之间的各方面差异 , 采取不同的差异性策略 , 满足员工的异 性需求 , 才能充分

3、调动员工的积极性、主动性和创造性。麦当劳是全球规模最大、最著名 的快餐集团 , 它的成功与其完善健全的人力资源管理和培训系统是密不可分的。该公司将 人才放在第一位 , 始终认为“人才是一切的基础”。公司人才部主任乔治说 : “我们在招聘 人才方面不拘一格 ,所有的人才都在本公司可以找到合适的位置。”有些人才善管理 , 工作 有思路 , 就把他摆在管理岗位 ; 有些人才工作细致、谨慎 , 业务能力强 , 就把他摆在业务 岗位。正是这种因人制宜 , 用人所长 ,避人所短的人力资源管理方式使其在日益加剧的市 场竞争中保持优势。（三）企业管理要因时制宜 企业管理是一个动态的概念。管理者要具有发展的、相

4、对的观念 , 要能够顺应时代 , 适应 企业内外部环境的不断变化。当环境改变时 , 企业的目标、策略要跟着改变 , 组织结构、 人事、价值体系也要跟着改变。在变化莫测的市场环境中 , 企业要 想赢得竞争优势 , 就必须学会随着时代的发展而迅速调整 , 固执地运行在过去“成功经验” 的轨道上将会使原有的优势不存、辉煌不再。世界著名的福特汽车公司 20 世纪 80 年代险 些破产 , 其原因就是顽固保守 , 死抱住“单一产品原理”不放 , 在长达 20 年的时间内始 终生产不适应市场需求的 T 型车。美国通用电气公司却因为敢于变革 , 善于变革 , 所 以一直保持高速增长的势头 , 成为全球最有价

5、值的公司。近 20 年来该公司先是由传统型 企业转变成服务型企业 , 如今又全力向电子商务方面转变。（四）企业管理要因事制宜“法宜其事则理 , 事适其务故有功。”我们的先人二千多年反复强调的一个管理艺术的核心 问题就是 : 因事制宜 , 以变应变。企业管理中的任何一件事情 , 无论大事还是小事 , 重要 事还是一般事 , 简单事还是复杂事 , 都有其存在的特殊环境和条件 ,我们不能形而上学 , 不能一刀切、一视同仁或搞平均主义。比如 , 在企业财务管理中一方面要坚持有 多少钱办多少事 , 这是办事的起码要求。但又不要一味强调这一点 , 束缚自己的手脚 , 把 事办死。所有的事都等到有钱再办 ,

6、 这实际上是一种传统办事观念。因而 , 要求另一方面 , 还要善于开发财源 ,利用改革开放的优惠政策 , 通过招商引资 , 实行股份制、合资等多种 形式、多渠道筹集办事资金 , 把死钱盘活。做到用大家的钱办大家的事 , 用明天的钱办今 天的事 , 用外国的钱办中国的事 , 用小钱办大事 , 实质上是用活钱办活事。因此 , 企业管 理者要根据具体情况灵活掌握事情的解决方法 , 要把握好事物内在的关系 , 抓住实质针对 不同的事情进行分析、比较 , 去粗取精 , 去伪存真。并根据事情的共性与特性 , 运用权变 管理的思想选择有效的解决途径 , 做到有针对性的解决实际问题。除此之外 ,管理层不可能

7、控制组织中的每一件事情 , 即使做到也会得不偿失 , 因而 , 管理者在解决具体事件时还 应考虑事件的重要性及其对组织的影响 , 有选择性地处理 , 该管的管 , 改放的放。只有这 样才能真正地做到权变管理的因事制宜。总之 , 处于转轨时期的中国最大的特征就是“剧 变”, 企业必须适应这种环境才能生存与发展下去 , 也就是说企业要以“变”应“变”, 而 绝不是以不变应万变。企业不可能建立一种万能的管理模式 , 也没有一种“最好”的管理 模式 , 只有“最适宜”的管理模式。二、权变管理理论在企业中的运用1. 管理者只有了解和掌握了“权变”的特征，才能在企业中更好的加以应用 菲德勒首先从管理风格入

8、手进行研究，他定义的管理是指一种人际关系，是指某一个人 指挥、协调和监督其他人完成一项共同的任务。特别是在所谓“交互影响的工作群体”中这一 点尤其重要，因为在这种组织里大家必须相互合作共事才能达到组织的目标。他也试图阐明 如何去修改和变化工作环境以使其具有适用性。事实证明，在某些环境条件下专制式的领导 者工作起来效率高，而在另一些环境中民主型的领导者工作起来得心应手，在任何一种环境 中我们都有可能改变那些与领导者固有风格相抵触的客观因素条件。如果一个组织的最高层 领导者明白这种可能性，他便可以为他的中层经理设计出适合他们各自风格的工作环境，从 而提高领导效率。所以我们的管理应是灵活的，是不拘泥

9、于任何成规的。就如哈罗德孔茨 在哈佛讲台上所说的“有效的管理总是随机制宜或因情况而异的管理。”高超的管理艺术必须 是视“情势而定”，即因时、因地、因人、因环境等各种主客观条件的情势来确定。其实，这个理论强调的无非就是一个“变”字，变革对于组织来说，事关重大，而作为组 织的最高领导者，如果能深谙变化之道，那对于管理组织来说是十分有益的。假使企业的管 理制度一成不变，那么这种制度就会扼杀人的创造性，进而使企业丧失活力和竞争力。同时 也会使企业中的人产生不满和厌烦情绪，对单调枯燥、简单重复的工作毫无兴趣。在百战奇略变战中说，“兵发家之法，要在必变，好在知兵，举动必料敌。敌无变动， 则待之，乘其有变，

10、随而变之，乃利。法日：能因敌变化而得胜者，谓之神。”商场如战场， 领导者应该仔细体会，做到熟稔于心，手到擒来。这样，再面对竞争，就能取得主动，适应 环境要求，取胜的概率也必然高得多。2. 在企业管理中，每一位管理者在对待内部环境时，应努力成为一名精通“权变”的艺术 家菲德勒指出了权变管理应遵循的原则，指出影响领导者管理风格的因素有很多，管理者 与下属的关系、企业的组织结构、员工的素质和能力、管理者自身的个性、企业的规模等等 都会影响到管理者的管理方式。有时候，这些影响因素对风格的影响并不是一致的。有的因 素需要领导者采用关系型领导方式，而另外一些因素则需要领导者采用任务型领导方式。(1)就影响

11、组织结构的力量而言，它包括最高领导者、职工、组织任务和客观环境。这 四种力量是彼此相互作用的，它们交织在一起，左右着组织机构设计。 如果领导者考虑不 到这些问题，或者对其判断发生失误，设计出来的组织机构就会不利于组织的生存与发展。 面对这种情况，必须依靠灵活的原则来调剂这些因素之间的关系，而不能受制于传统的经验 模式。胡乱套用。也许大家对这样一个故事并不陌生，那就是“东施效颦”的典故，它规劝人 们不要盲目模仿他人的行为，以免适得其反。此典故对于当今社会盛行的模仿风气而言，有 着特殊的规劝意义。(2)管理者与下属的关系，管理者与下属的关系是最重要的环境因素，它直接影响管理 者对下属的影响力和吸引

12、力，反映下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和原意追随的程度。如 果管理者有着一群积极上进的员工，无疑反映了这位管理人员的管理才能和管理智慧。只有 具有全面的组织管理和协调能力，管理者才能在企业发展中成为“指挥家”，才能在大风大浪 中“掌好舵”。一位著名的企业家在作报告，一位听众问“你在事来上取得了巨大的成功，请 问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈， 只有没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”；“圈”；“未完成的事业”；“成 功”台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整 的名号。你们问我为什么取得辉煌的

13、业绩，道理很简单，我不会把事情做得圆满，就像画个 句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它”。 留个缺口给下属，并不说明企业家的管理 能力不强，而是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局上的圆满。当然这里管理上的 “缺口”有利于管理上的“漏洞”。漏洞是管理上的缺失、疏忽，甚至是一种失职，有时是无意 识存在的，而缺口是一种管理策略，充满了管理智慧，是一种有意识的管理行为，它可以调 动员工的积极性，并能够发挥他们的积极性，把自己的能量和热情灌注到公司的工作中去。 热情可以是最强有力的武器，它能使你将不可能的事变为可能。3. 管理者只有随时注意外在企业环境的变化，才能更好的实施企业管理 环境不是一

14、成不变的，当环境因素发生变化时，与之相适应的管理风格也会发生变化， 管理之道就在于随环境变化而变化，这是管理之道随环境变化的一个重要方面。随着岁月的 消逝和外部环境的变化，企业内部的生产要素、结构方式也要随之发生变化。权变的管理者 要根据企业的易变性，在不同阶段表现出不同的管理风格和方式。即使一位管理者的领导方 式与环境的一致，即使现在的工作顺利，也不意味着他就永远适合于做这个工作，除非他的 风格也随环境的要求而变化。比如说企业面临危机时，首先要留住这个企业的精英人物，就 是实行精英管理，有句话所说“留得青山在，不怕没柴烧”。如果失去了这批精英人物，几乎 就相当于失去了东山再起的机会了。随着经

15、济的高度发展，企业正处于蓬勃发展期，就要以 全员为主，如果这个企业还只是重视少数人，多数人就会产生不满情绪，使这个企业的极积 性受到损害。企业环境还包括地理环境等自然环境，不同国家的不同文化和不同价值观等形成的社会 环境、以及表现整体动向的经济环境等一般环境。由于一般环境中包括企业事业的运营，因 此，称之为工作或任务环境。对这种任务环境的认识，要靠各自的能力。由于环境的变化所 产生的机会与威胁，首先我们必须把企业所面对的社会、政治、经济方面的一般环境。而对 社会的变化，很重要的是提高能融入社会环境的亲和力，把握商品的选择标准方面的社会价 值变化以及高龄化社会到来等人口动态等构成的重要因素，作为

16、经济方面的变化是在宏观整 体环境中把握利率的变动、汇率的变动，国民经济的变化等趋势成为社会要求的主流。在所有的外在企业环境中，更直接的环境就是同行业环境，在同行业中，企业之间最直 接的竟争就是同行业的竟争，企业有必要以其他竟争对手的企业为竟争对象，在市场这一战 场上，战胜竟争对手取得最后的胜利。为了赢得这一最后的胜利，就要求必须筹划与经营相 关的经营战略。把握市场环境的变化，决策本公司的发展方向，企业面对不断变化的且这种 变化的趋势难以预测的局势，要在这种变化多端的环境下生存上去，一方面要提高把握环境 的能力，另一方而必须提高善于有效发挥本公司培养起来的经营资源。比如在20世纪 80 年代后期

17、，日体企业在信息、通信技术及相关事业的领域里一直处于领先地位，可进入 90 年代，这些领域里欧美企业的进步也十分显著。日本企业虽然以硬件技术为核心的生产技术 在国际竞争中占据优势地位，可是这时以软件开发技术、网络技术等为基础的新的事业领域 取得迅猛发民，这些领域对日本企业来说却是一个未知的世界。为了应对新的世界，不仅有 必要改变对既存的技术的基本思考方式，而且转变经济管理方式也是必不可少的。这种经营 环境的变化，就是从以国内为中心转向全球规模的视点转变。总的来说，有效而成功的管理者，必须从实际出发，随机制宜，善于变通，只靠一些公 式或是管理学教条就能包打天下的日子将一去不复返，他们必须具有与众不同的灵活性，不 同凡响的创造力，以及对原则的深刻理解与运用，才能在未来的商业竞争中有所成就。这是 管理方法和艺术应用得最妙的领导者、管理者和组织者。