对基层农行行情民意的调查与思考

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1、关于对基层农行行情民意的调查与思考农行上市前夜，基层农行在想什么，做什么？应该是各级农行决策层最关心也最关注的问题。为此，笔者深入部分基层农行对行情民意情况进行了一次专题调研。现将调研情况报告如下，仅供省分行决策层参考。 一、调研发现问题及原因分析 （一）问题表现形式 当前基层行员工思想的总体状况是：讲究实际、盼望改革、谋求发展，心理承受能力有所增强，但员工思想基础脆弱，基层矛盾相对集中，各类问题比较突出。 问题之一：对农行改革发展持观望态度 当前农行股改尚未正式“收官”，服务“三农”任重道远，上市之路遥遥无期，加之上级行政策宣传乏力，让各级行员工持观望态度、情绪波动较大。一是受原30年工龄“

2、内退”规则影响，曾为农行贡献较多的老员工有一定的思想情绪，担心在上市前夜新一轮的改革中失去“饭碗”（竞争力），少数老员工直接表现为“做一天和尚撞一天钟”，“今天我爱农行，明天农行是否依然爱我”，得过且过，对改革特别服务“三农”（主要指以发放惠农卡为载体的小额农贷）有明显的抵制情绪。目前“年龄大想后路，中年人想退路，年龄轻想出路”的现象在基层较为普遍，基层员工待遇较差，员工队伍不太稳定。二是部分新员工思想活跃，适应较快，进取心强，亲睹其他几大国有商业银行改革上市工作的快速完成，农行却在这轮改革的高潮中明显滞后，担心同业间差距迅速被拉大，彻底地被金融竞争边缘化。同时，认为在农行自我价值实现不够理想

3、，少数年轻员工报有“怀才不遇”心理，直接表现为思想浮躁，眼高手底，忠诚度不高，随着外资银行的涌入，人才资源竞争的加剧，面对高薪和职位的诱惑，部分高学历、有能力的年轻员工有“跳槽”意向，这方面省会城市行更为突出。三是临柜员工大多长期从事临柜工作，工作量大、压力大、责任大，但同时感觉到自身在农行发展机会较低，难有换岗、升职机会，职业预期普遍低下，少数临柜员工直接表现为主动学习新业务积极性不高，业务技能长期进步不快，工作热情日益减退，在改革的巨浪声中明显担心自我的淘汰。当改革危及自己利益时，怨天尤人，产生抵触情绪和逆反心理，由此可能引发案件的发生。 问题之二：对当前农行现状深感悲观迷茫 一些员工对当

4、前农行服务“三农”等诸多不利状况忧心忡忡，感到前途迷茫。一是对农行整体形象和综合竞争力深感悲观。随着近年农村网点撤并力度的加大，农行逐渐淡出了农村市场，而城市业务又未能获得相应的发展，市场份额、集约化程度偏低的状况短期内难有根本改变。以某市分行为例，自2002年以来共撤并和收缩农村网点20个，设有城区网点26个，城区网点从业人员高达305人，占全行员工的43.41%，而各项存款仅144133万元，仅占全行28.42%，且没有一个上规模、上档次的营业网点，与农行的整体地位和形象极不相称。表一、某市分行扁平化改革前后机构及人员情况 单位：个、人类别内容时间在职员工机构数总数市分行机关人数城区网点人

5、员数市分行及城区占总人数比重农村网点人员数农村网点占总人数比重网点总数城区网点数城区网点比重农村网点数农村网点比重扁平化前142411247941.50%83358.50%882629.55%6270.45%扁平化后119821530543.41%67856.59%622032.25%4267.74%二是对有效信贷投入深感悲观。由于上级行的准入条件越来越高，优良客户的营销竞争又很激烈，各级行大的抓不住，小的不愿抓，利润、效益、消化历史包袱自然也就无从谈起，直接后果是经营效益低下，不良贷款前清后增。基层行纷纷反映，在客户营销方面全行缺乏系统攻关、上下联动的意识，特别是各级行贷审会严重缺乏监督制衡

6、机制，导致广大客户对农行望而生畏。与此相比，建行、中行的营销观念却与我行大相径庭，有些项目往往是农行占得先机，但最后在审查、审批环节上铩羽而归，而在其他行却可以利用农行现成评估资料通过上下联动在较短的时间里审批发放。三是对财务资源配置深感悲观。现行财务资源考核是建立在资源总量不足的基础上，按照考核办法对超额完成任务的行也存在相当一部分缺口，完不成任务的行连“开门费用”都难以保证。调查中有90%的营业所主任反映存在垫支费用（特别是“三农”费用开支较大）的现象，某支行营业所去年上半年没有报过一分钱的费用，纷纷表示在凭良心、凭感情在做事，而客户当然也只能纯粹靠感情维护了。 问题之三：对现有选人用人机

7、制感到失望 一是现有人员结构极不合理。近年来基层农行鲜有新人补充，人员结构出现老化、断层，具体表现为传统业务人员多，新兴业务人员少；人员知识结构老化，新技术、新业务人员短缺；知识结构单一，全方位复合型人才奇缺；一般素质员工较多，高学历、高档次的人才不足。据不完全统计，一般农村县级支行35周岁以下员工不足20，基层网点40岁左右的员工临柜的现象十分普遍。某支行30岁以下员工占10.5%，30-40岁占53%，40岁以上占36.5%。某中心城市城区30岁以下人员仅占11%，所辖三个农村支行员工平均年龄为41.2岁、42岁、40.7岁，造成了严重的人员断层和老化问题。二是人才流失现象严重。大学生及中

8、青年业务骨干和经验型、操作型员工的流失，人心不稳、人心难留、青黄不接等问题日益显现。由于连续推行了减员工作,多数行多年来不但没有进人，反而通过内退、病退和卖断工龄等减员途径，使一大批30岁左右能够重新就业的年轻员工离开了农行。有一技之长的人往往主动申请内退，不少人原来是中层干部、业务骨干，退出农行岗位后又走上新的岗位，也有的青年业务骨干主动辞职另谋高就。这些人才的流失，对在职的干部员工带来影响，引起震动。据统计，某省会城市行近五年共有259人“跳槽”，近几年高级管理人员“跳槽”的有14人，其中支行行长7人。三是部分员工对今后自身的发展丧失信心。很大一部分人由于年龄和学历的原因，不可能在职位、待

9、遇上得到升迁和提高，存在“船到码头车到岸”的想法，引发了“在农行怎么奋斗也得不到重视”的连锁反应，使其开始思考自己的价值取向或重新定位自己的职业发展目标。特别是近几年省分行对交流、借调干部和处级干部提拔的“全日制”门坎，打破了全系统大部分“非全日制”年轻员工的进取预期。同时，各级行机关尤其是省、市分行机关“高薪养闲”现象十分突出，当前各级行机关退线或上了一定年龄“高不成低不就”的员工尤其是科（处）级干部，被长期闲置在机关无所事事，没有激情，牢骚满腹，但一样拿科（处）级岗位工资，影响在岗员工尤其年轻员工的工作积极性。仅某二级分行机关如此“养闲”就达18人之多，现在仍然无好的岗位安置，只能挂在机关

10、和网点。 问题之四：对现有收入分配形式深表不满调研发现，收入的分配方式是每一个员工关注的焦点问题，员工所反映收入低甚至不合理分配形式有：一是部分员工的合法权益得不到保护，造成心理上的失衡。如押运人员早上班、晚下班，外勤信贷人员的加班加点、柜员公休假等等，由于种种原因延长工时而得不到应有的劳动报酬。据反映，农行正式员工已有八年没有增加工资，储蓄员十多年没有增加工资或增幅不大。近年来，金融同业工资、社会其他行业工资（尤其是公务员工资）增加幅度较大，国家公布的居民可支配收入连年都有较大幅度地增涨，加之整体物价水平也呈上涨趋势，而农行员工的工资却因效益所限增幅甚微，尤其是与行内高管（领导）的收入差距却

11、成倍的扩大，对员工思想冲击很大。二是学历、职称与收入挂钩的政策落实不够。如国家有政策鼓励员工参加自学考试，毕业时应享受同等学历的待遇，但由于种种原因在各级行未能落实到位，直接表现在“全日制”与“非全日制”的差别岐视，很多“非全日制”一直得不到应有的重视。现有中高级职称的人员实行终身制，后来的人不论工作岗位与成绩如何，只能排队等候。基层支行特别是营业所大部分员工对没享受福利分房却没有住房补贴也意见很大。三是部分员工对银行收入分配方式改革的深入产生逆反心理。同岗不同酬，特别是行长绩效倍数工资与员工工资收入悬殊、长期合同工与短期合同工、全民制全同工与储蓄员之间的收入分配上的差距存在，导致一部分员工工

12、作上不安心，认为效益一天天增长，人员一天天减，收入与其他行业相比却不见增加，付出的多，回报的少。并对高管高薪政策理解不透，在现有工资水平偏低的情况下对30%的人拿70%的效益工资，70%的人拿30%的效益工资感到不公。四是岗位收入与同业及市场价格差距大。一些技术含量较高的岗位收入与一般岗位相差无几，有的岗位人浮于事易出成绩，出了成绩就能多收入；有的一人多岗不易出成绩，出了成绩也不能与收入挂钩（产品计价不能解决这一根本问题），造成苦乐不均。据调查问卷反映，90%以上基层员工反映收入与工行尤其是建行同等岗位收入相差在二、三万元以上。有的基层行员工特别是单收入家庭员工甚至生计都难以为续。经营困难行一

13、些基层一线员工，年可支配现金收入只有1.52.5万元，一般员工每月可支配现金收入为1000-1500元。据某县支行统计很大部分员工特别是单收入家庭的员工靠透支周转度日，日平透支余额47万元。某区支行一名员工，曾有一段时间因为经济窘迫，每天靠吃馒头度日。有的支行年轻员工都愿意去干守押工作，理由是搞守押每年能多几千元钱。这样收入太低，直接后果是员工士气低落，使员工没有归属感和自豪感，工作缺少主动性，为数不少的员工以各种方式从事投资和第二职业，使本职工作反而成为一种“副业”。 问题之五：对现行制度管理心存抱怨调查中，绝大多数员工认为如果制度个别违规那是操作不规范所致，如果是全系统普遍性、倾向性的违规

14、那肯定是上级行导向和制度设计出了问题。一是部分业务方面的制度不切实际，基层难操作。如总行个贷准入评级授信方面“门坎”高，分行又没有切合基层具体操作的实施细则；部分业务考核、管理制度由于部门各自为政，不仅多而杂，处罚条款多、奖励条款少，而且相互矛盾“扯皮打架”，让基层执行起来无所适从，难以操作。上级行各部门制度制定人员对自己免责多，尽职少，不考虑基层实际情况，注重风险多，关注业务发展少的现象也较为普遍。二是责任追究缺乏应有的严肃性。首先是有的核查环节过于主观，仅凭审计底稿和取证，不考虑当时的客观因素就下结论。其次是追究起来弹性空间较大，存在一定的可操作空间，并且“刑难上大夫”，上下级行责任人处理

15、不能“一视同仁”。再次是存在追究面过大甚至“雷大雨小”的“一阵风”现象。调研座谈中部分领导和员工特别对2000年以来的新放贷款形成不良的责任追究反响很大，纷纷认为：责任追究固然重要，但要有所侧重，不能“普遍撒网”，要注意抓典型及关键环节，不搞“面面俱到”，要具体问题具体分析，不能搞“秋后算帐”。三是考核机制不公平、不透明，存在吃“大锅饭”现象。座谈中部分支行反映在现有资源总量不足的情况下，上级行在考核兑现时对困难行予以照顾，特别是年终决算时只要领导到上级行公关，总是能拿到一部分费用，考核制度带有很大的随意性。同时一线柜员普遍存在认为自己工作辛苦，为什么拿到的收入就不能比领导高的现象，打击了一部

16、分员工的积极性。 问题之六：对非商业化经营管理行为较为反感一是对服务“三农”特别是以发放惠农卡为载体的小额农贷心存疑虑。农行股改后，乡镇网点大规模收缩，管理鞭长莫及。仅从湘中某县级支行来说，2000年该行有网点21个，员工248人，到2009年底，只有网点5个，人员98人（其中客户经理仅6人），且农村网点仅2个。而该县是国家粮棉油大县，现辖12个乡镇，260个行政村，30个居民委员会，总人口达68万，其中农业人口有49万。自2008年开始，该行累计发放惠农贷款（小额农贷）3800万元，涉及198个行政村，1787户农户，金穗“惠农卡”14595张,也就是说，一个网点和一个客户经理要管理40多个

17、村，上千农户。实践中由于人手不够，让基层网点明显感觉到管理难度大，鞭长莫及，力不从心。同时，“三农”任务年年增，基层压力大，员工抱怨多，导致员工消极对抗意识明显抬头，甚至有的营业网点主任开始有撒手不想干了的思想，而作为基层支行行长却无可奈何。特别是基层营业网点负责人及客户经理天天要应对发卡、授信、管理、收回等工作，对商业银行存贷等资产、负债、中间业务无法花出更多的精力来做商业银行业务，导致员工疲于应付，效益、效率以及激情、斗志都每况愈下，让员工看不到发展的预期和希望，对农行未来失去信心。二是95%以上的员工认为业务检查过多过滥。上级行各种条线检查、综合检查繁多，有时一个网点一天就接待两个以上检

18、查组，检查成了形式。纷纷反映审计以“人平多少底稿英雄”，“不食农行烟火”，过于主观，就是问题检查出来后也能内部“摆平”消化，相反外部监管部门审计和检查就客观和好接待些。特别是有的行反映审计部门对内部审计结果不保密，使其它单位以此为依据对农行进行处罚。基层行费用与日俱增和上级行检查频繁也密切相关，费用在迎来送往中支出比较大。三是业务考核呆板。目前，各项业务进行切块考核，行政干预过多，这也就导致基层不计成本地片面追求单项指标任务的完成。同时，每年业务考核中只注重量的增加，不能因地制宜，充分考虑个性特点，忽视了当地的市场和客户的实际。四是机关化管理方式日趋严重。具体表现在部门多、文件多、会议多、报表

19、多、应酬多“五多”现象十分严重，使各级行机关都一年四季疲于应付在“文山会海”之中，而不能集中精力搞营销、促业务。而基层县级支行最多不超过四个部室（一般只三个部室），却要对应省市分行二十、十几个科处室，单纯就工作衔接都成问题，最终导致了传导机制不畅，工作执行落实起来大打折扣。五是各级行对机关工作作风尤其是对上级行机关工作作风不佳、工作效率低的不作为现象很反感。如有的请示报到上级行基本难以得到及时回复；到上级行有的部室“门难进、脸难看”，上班上网炒股、聊天、打游戏的现象依然存在；特别是评级授信资料报了几个月没有结果的情况比比皆是。有的员工反映各级领导高高在上，不深入基层，不关心员工，不能定期或不定

20、期的深入一线看望和慰问员工，并与之促膝谈心，及时关心员工在想什么？干什么？六是对内部公关现象感到很难理解。有员工说现在营销方式有三种：首先是营销领导、其次是营销政府、最后才是营销客户。并且营销上级行领导比营销政府和客户还要难得多。调查中绝大部分人认为下级行是在为上级行服务，而不是在为客户服务，内部公关浪费了大量的人力、财力，且带来很大的负面影响。可以说现在基层行员工对各级行机关官僚做法、衙门作风深恶痛绝，并在心底产生了严重的攀比与对立情绪。 问题之七：对二级分行推行扁平化改革持不同意见调研发现，自2002年起，全省大部分二级分行实行了扁平化，但至今仍有相当一部分人的思维习惯、工作方式还停留在改

21、革前的状态上，尤其是市分行机关员工甚至还有部分管理者没有从思想观念上和行为方式上真正转变，适应扁平化改革的要求，纷纷认为扁平化改革不是很成功。一是管理职责不清。市分行各部门对城区网点好像都有责任或有权去管，但实际上由于鞭长莫及，大家都未真正去管，处于似管非管的状态，没有真正管理到位。二是工作效率低下。有的二级分行机关行政管理色彩较浓，工作职责不明确，工作流程不简洁，导致工作效率不高，服务不到位；有的二级分行部室及岗位设置不合理，机构臃肿、冗员过多及因人设岗现象较为严重，甚至还有个别员工在岗不履职却无人问管的现象；有的网点因人设岗和人浮于事问题没有根本解决。三是考核机制不健全。大部分二级分行对城

22、区营业网点的考核仍以负债业务的增长量为主要指标；经营网点没有一定的经营自主权，责、权、利不对称。四是机构设置不合理。扁平化改革后，城区网点及相关管理机构的设置、布局极不合理，特别是部分网点布局极不合理，且没有几个高标准、高规格的精品网点，占用和浪费了大量的网点与财务资源，使该做大的网点没有做大、该做优的网点没做优、该做强的网点没有做强，与农行的社会地位与形象极不相称。五是竞争合力不强。扁平化后，市场营销乏力，整体营销功能弱化，没有形成城区网点的经营优势和竞争合力。二级分行前、后台部门与营业网点利益相关和风险制衡体系尚未建立和形成。以某市分行为例，扁平化改革后，城区网点各项业务不尽人意。从表二可

23、见，城区行各项业务绝对数额过低，占比也较小，没有很好地发挥城市行营销主战场应有的作用，更没有形成城区网点的核心竞争力，规模、速度、效益与自身发展地位极不相称。表二：某市分行扁平化前后主要业务指标发展情况 单位：万元各项存款各项贷款全行余额城区网点农村网点全行余额城区网点农村网点余额占比余额占比余额占比余额占比扁平化前3484659854528.28%24992071.72%2082406785832.59%14038267.41%扁平化后50716814413328.42%36303571.58%2868269429932.88%19252767.12%实收利息中间业务收入全行余额城区网点农村

24、网点全行余额城区网点农村网点余额占比余额占比余额占比余额占比扁平化前5726268246.84%304453.16%26610338.72%16361.28%扁平化后9167367640.10%549159.90%152855836.52%97063.48% 问题之八：对部分代理业务成本及潜在的风险深感忧虑调研中不少员工反映，一些代理业务占用农行资源过多，某些代发项目（如代发社保工资）的开发和上线，是建立在严重占用柜台资源的基础上进行的（没有手续费），造成一些网点业务量及代理成本成倍增长，而收益却等于零甚至是负数。当前反映最为突出的全系统代收石油款的问题，认为对我行人财物等资源占用太大，得不偿

25、失。这样，不仅因工作量巨大，临柜人员苦不堪言，而且一些高价值客户由于不愿排队而流走他行（因我行大部分网点未设VIP客户专用窗口与柜台，此矛盾在网点撤并以后会更加突出）。当前，基层员工反映最为强烈的是，代理人寿保险业务存在潜在的信誉风险。他们认为代理人寿保险是一项占用我行柜台与客户资源较多的业务，迫于任务压头和手续费的诱惑，一线柜台人员几乎对所有前来办理定期储蓄的客户都推销分红型寿险，而且广泛存在诸如“这是农行新产品”、“利息比存款高”等片面不实的宣传行为，从某种程度上误导了客户。从目前该产品的收益水平是看，有的保险产品很有可能到期收益低于同期定期存款收益，加上目前农行只代理销售，不代理兑付，从

26、明年开始陆续到期以后，一旦不能代理兑付，客户将有受骗上当的感觉，这将对我行信誉产生不良影响，并且后患无穷。（二）原因分析 之一：员工的价值取向出现扭曲。部分员工的价值观念与农行改革发展相悖，主要表现在在“两化”。一是政治素质弱化。部分员工未把自己的理想目标融入到农行的发展中来，只讲眼前利益、讲个人待遇、讲局部得失，缺乏奉献精神和长远眼光，一旦改革影响到个人利益时便怨天尤人，甚至大吵大闹走极端。二是物质要求强化。人格物化现象严重，生活方式更偏向物质化，对农行扭亏为盈甚至快速发展后收入却未见“与时俱进”产生不理解情绪。导致思想发生变化、工作热情退化、责任心弱化，想农行的事少，想个人的事多。他们对内

27、只希望有一份稳定的工作，但没有过高的热情去维护这份工作；对外则是各显神通、各尽所能，如炒股、经商、办企业等；精力的分配与投入形成了鲜明的对比。对个人的政治前途不作过高的指望，而对个人的即得利益则十分敏感;对实现人生价值保持沉默，而无不寄望自身才华有施展之机；对组织上要求更多的关心和照顾，但对农行的事业缺乏全身心投入，对个人的前途更是深感忧虑和迷茫。 之二：现行管理方式和手段滞后。在业务经营活动中,由于历史的原因所形成的工作包袱积重难返，尤其在信贷管理新规则的执行过程中，对责任的追究所造成的思想压力致使员工被动操作，甚至消极办理。现行的考核机制对员工的潜能发挥缺乏应有的弹性作用，员工的劳动付出与

28、利益需求未构成真正意义上的激励因素，多劳多做，则多担风险；少劳少做，则少些处罚。有责无权或有权无责这种权责不对等、相脱离的现象令员工心灰意懒、无所适从。各级行对业务的管理与考核可谓是心余力绌，对员工工作上的失职和业务违规操作行为仅采取头痛医头、以罚代处和一处了之的单一作法，员工在思想上淡化和麻木了各项规章制度赋予自我的职责所在，更谈不上有责任感和事业心。 之三：思想政治工作乏力。思想政治工作的概念正在逐渐淡化，思想政治工作在业务发展过程中能起的作用越来越小。有的同志座谈中说：思想政治工作说起来重要，做起来次要，忙起来不要。主要表现在三个方面：一是任务观念和处罚代替思想政治工作。有的支行以业绩评

29、价员工的德和能的现象，存在着重业务指标考核、轻思想引发诱导；重物质利益趋动、轻榜样带动作用；重传统正面灌输、轻真情互动交流 “三重三轻”的偏向。有的基层行领导只会下任务，抓检查处罚，考核代替管理，员工心理负担过重，导致工作倦怠，情商降低，造成心理扭曲甚至道德风险。二是对员工缺少必要的沟通和人文关怀。迫于任务多、压力重的影响，一线支行负责人在了解员工生活和工作中的困难，了解员工不良倾向方面花费的精力较小，对员工想什么，愁什么，急什么，知得不多、不透，甚至不想知、不愿知，久而久之，就沉淀成隔阂，酿成消极或逆反的心态。在“最受欢迎的思想政治工作方式”的问卷中，大多数员工提到“谈心”、“直接和领导对话

30、”、“培训”。可见，员工迫切希望加强与领导的沟通。这一方面反映了基层思想政治工作的薄弱环节。三是缺少正确引导员工思想的有力措施。面对当前员工思想浮躁、士气低落、怨声载道等复杂情况，一线支行就如何提高员工士气、树立克服困难的必胜信心等问题上，缺少有力的引导措施和方法。有的用政治活动代替思想教育，调研中发现，九成以上的员工对过多过滥的“运动式活动”非常反感。认为每年都有一两个大的活动，有政治学习扩大化的趋势，很多活动大部分行都是转发文件、写写心得就草草收场，过多的表面热热闹闹，实际效果甚微的学习活动，必然分散业务经营的精力。思想政治工作乏力，其直接结果表现为网点人员紧缺而机关人浮于事，表现在领导能

31、上不能下、员工只能进机关不能下机关或只能进城就不能出城。部分二级分行领导职位多、城区行（含机关）人员臃肿，农村行人员紧缺。部分员工“身在曹营心在汉”，有的为自己找退路，有的以各种形式搞第二职业。相当部分员工工作不思进取，满足于应付上级，只求“我做了”，不求“做好了”，这也是造成效率低下，工作结果不佳的原因之一。 之四：改革进退难决。股改在即，基层员工面对这场涉及到个人利益的重大转变,一时不知所措，更是人心浮动。一方面面对裁员进退难决。对当前农行的改革和下岗分流的态势，每个员工都有自己的考虑。尤其是合同制储蓄员，面对减员有较强的自卑感，感觉到随时有先被淘汰之嫌，心里忐忑不安，深有“留亦难别亦难”

32、的感触。另一方面下岗分流隐患潜在。几年前的人事制度推行下岗分流政策，在员工的思想中产生了疑惑。基层员工认为下岗采取单纯考试淘汰方式实有不妥，尤其是储蓄员对与银行员工分流、自谋职业的补偿标准差异产生强烈不满；岗位的设置和人员的编制没有一个科学统筹的依据，客观上给员工造成一种不安宁的感觉。内退员工认为农行把其当成了包袱，对其内退后生活不闻不问，漠不关心，意见很大。 三、调研感受 调研所见所闻，对我们触动很大，给我们的总体感觉是：基层行员工很敬业、很辛苦；基层行很困惑、很困难。集中体现在： （一）越是经营困难的行，资源越是短缺，其发展途径越是狭窄。 （二）越是违规经营问题查处最多的行，员工的心理阴影

33、就越重。 （三）越是基层经营行，对上级行的意见越大。 四、调研建议 调研认为，当前农行股改上市思路已基本确定，但具体措施未有分晓，在此过渡期内，农总行、省分行应力求从源头上有计划、分步骤地采取相应措施，切实加以解决。当务之急是要理顺心气，消除矛盾，振奋精神，确保安全，化解风险，为实现农行目标和各项业务的健康、持续、科学发展打下坚实的基础。为此，我们建议： 第一、着力推进思想政治工作，解决改革过渡期员工思想不稳定的问题。一是要加强正面教育引导。二是切实加强交流沟通。三是引导员工树立充分的自信心。四是要实行人性化管理，加倍关怀体贴员工。“人是最活跃的因素”，我们的一切工作最终都要落实到员工身上，由

34、他们去具体贯彻落实。因此，当前主要是：一要关心员工，善待员工，尤其是我们的科技等专业人才和2006年从省分行机关回去至今尚没安排妥当的部分交流、借调人员，切实帮助他们解决工作、学习、生活中的种种矛盾和困难，让他们真正感受到组织的温暖，让他们有一种“士为知己者死”的自觉奉献精神，充分发挥他们的工作积极性，努力为农行创造出更大的价值。二要鼓励、支持个人的成长。年轻员工更倾向于自我的独立，注重自我的成长，关心自我价值的实现。三要组织开展团队协作活动。除了日常的宣传教育之外，还可以组织各种有利于增强团队协作精神的集体活动，增加员工的集体荣誉感和个人自豪感，在潜移默化中增强大家的凝聚力和战斗力。五是要千

35、方百计地增加员工收入。 第二、大力推进经营机制创新，解决各级行责、权、利不对等的问题。目前各级行对责任、权力、利益之间的关系存在着给任务多、给条件少，给责任多、给权力少，给义务多、给利益少的现象。因此，必须围绕这些方面，改革机制中不合时宜、不利发展的东西，从而推动业务经营的持久发展。一是建立能者上、平者让、庸者下的用人机制。二是减少非商业化经营的行为。三是推行切合实际的科学考核办法。四是推行责任会计核算，实行虚拟股权。虚拟股权是按支行自有资本金余额按一定比例将自有资本金虚拟为一定数量的股票，并按员工的工作年限，职务、能力、业务水平、综合素质等各方面条件制定股票的分配系数，将股票分配到各个员工。

36、在经营过程中，对农行贡献多的员工可相应增加其股票拥有额，对贡献少，工作不努力的员工相应减少其股票持有额，实行季度决算制，按季按股按比例按扭亏或增盈金额进行员工利益分配，否则相应按比例扣减其工资总额。第三、极力推进工作作风转变，解决各级行机关工作效率不高的问题。一是进行功能整合，提高办事效率。首先，取消审计部门按照工作底稿积分计酬的考核制度，对检查监督部门职能进行整合，建议各级行所有部门自律监管归口审计部门，杜绝重复检查。其次，对现有规章制度进行整合。二是改变营销方式，增强服务意识。三是切实转变机关工作作风。切实履行上级为下级服务职能，坚决杜绝内部公关现象，依靠基层，相信基层。全面推行限时办结和

37、公开办事制度，特别是省级分行机关要整合处室职能，简化工作流程，提高办事效率，为基层行开辟一条办事“绿色通道”。各级各部门领导要进一步改善作风，转变角色，深入一线与广大员工促膝谈心，领会员工真实心情，做到心与心沟通，情与情交融。弄清每个员工心理的疙瘩，有针对性地做疏导工作，反复向员工讲明银行改革的必要性和紧迫性，克服其心理障碍，消灭不良情绪，增强自信心，树立强烈的发展意识、竞争意识、风险意识。在同等条件下，优先解决好职工子女就业、入学、职工个人脱产学习、职称聘任、工资晋升等实际问题，切实为基层员工查实情、说实话、办实事。 第四、强力推进合规文化建设，解决违规经营和各项工作流程不规范的问题。各级行

38、要结合合规文化教育活动的开展，坚持以业务经营为中心，整合和规范业务经营管理流程。一是理顺服务流程。二是完善绩效管理。要成立绩效考评和薪酬分配领导小组，研究适合本行的绩效考核系统，加强对绩效考核和工资收入分配的管理。按照省分行工资分配改革办法的要求，研究对各二级分行机关各部门及员工的具体考核办法。对前台部门要以定量化的绩效指标考核为主，促进前台部门履行直接经营的职能；中后台部门要以前台的经营成果和自身管理、服务、风险控制等职能履行情况为主要考核内容，促进中后台服务业务发展；建立前、中、后台目标联动机制，考评结果与薪酬分配挂钩，引导中后台员工转变观念，改善服务。研究对营业网点的考核。依据不同机构职

39、能和功能，制定针对管理型支行、单点支行和直管网点的考核指标体系以及费用、薪酬分配方法。扁平化后的二级分行对直管网点的薪酬分配，原则上由市分行直接考核到人。并确定直管网点与市分行前台部门的利益分成比例，建立成果分享机制，以调动直管网点在法人客户业务信息发现、营销支持、客户维护等环节的积极性，发挥全行的整体优势。三是推行风险控制条线化管理。按照决策系统、执行系统和监督系统相互协调和平衡制约的原则，加强内控制度建设，逐步推行“派驻制”，从组织架构上保障安全运行。进一步健全完善“三道防线”，强化岗位制约、业务部门自律和审计监督，进一步加大监督检查力度。全面完善和推行网点会计主管委派制度和岗位轮换制，加强对网点核算工作的实时监控，配备专职财会监员，通过现场检查和财会监管系统等手段，加强财会监管。实行贷款审查集中，进一步提高业务处理效率和风险控制水平。of rural drinking water sources, protection of drinking water sources in rural areas by the end of the delimitation of the scope of protection, complete with warning signs, isolating network protection facilities