客情关系与渠道维护-来自渠道的告白

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1、客情关系与渠道维护来自渠道的告白痛定思痛，反省某全国出名品牌（如下化名“GN”）云南销售渠道的建立和发展，从辉煌走向衰退，前后但是5年时间。我们不能不为之痛心疾首：她们没有被强有力的竞争对手打败，却败在了自己手里。笔者作为其市场的关注者，行文的目的在于忠告公司，并期盼其重新雄起。一、市场突破GN1994年进入云南，从几十万做到几百万，用了近三年的时间，历经艰难。1997年9月中旬，GN在全省范畴内率先开发人人觉得冬季已近、暂不适宜投入的瓶装水市场，以坚定的决心和空前的投入，充足调动起了特约经销商的推广积极性。大规模、强有力的铺货工作，在高频率强大的广告支持下开展得有声有色，为来年的市场全面启动

2、和旺销打下了坚实的市场基本，到年度，在厂方控制定货量的状况下，全省仅重要的4户特约经销商的订货金额就已超过300万元。GN水呈现出明显的启动和旺销迹象，其重要竞争对手发现形势不对时，GN早已脱颖而出，占据了省外来水第一品牌的霸主地位，发明了淡季不淡、4个月启动市场，并迅速进入旺销的营销奇迹。更令人兴奋的是，由于GN水市场的全面启动和进入旺销，带动了其乳酸奶市场的迅速走畅，特别是1998年春上市的EC能，在AD奶的通道中顺利铺市，且呈现出明显的强劲走势，这是其她新产品上市历来没有过的。而其竞争品，在GN的全面狙击下，则开始体现出明显的力不从心的疲态。那时，GN全体经销商都沉浸在一种成功的喜悦中：

3、我们终于以水为龙头，在整体走势上超过了竞品，压倒了竞争对手。进入1998年，春节刚过，GN水销量便直线上升，价位也随之节节攀高。到5月，经销价与订货价相比其升幅已达43.75%，而销量仍不见减缓。当年GN系列产品的总销售额一举突破了4000万元大关，与最重要的竞争对手的差距大大缩小，而GN水无疑已是外来品牌中的第一。如果人们联想一下该年国内长江流域的历史性洪灾，及当时云南长达2个多月的持续大范畴的降雨，再加上常常性的断货，大概就不难理解“奇迹”之说的真正意义了。然而，就在云南GN市场一派繁华之时，骄傲、自大、懈殆的乌云已开始在GN方面的业务人员中蔓延开来。二、昙花一现水市场在1998年启动后，

4、由于上年度筹划失当，致使GN水严重供应局限性，而同步其水线却处在停产状态。从1998年5月起到10月初正，其经销商主线进不到水。长时间的断货使渠道由饥饿状态转化为萎缩状态，特约经销商们再三呼吁规定改善供应，但得不到解决。此时，始终对GN水市场虎视眈眈，却被压得抬不起头来的竞品水抓住这一大好时机乘虚而入，展开了全面而剧烈的攻势，成果GN水铺货率迅速下滑，而竞品水的铺货率却直线上升，在个别区域甚至一举将GN水扫地出门。后来年终当GN水基本能正常供应时，一是季节已入冬，二是竞品水已大行其道，GN水不得不重新铺货，重新做起。然而，此时的经销商由于有了教训，已失去了当时的热情，加之GN方面多次提高经销价

5、，竞争优势被大大削弱，虽然靠着本来的惯性走出了疲态，但在某些区域已无法重振雄风。更严重的是，就在市场状况刚有所改善之时，从12月起，周边省份的GN水又开始以超低价大举冲击云南，全省范畴内水的主销区无一幸免，且得不到及时有效的制止。真正的特约经销商的货出不去，而冲过来的水却热销异常。全体特约经销商无可奈何，怨声不断，而那些已转向竞品的经销商却大获全胜。经此内外冲击，加之强烈的对比，严重打击了忠诚于GN的特约经销商。经销商队?榫亩。旧硕訥N的信心，失望与不满情绪迅速扩散，销量开始下降。经销商的悲观、应付加速了GN市场的全面败退，而其总部迟迟未予应有的注重。面对经销商的搞议和规定，GN方面似乎并不着

6、急，虽多次许愿却未见兑现，迟迟不采用措施，对经销商在长达半年的时间里因被冲货而蒙受的损失也未予弥补，仅对既有库存做了些补贴，是谓“表达表达”。就是在这种状况下，到1999年7月以GN云南公司经理及重要骨干集体辞职为标志，GN在云南市场的销售形势浮现重大转折。部分特约经销商不堪断货、被低价冲货之苦，被迫把目光转向竞品，GN销量全面滑波。以景洪市为例，其水销量由月0余件猛跌到3000余件，且呈继续下降之势，在竞品面前束手无策。GN的竞争对手迅速而有力地、毫不留情地捡走了本属于GN的果实。GN全体特约经销商和GN一起通过一年多的不懈努力才开垦出的沃土，却拱手让给了竞品，让给了竞争对手，而这并不是由于

7、竞争对手的强大。三、打江山难，守江山更难GN之因此有1997、1998年度的成功，是由于它真心依托经销商，真诚地与经销商同担风险，共享利益，加之前些年坚持不断的网络建设、品牌建设也发挥出去了巨大的作用。但是，随着市场状况不断向好，GN内部的某些问题，特别是在对经销商的态度、营销原则等方面的“成功病”开始暴露，漠视与经销商的关系，仗着产品好卖动辄以取消特约经销资格相威胁，客情关系日益紧张，致使网维护工作严重受阻。虽然有些问题看来关不算大，可事实却无情地证明它的破坏性并不小。诸多时候她们似乎觉得经销商就是爱“争利”，并故意无意地纵容特约经销商之间互相杀价竞争，以实现短期的销量增长。经销商的利润失去

8、有效保障，无奈之下，部分特约经销商为谋求自己公司新的利润保障而开始接手竞品，但立即遭到GN方面的强烈反对，由于这个因素有相称一部分特约经销商被取消了特约经销资格，到1998年年中约有近三分之一的特约经销商退出了其经销网。经销商大多周旋于众多的产品中，热衷于高利或旺销的成熟产品，一般不乐意去开发新市场，而一旦新市场开发成功，理钡玫较嘤暮侠砘乇裨颍炭谐乃型度胛抟煊诎兹樱踔潦堑固顺獭谏萄陨蹋茏蜃恍芯吞樱彩抢媸谷弧?nbsp;其实，GN也像多数厂商同样还是比较注重销售渠道网络建设的，问题是网络建立起来后，却忽视了维护。使经销商产生出这样的印象：一方面能共同创业，却不能同享市场；一方面盲目地觉得我的产品

9、是畅销货，你不做，等着要做的人多得是，轻视经销商做市场、维护市场的事实而视经销商为靠某个产品发财的高档“乞丐”。在思想上轻视经销商，必须带来在行为上漠视经销商的利益。这一点在GN水断货及冲货事件上明显体现出来。长达半年的断货，给竞品以可乘之机，致使GN水市场严重萎缩，经销商本可赚的钱没有赚到，产销双方后期的努力又付诸东流。再加上，在夏季北方市场水旺销时，就减少给云南常常性供货以保证供应北方，导致云南常常性断货；到秋冬季，北方市场水销不动了，回过来又压向云南，导致渠道巨大的消化压力。而既有的特约经销商，就是在断货最严重、受冲击最厉害的时候，宁愿不赚这份钱，也没有一种参与低价水的倒卖或转向经销竞品

10、，其忠诚限度可想而知，但在经历了反复的打击后积极性已受到严重挫伤，徒叹奈何。四、营销务必抓核心建立一种稳定、高效的营销网络是市场营销的基本点，这样的网络不仅可以货畅其流、款畅其流，还能有效地影响产品生命周期的发展变化，增进产品的成长，延长产品成熟期的时间，延缓产品的衰退。同样，如果网络运营不当，也会起到相反的作用。如果经销商只有付出没有收获，随之而来的自然是由信心极高的参与者变成旁观者。从这个方面讲，也可说是成也网络，败也网络。核心在于如何看待构成这个网络的众多经销商。建网络难，维护网络更难。在市场中做产品、搞销售，建立并维护好营销网络，疏通销售渠道才是市场营销的实质所在。因此为销售而销售，为

11、回款而营销，无异于舍本逐末。更重要的在于营销网络在合伙发展中能否真正做到有难同担，有富同享。要弄清晰市场营销究竟营什么，究竟怎么营。我们觉得市场营销的核心点在于如下五个方面：1.讲品牌形象，不能不关注客情形象客情关系是市场关系中最复杂，也是最有说服力的一种关系。客情形象，说白了就是合伙双方在对方心目中的使用价值形象，它决定了对使用伙伴的选择。一种好的品牌虽然可觉得经销商树立自身形象发挥一定的增进作用，却不是经销商自我形象的自身。经销商可以选择这个品牌，也可以选择那个品牌，这种选择能力来自于经销商自身的公司形象与营销实力。反之对厂商而言，选择经销商的能力取决于其自身的品牌形象与产品的可销限度和获

12、利能力。只有当这两者互为注重，并有也许互为依赖、共同发展时，才干达到统一，结为同盟。GN之因此1998年断货长达半年之久，仍能奇迹般地重新收复大部分被竞争抢去的市场，是由于经销商们对其客情形象的信心尚未完全丧失，还对GN的市场竞争能力和实际获利能力有些但愿和信心。而在经历了1998年终至1999年7月低价水的冲击后，GN的客情形象严重受损，经销商开始怀疑厂商在运用经销商，产生了做GN究竟能不能赚钱的疑问，军心动摇的成果自然是销量的下滑。因此，应当说良好的客情形象是品牌形象的重要构成部分。2.不可忽视的指标：销售渠道相对于竞品的获利水平GN由于种种因素，长期以来其系列产品的出厂价始终高于其重要竞

13、品，而它仍能发明压过竞品的优秀业绩，其相对稳定的价格体系不能不说起到了重要的支持作用。但后期GN云南市场由于水的下滑而带动其整个销量的下滑，除了连锁反映外，尚有一种重要的因素是，GN高估了新推出就较成功的EC奶对同类性质的AD奶的替代作用，而人为地裁减仍十分抢手的AD奶，盼望以此一举击溃品种单一（只有AD奶）的强大对手。成果发现，EC奶在AD奶断货相称一段时间后，销量不仅没有上升，反呈疲态，不得已才不得不恢复了AD奶的供应。但是，这一次失误又给了其竞品一种绝好的机会：竞品自身就具有的低价格优势由于EC奶的高价位而更加如鱼得水，销量和市场占有率迅速攀升，不久就把GN甩在了背面，到GN恢复供应AD

14、奶时，大势已去，经销商也无回天之力。当时，就云南市场而言，GN的AD奶是刚走旺的品种，且只有这个产品对竞品最具竞争力。因此，经销商曾主张将AD奶压到最低价，与竞品打价格战，提高GN的市场占有率，对因减少AD奶的价格而少赚的利润，就用EC奶的较高赚钱来弥补。但是，十分遗憾这个建议被那些相信“替代战略”能致对方于死地的人一笑置之。事实上，“替代战略”只考虑了自身的产品优势（EC奶是在AD奶的基本上加入新成分的新一代产品），而忽视了竞品的价格优势。在品质相称、零售价相似的状况下，零售商肯定选择进价低、获得高的竞品，并且在品牌并未一边倒到指牌购买的状况下，零售商自然乐意一方面推销获利更高的商品。市场营

15、销的主线就是构造一种一方面能被消费者接受，又苁钩毯途潭伎苫窭募鄹裉逑担谜飧鎏逑怠飧鎏逑档墓丶谟谙颜吣芙邮艿闹斩讼奂郏闶奂郏诹闶奂垡欢那榭鱿拢痰幕窭皆蚴遣废酆没档闹匾颉；窭礁咴蚓掏度氪螅愿撸肪妥叩煤茫粗俸玫牟芬材岩陨狭俊?nbsp;要尊重消费者，又要保障经销商利益，还必须体现厂商的利益，这三者间要达到完全的统一几乎是不也许的。要解决这个矛盾，只能运用消费者的层次差别，发挥产品品种多的优势，采用以盈补亏、平均获利水平的措施展开竞争。我们不妨把这种措施称作“层次营销”，即根据产品的价格水平不同，把产品分为主打产品、获利产品和形象产品。主打产品（如GN的AD奶），即以低价位抢占市场，扼制竞争，主攻普及

16、率和销量，使生产或销售迅速达到一种抱负的规模，保本甚至微亏，以打通渠道、打开市场、压制竞品为目的。获利产品（如GN和EC奶，由于无同档次竞品，则可提高获利水平），即以合理的获利水平顺着主打产品打开的销路迅速达到消费终端，占领竞品临时不能进入的新市场，既求销量也求获利，发挥规模效益，拉开与竞品的差距，加速公司的发展壮大。形象产品，即以高质高价入市，随销售网络销售，主攻品牌形象建设，在赢取超额利润的同步，树立高品质、高回报的品牌形象，增强公司的竞争力和发展后劲。主打产品、获利产品和形象产品，在不同的竞争阶段也有也许更迭变换。当主打产品过度竞争，利润严重摊薄，市场萎缩，销量下滑严重时，就会失去意义而

17、被裁减，这时获利产品则有也许由于竞争的加剧，获利水平的平均化，而成为主打产品。固然，法无定法，这是要取决于市场竞争的状况和成果。3.市场营销不仅仅是铺货率，增进消费才是惟一出路产品入市，最重要的生死关就是消费，没有消费就没有终端销售，零售停滞则势必反过来祸及经销商直至厂商。某出名果汁在云南市场上，从80%以上的铺货率，到一年前铺货率几乎降至零，表面上看是果汁市场尚不成熟，但我们觉得很重要的一点是，厂商方面，特别是其云南省总经销并不肯真正地下功夫，在渠道利益分派中的短期行为非常明显。在铺货率上去后，虽然零零星星上过某些广告，但基本上是在应付经销商的强烈规定，致使整体有效的广告支持迟迟跟不上，从而

18、最后导致零售终端因滞销而全面退货，各地分销商从维护客情形象的长远利益着眼，不得不接受退货，因此而蒙受了不同限度的经济损失。该果汁从入市到全面萎缩、败退，前后但是一年，终于没有在云南走红。这件事教会了不少经销商，在厂商没有投入或投入没有真正的位前，坚决不做市场开发。诸多厂商均有这样的观念：货没有铺开时，上广告也是白费钱。对此我们不敢苟同。一者广告不也许立竿见影，它有一种潜移默化的过程，起的应是宣传、引导，减少市场导入阻力的作用，它应是超前的而不是滞后的。两者新产品上市，即便有广告支持，铺市工作难度也相称大。广告滞后有也许导致产品滞销，而零售商一旦对产品产生“不好卖”的印象，就会带来退货或不肯再销

19、售的后果。这就是我们说的市场“夹生饭”。因此，市场营销应当在注重铺市工作的同步，充足注重终端的消费拉动工作。4.保障渠道利益，是成功营销的前提产销双方不可避免地存在着争夺利益的矛盾，必须兼顾双方的规定和利益，只有在产销双方均能获得合理利益的基本上，合伙才干长期，利益一边倒的所谓市场营销是短视的体现。渠道维护的主线任务就在于：在不损害厂商利益又能为消费者接受的原则下，尽量大的努力保障渠道利益。其重要工作涉及：（1）协助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。（2）加强广告、促销支持，减少商品流通阻力，提高商品的销售力，增进销售，提高资金运用率，使之成为经销商的重要利润源

20、。（3）协调厂商、商商之间的关系，保证经销商把更多的精力投入到搞好销售上，使经销商切实感到这种合伙是有价值的。（4）对经销商负责，在保证供应的同步，妥善解决好销售过程中浮现的变质、价格大起大落、顾客投诉、退货、竞品竞争、周边市场冲货或低价倾销扰乱市场、产品滞销等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。（5）加强沟通，以协作、协商为主，以理服人，及时协助经销商消除疑虑，平衡心态，引导和支持经销商向有助于产品营销的方面转变。力诫觉得自己的商品是畅销货，就可以无理地干涉经销商的经营自主权的意识。5.利润链不断，市场营销不败GN人为地中断AD奶的供应，而用EC奶取而代之，不管其目的如何，最后的成果却

21、南辕北辙。究其因素，正是由于AD奶的停止供货，经销商、零售商忽然失去了一种十分畅销的商品，使得AD奶的竞品得以乘虚而入。这就好比一链条。在厂商这里，一环是AD奶，一环是EC奶，两环互为关联，当AD奶被取走时，其压制竞品的作用就失去了，EC奶随之就失去肆拥悖刺跻簿投狭恕诰蹋乇鹗橇闶凵陶饫铮睦罅刺跏遣荒芏系模虼怂捅匦胗每赡艿奶娲啡员掀淅罅吹耐暾托谩?nbsp;从产品生命周期看，一般而言，导入期为投入与厚利正比并存期，利润率高，投入和风险也大，且销量有限。由于铺市、促销等工作需要大量投入，往往难以赚钱，甚至也许亏损。因此，这一时期的经销商往往体现为忠诚度不高，动摇性大，较难沟通。这就规定在强化沟通的

22、同步，予以合适的获利空间以建立或维持合伙关系，以待产品进入成长期。成长期为投入减少与合理获利并存期，赚钱成为现实。此时期的经销商往往体现为忠诚度提高，信心加强，沟通也变得容易起来。但后期的营销支持仍应保持强势，以巩固前期的工作成效，推动产品步入成熟期，扩大产品销售规模。成熟期为旺销与薄利并存期，这一时期投入大幅度减少，经销商的利润率也降至极点。但由于零售商销售的积极性高，因而销量迅速上扬，产品极易出手，经销商则薄利多销，可观的销量使经销商的赚钱规模得到扩大。经销商忠诚度进入高潮期，沟通几乎没有困难，积极性极高。但后期在利益的驱动下，随着竞争者的加入和无序竞争，导致产品价格的混乱和极不稳定，经销

23、商的信心与忠诚度开始动摇，销售积极性下降，产品便开始步入衰退期。衰退期为销售与获利正比下降期，销量与获利能力的同步下降将大大挫伤经销商的销售热情，这时与经销商的沟通并不太困难，但合伙会变得困难起来。经销商为规避经营风险会减少进货，压缩库存。同步，在没有外力的作用下，开始把人力、物力和财力向获利更高且有保障的正处在成长期或成熟期的产品转移。从产品的四个时期的不同特性来看，销售渠道的一旦建成，我们就必须考虑根据产品从上市到被裁减的规律特点，构造一种合理的产品链，以保持经销商获利能力向上的基本走势，我们不防把它称为利润链。当一种（或部分、下同）产品进入衰退期后，就应当有另一种产品进入成熟期替代前一种

24、被裁减的产品维护渠道的较高获利能力，从而避免渠道与产品一起衰退、消灭导致资源挥霍。这就规定我们构造这样一种利润链：即有不同产品或品种处在不同的发展时期，当一种产品进入成熟期了，就有另一种产品进入成长期，以此类推，流通于渠道中的产品就能周而复始，生生不息，使渠道始终处在较高获利能力状态，始终延续和发展下去。AD奶和EC奶的替代之因此没有获得成功，是由于GN没有注意到两种产品所处的生命周期，人为地硬要将刚进入成熟期的AD奶强行裁减，而用刚进入成长的EC奶取而代之。此举无意中切断了销售渠道的利润链，损害了零售商的利益，给了竞品以可乘之机，获得的成果便只能是与初衷截然相反。因此，市场营销必须科学合理地运用产品生命周期原理，构造一种错落有序，持续不断的产品链，保证营销网络得到永不间断的利润链支持。