论建筑工程项目成本管理问题与对策

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1、中国科技论文在线论建筑工程项目成本管理问题与对策 李新宏，杨大卯作者简介：李新宏，女，教师. E-mail: 3933359651.5Liaoning Technical University, Mechanical Engineering Department of Industrial Engineering;Liaoning Technical University, Mechanical Engineering Department of Industrial Engineering辽宁工程技术大学机械学院工业工程系;辽宁工程技术大学机械学院工业工程系123000;1230001394

2、1883890;1394188389013941883890;13941883890辽宁省阜新市中华路47号;辽宁省阜新市中华路47号393335965;393335965李新宏，女，教师;杨大卯，学士李新宏;杨大卯Li Xinhong;Yang Damao李新宏1.51.51.51.51.51.51.51*|*专著*|*张育波.建筑企业成本核算与费用控制及管理实务全书M.北京：中国科技文化出版社，2007.2*|*专著*|*尤建新.质量观念与质量成本管理方法创新M.石家庄,河北人民出版社,2001.3*|*专著*|*孙三友,于东东.建筑工程施工成本管理体系M北京,中国建筑工业出版社,1998

3、.4*|*期刊*|*王道杰.质量成本的核算、分析与控制J.宁夏电力,2001(2):20-22.5*|*专著*|*王济川.建筑工程质量控制与事故分析M.武汉:中南工业大学出版社,1998.6*|*专著*|*杨南方、尹辉.住宅工程质量通病防治手册M.北京:中国建筑工业出版社,1995.7*|*期刊*|*杨孟义.施工企业的质量成本核算J.建筑,2008(2):10-13.*|1|李新宏|Li Xinhong|辽宁工程技术大学机械学院工业工程系|Liaoning Technical University, Mechanical Engineering Department of Industrial

4、 Engineering|李新宏，女，教师|辽宁省阜新市中华路47号|123000|393335965|13941883890|13941883890|2|杨大卯|Yang Damao|辽宁工程技术大学机械学院工业工程系|Liaoning Technical University, Mechanical Engineering Department of Industrial Engineering|杨大卯，学士|辽宁省阜新市中华路47号|123000|393335965|13941883890|13941883890论建筑工程项目成本管理问题与对策|Cost of construction

5、project management issues and countermeasures|- 8 -（辽宁工程技术大学机械学院工业工程系）摘要：工程项目成本管理，是工程项目管理的三大目标(成本、进度、质量)之一，是依据客观经济规律，对施工项目成本进行预测、计划、核算、控制和分析，使企业以尽可能少的支出，完成尽可能好且尽可能多的工程，取得尽可能多效益。当前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。关键词：工程项目；成本管理；管理问题；对策中图分类号：

6、TV544Cost of construction project management issues and countermeasuresLi Xinhong, Yang Damao(Liaoning Technical University, Mechanical Engineering Department of Industrial Engineering)Abstract: Project cost management, project management is the three objectives (cost, schedule, quality), one is bas

7、ed on objective economic laws, the construction of the project cost forecasting, planning, accounting, control and analysis, to enable enterprises to as little as possible Expenditures, as well as possible and as much as possible to complete the project, to obtain as many benefits. Current building

8、construction enterprises in the project cost management, there system is flawed and not higher level of management problems, resulting in large costs, low efficiency of the bad situation. This project cost management for the problems in the process of analysis and discussion and put forward correspo

9、nding countermeasures.Key words: Project; Cost Management; Management;Strategy0 引言建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。随着建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现成本管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地

10、降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。 1 建筑工程成本管理的意义建筑工程项目成本管理是指对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，实现项目施工成本最优化目的的过程，其以施工过程中直接消耗为对象，以货币为主要计量单位。建筑工程项目管理的最终目标是提高企业效益，而成本的高低则直接影响效益的多少，因此，建筑工程项目成本管理具有重要意义。1.1 加强项目成本管理是建筑企业外部经营环境的要求计算机及网络技术在施工管理中的应用使建筑技术环境取得了最大的进步。计算机提高了工程项目管理效率，为成管理提供了技术基础；网络技术的成熟，大量建筑材料网站的出现，使得项目施工成本日益透明化。建筑市场

11、环境市场竞争变得日益激烈。1.2 加强项目成本管理是建筑企业战略发展的需要随着我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点开始转向内部管理，通过管理提高企业竞争力。从企业成本战略的角度来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息管理成本，否则将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。1.3 加强项目成本管理是实现经济效益的内在需要一个企业存在的意义不仅在于满足国民经济发展和人民物质生活水平不断增长的日益需求，也在于追求企业的经济效益的最优化。在建筑行业，项目经理作为最基层的管理组织，其全部管理行为的本质是运用项目管理原理和各种

12、科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。12 工程项目成本管理中存在的主要问题2.1 材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。2

13、 2.2 分工过于死板，缺乏左右联系性在我国许多工程项目中，工程项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，管现场施工的只负责施工生产和工程进度，搞技术的只负责现场施工技术工作和工程质量，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作，管验工计价的只负责给协作队伍的验工，与材料、机械人员不进行认真沟通，该扣除的有关费用没有扣除或没有完全扣除，严重侵害了公司的利益，项目经理也只是在形式上执行一些既定的制度，而不在落实和完善机制上下工夫。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，变相地提高材料成本，即使是材料

14、在采购管理上没有一点漏洞，使用上没有一点浪费，成本还是降不下来。2.3 成本管理意识不强有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主总包分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。2.4 人员素质不高，责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践

15、经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。 2.5 成本核算留于形式，指导意义不大一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人

16、员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。32.6 工程项目工期成本的管理和控制差工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的一个重要条件。每个工程项目都有其特定的工期要求，工期的改变往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够，项目经理部虽然对业主要求工期与合同工期有明确的要求

17、，但对业主无端地改变工期引起的成本变化认识不足，对工期与成本的关系很少甚至没有进行深入研究，有时会盲目地赶工期造成工程成本的额外增加，有的无限制地拖延工期，造成工期成本的增加。2.7 工程项目质量成本的管理和控制差质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的所有必要费用及因为未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成无原则地大幅度提高工程质量，大大增加了提高工程质量所付出的质量成本，使效益不理想，企业严重亏损，资本积累不足。有的项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指

18、数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，增加了成本支出同时对企业信誉造成不良的影响。2.8 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制工程项目成本管理活动只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效。目前工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目经理，没有形成完善的成本管理体系。例如有的工程项目，因工程质量问题导致返工，造成直接经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使公司蒙受巨大的损失。还有的项目中技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目经理部节省了几十万元的支出

19、，而项目经理部和企业认为这种情况是其份内的工作，不进行奖励，也不给予肯定，在一定程度上挫伤了技术人员的积极性，不利于项目经理部更进一步的技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。3 工程项目成本管理问题对策分析3.1 建立和健全各项原始记录，加强材料管理原始记录是生产经营活动的第一手直接记录，是编制成本计划，制定各项定额的主要依据，是成本管理的基础。原始记录是否健全，记载是否真实，在一定程度上反映了企业的管理水平，因此，企业要建立各种原始记录的责任制，统一规定各种原始凭证的格式、内容和计算方法以及填制、审核、传递、整理和存档等制度。一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成

20、本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据4。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和

21、浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。3.2 强化经济观念，树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从专案管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。比如节约光荣，浪费可耻，建名牌工程，创最佳效益等等5，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。 3.3 完善成本管理办法并设置专职

22、主任经济师，协助项目经理抓好项目的经营管理工作通过调研发现，大约有60的专案经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的专案成本管理办法，如专案质量成本管理办法、工期成本管理办法、专案招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使专案的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。项目经理是施工项目的第一责任

23、人，他要对施工项目的全部管理工作负责。主任经济师可以协助项目经理开展项目的经营管理工作，协调各系统的管理人员开展工作，提高办事效率。3.4 加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感 各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制

24、对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。 3.5 抓好成本责任制的制定和落实工作，实施对施工成本跟踪考核，进行动态控制 施工项目的成本管理是项目全员性的工作，要确保项目施工成本责任目标的实现，就要按照“以人为本”原则，充分发挥项目

25、每一位管理人员的积极性。同时要通过实行成本责任制，用制度管人和管事。 为了加强工程项目施工成本的动态控制，企业应建立工程项目施工成本跟踪考核制度，成立成本跟踪小组，每月对工程项目施工成本进行考核和签认，以便共同分析工程项目施工成本升降原因及存在的问题，及时进行纠正，达到控制成本支出的目的。3.6 从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要

26、求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少6。它们互相交叉作用，必须找到一个质量成本最低的理想点。 应正确对待和处理质量成本中几个方面的相互关系，即预算成本、质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进的技术方案，最优化的施工组织设计，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程质量成本。项目经理部也不能盲目地为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，从而导致施工产值很高，经济效益低下的被动局面。 3.7 从工期成本控

27、制上要效益 正确处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对建筑施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，也不是越长越好，而是需要通过对工期的综合预测并合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证正常工期而采取的所有措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于各种施工环境及自然条件等引起的，也可能是内部因素造成的，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，称其为工期损失。相对来说，工期越短

28、，工期措施成本越小；但当工期缩短至一定限度时，工期措施成本则会急剧增加。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相对较小，通常情况下不给予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失在正常施工工期成本中可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着工程正常的展开，管理人员经验的积累也会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就能找到一个工期成本最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本这两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件

29、的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，或者盲目地按照业主的要求，抢工期、赶进度，增大工期成本。3.8 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制 责权利相结合的成本管理模式和机制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立，并形成一套完整的监督机制。 项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的领导核心，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界

30、定，给予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定的奖励或处罚去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局7。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无交叉重叠现象，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮现象，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，形成完善的责权利相结合的成本管理体制，充分调动职工的积极性和主动性。成本管理监督制度也要进行建立和完善，企业是项目的决策者和最终受益者，公司出台的有关成本管理办法，要从细节上进行完善，保证项目经理部能够切实实施，在落实上建立良好的监督机制，既给予项目经理

31、部一定的权利，也要受到企业制度上的制约，这样才能保证成本管理体制起到应有的作用，才能发挥广大员工的潜能，调动其参与管理的积极性。4 工程项目成本管理其他可行对策分析4.1 建立物流管理制度 加强工程物资计划、采购、存储、领用等流转过程的管理与控制，是施工企业成本控制中的重中之重。因为，材料费用占成本的比重最大，降低成本的潜力也最大。材料节约的主要环节在计划和采购，而材料的准确计量是控制的基础。物资的收发、领退过程中都必须有准确的计量制度和完备的验收手续，包括对材料的提货、入库、出库的计量验收，从而保证成本中的物资消耗部分，得到如实反映，以便准确地计算成本，并对其进行合理分析、考核。4.2 建立

32、信息化成本核算体系 建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。4.3 正确处理生产消耗同生产技术、生产成果的关系 企业必须结合经营管理的实际情况，把抓生产消耗同抓生产技术结合起来，挖掘节约消耗潜力。同时要反对两种倾向：既不能不顾工程质量，片面强调降低消耗，以至偷工减料，粗制滥造

33、；也不能不讲成本，单纯追求工程质量。4.4 运用价值工程理论有效地控制施工项目成本 价值工程的目的就是力图以最低的成本使产品或作业实现其应该具备的发必要功能。分析用户的心态，都想买到物美价廉的产品或作业，因而必须考虑功能和成本的关系，即价值系数的高低。同时，也提示施工企业可以通过各种途径提高产品或作业的价值。如功能不变，成本降低；成本不变，功能提高；成本略有提高，功能大幅度提高；功能略有下降，成本大幅度下降。4.5 抓好成本预测、预控，认真履行经济合同并完善合同文本，避免法律损失 项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施

34、工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。 施工的各种经济活动，都是以合同或协定的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。 要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗； 要加强经济合同管理人员的工作责任心； 制定相应固定的合同标准格式。4.6 选择、

35、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、

36、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。 5 结论 当前，施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。 参考文献 (References)1 张育波.建筑企业成本核算与费用控制及管理实务全书M.北京：中国科技文化出版社，2007.2 尤建新.质量观念与质量成本管理方法创新M.石家庄,河北人民出版社,2001.3 孙三友,于东东.建筑工程施工成本管理体系M北京,中国建筑工业出版社,1998.4 王道杰.质量成本的核算、分析与控制J.宁夏电力,2001(2):20-22.5 王济川.建筑工程质量控制与事故分析M.武汉:中南工业大学出版社,1998.6 杨南方、尹辉.住宅工程质量通病防治手册M.北京:中国建筑工业出版社,1995.7 杨孟义.施工企业的质量成本核算J.建筑,2008(2):10-13.