战略管理的设计、实施和评估

《战略管理的设计、实施和评估》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理的设计、实施和评估（10页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、战略管理的设计、实行和评估摘要：战略的形成重要由四部分构成，即经营宗旨拟定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个环节的工作实现四个目的：明确一种机构或公司的宗旨；建立起若干年之后的奋斗目的；选择适应自己机构或公司的战略；制定实行战略的相应政策。公司或机构的宗旨是非常重要的，宗旨是使一种公司区别于其她同类公司的有关公司目的的陈述。外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量:经济力量。社会文化和环境。政治和法律。技术。竞争对手。内部环境因素的分析重要涉及公司或机构的管理、市场营销、财务会计、生产作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。战略分

2、析与选择阶段是公司或机构在战略形成过程中的最后一种阶段，也是最核心的一种阶段。战略分析和选择将决定着公司的发展和命运。美国专家费来德大卫在战略管理措施一书中，觉得战略的形成重要由四部分构成，即经营宗旨拟定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个环节的工作实现四个目的：明确一种机构或公司的宗旨；建立起若干年之后的奋斗目的；选择适应自己机构或公司的战略；制定实行战略的相应政策。一、拟定宗旨公司或机构的宗旨是非常重要的，正如美国出名的管理学者彼得杜拉克(Peter.Drucker)专家所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是导致一种公司或机构经营失败的唯一因素，也是最重要的因素。”那么宗

3、旨的定义是什么？根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一种公司区别于其她同类公司的有关公司目的的陈述。美国管理学者迈克吉尼斯（Vern,McGinnis）专家觉得，一种良好的宗旨陈述应涉及五方面的内容：应当明确公司是什么和但愿成为什么；在战略上容许公司发明性地发展，而在战术上限制公司进行某些冒险行为；使本公司或机构有别于其她同类型的公司或机构；应指出作为评价公司目前和将来活动的框架；陈述应当精确明白，易于被整个公司或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应涉及如下九个方面的内容：顾客，产品服务，市场，技术，关注生存、增长和赚钱，哲学，自我意识，对公共事

4、业的关注和对公司内部职工的考虑。二、外部环境因素的分析外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：经济力量。美国众多的学者研究表白，共有项经济因素的变化也许给公司带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：（）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的以便限度，股票市场的动向；（）外经贸政策，即进出口状况，劳动力和资本输出的变化；（）财政政策，

5、即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（）国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。社会文化和环境。影响公司战略的重要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达项，但重要的因素可分为四部分：（）社会因素：家庭构造的变化、离婚率的高下、单亲家庭的增长、小朋友生长和保健的状况、社会职责感；（）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化老式的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差别；（）环境因素。对

6、自然环境的保护、废品再运用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。政治和法律。一般影响公司的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、公司法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的变化。政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国公司的态度等。技术。随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给公司生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对公司的产品、服务、市场供应者

7、、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。竞争对手。竞争对手一般来自相似行业，甄别竞争对手重要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目的和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略获得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的公司一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的公司更不出版和发布任何财务和市场营销方面的信息和资料。有关竞争分析中的行业分析，美国哈佛专家迈克尔波特提出出名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和既有公司竞争对手的分析；读者感爱好可以阅读年出版的竞争战略（作者：迈克尔波特，

8、陈小忆译）一书。三、内部环境因素的评价内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不同样的主线点在于，公司或机构内部可以控制自己内部环境。内部环境因素的分析重要涉及公司或机构的管理、市场营销、财务会计、生产作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。内部管理分析。管理因素的分析内容重要涉及筹划、组织、鼓励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是互相影响、互相依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的筹划职能更为明显，这里所指的筹划重要针对公司或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实行阶段来讲，波及到组织、奖励、人事三项管理职能；组织管理重要是指所有的协调职权利关系的管

9、理活动；鼓励管理重要是指调动全体职工积极性的所有活动；人事管理活动重要是指人员安排或人类资源管理；从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证明施成果与筹划相一致的活动。市场营销分析。美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了项市场营销的功能。（）消费者分析；（）购买供应；（）推销产品服务；（）产品和服务筹划；（）价格；（）流通；（）营销研究；（）机遇分析；（）社会责任。社会责任重要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是公司管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承当的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范畴，各个机构或公司与社会的各方

10、利益总是相矛盾的，不也许有一种使得每一方面都满意的战略。但是公司所承当的社会责任需要具体分析，类似中国的公司办社会的现象，从某种限度上也阻碍公司自身的发展。 3财务分析。财务状况是常常被考虑作为一种最佳的评价公司竞争状况的衡量原则，拟定一种机构财务优势和局限性是有效制定战略的基本原则。公司财务因素的变化会变化和终结既有公司战略或实行过程中的战略筹划。美国财务专家James Van.Horne提出，财务管理功能重要取决于筹资决策，投资决策和分派决策。投资决策波及到公司的资金如何在各工厂、各类项目、多种产品三者间分派的问题。一旦战略形成，资本预算决策规定成功地实行战略；筹资决策考虑拟定公司的最佳资

11、本构造和涉及采用多种有效措施增长公司资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个核心的财务比率可以表白一种公司的筹资决策与否有效。一种是负债与股东总资本的比率（也称债务与自有资本比率），另一种是总债务与总资产的比率（也称债务与资产比率）。分派决策重要考虑每股分红，分红支付时间与否稳定，再购买股票或股票的保险。分派决策会影响投资者和股东对公司的投资信心和股票在股市上的体现。生产运营。公司生产运营是公司的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，公司的投入加工、生产也不尽相似，但生产运营管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔斯格洛德尔（Roger,Schrode

12、r）提出了生产运营管理中的五项职能或五个决策领域。（）加工系统决策。（）生产能力决策；（）库存决策；（）劳动力决策；（）质量决策。研究和开发（和）。对于研究和开发业务来讲一般有两类，一种是运用公司内部的研究和开发力量，另一方面是运用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的措施有四种：（）如有也许，投资所有可以研究和开发的项目；（）按照总销售额提成投资；（）与竞争对手投入相等的数量投资；（）根据需要来拟定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析公司的研究和开发工作，需要具体分析公司高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，运用公司内外的人才资源共同发

13、展。计算机信息系统（情报系统）。计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实行公司战略管理过程中浮现的多种问题。信息管理系统的核心是公司多种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类核心的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基本上进一步评估，精选其精髓，分析和判断公司战略选择所需要的核心数据。四、战略分析与选择战略分析与选择阶段是公司或机构在战略形成过程中的最后一种阶段，也是最核心的一种阶段。战略分析和选择将决定着公司的发展和命运。一般的做法有三个环节：第一步为投入阶段，也称基本调研阶段，重要涉及内部因素评价表（）、外部因素评价表

14、（）和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，重要涉及分析组合演变措施、战略定位和趋势变化分析措施（space）、波士顿征询集团的四方格措施（）、内外环境九方格模型演变措施（）和大战略模型措施；第三步为决策阶段，重要涉及战略筹划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。如下简要简介这九大模型的特点：外部环境因素评价表，重点放在研究评估公司或机构外部环境中的机会和威胁；内部环境因素评价表，重要用于概括整顿公司在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的核心优势和局限性；竞争评价分析措施，重要是用于理解竞争对手的优势、局限性、战略和目的，也是公司制定战略的重要方面；（Tows）

15、组合措施，是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一公司的战略应发挥自己的优势从机会中获利（so）、克服弱点，从机会获益（Wo）、运用优势，避免威胁（）、使弱点最小化而排除威胁（）；战略定位和趋势变化分析措施（space），表白它们座落在一种有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式浮现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作；波士顿征询集团的四方格措施，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一种分厂或某一部门在公司、市场和行业的地位；从而为多部门的集团

16、公司进行经营组合管理提供重要的根据；内外因素九方格模型：将公司集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以拟定她们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，提成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，提成高、中、低三部分，从而构成九方格模型；大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基本而构成。每一种象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择；战略筹划数量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大战略等几种分析模型基本上，更具有全面综合考虑的特点。以上内容均为定量分析，事实上公司的战略除了定量分析之后，尚有项重要的定性分析：战略选择的文化观念。公司文化为职

17、工提供了一种认同感，鼓励职工为集体而不是只为她们自身利益工作，并可以增强公司作为一种社会系统的稳定性。政治因素。任何机构都面临政治的压力，来自公司内部的政治压力影响到公司领导选择战略，不少人或一部分小团队的代言人也会将个人的利益、局部利益放在首位，而将公司的利益放在其后。为了使公司高层决策者在战略选择中减少或克服各方面的政治压力，做出最佳战略决策，美国两位学者Willian Guthand Milltan提出的五条指引原则会有一定协助：（）同等定局；（）满意度；（）着眼于长远利益；（）普遍性原则；（）谋求在重要问题采用对话的途径。董事会的作用。历史状况表白，大多数的董事会作为局外人并不参与战略管理实行的工作。而当今社会，这种状况已有变化，董事会作为局内人更多地参与机构或公司的战略管理。近来对美国家大公司进行调查，近的董事会报告她们实际参与公司管理过程。在实际生活中，董事会的参与有助于公司的健康发展，同步减少公司内部风险，并可以协调解决公司与社会浮现的各类问题。总之，战略决策者从多种可行的战略选择中找到一种最佳的选择。在这一决策过程中，重要采用某些定量的措施，但并不是定量措施比较即能达到目的，由于她们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。固然，战略选择结束之后，核心还取决于战略管理的实行和控制。